Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА I. Теоретико-концептуальные основы по строения системы конкурент-менеджмента на базе компетентностного подхода 14
1.1. Гносеологические корни и этапы становления компетент-ностного подхода в теории управления 14
1.2. Классификация компетенций в теории управления 42
1.3. Компетенция персонала и компетенция организации как основа современной системы конкурент-менеджмента бизнеса 59
ГЛАВА II. Инструментарий формирования, удержа ния и развития ключевых компетенций в системе конкурент-менеджмента организации 72
2.1. Алгоритм формирования модели компетенций организации в сфере конкурент-менеджмента 72
2.2. Матрица компетенций как инструмент формирования кадрового потенциала организации в системе её конкурент-менеджмента 89
2.3. Инструментарно-методические особенности управления процессом формирования, удержания и развития ключевых компетенций организации в условиях нестабильной внешней среды 102
ГЛАВА III. Совершенствование системы конку рент-менеджмента фирмы на основе реализации принципов компетентностного подхода 122
3.1. Сравнительный анализ различных моделей управления компетенциями в организациях 122
3.2. Оценка влияния моделей управления компетенциями на динамику показателей эффективности систем конкурент-менеджмента организаций 143
3.3. Пути повышения конкурентоспособности бизнеса на основе управления ключевыми компетенциями организации как базисного фактора наращивания потенциала конкурент-менеджмента 171
Заключение 189
Список сокращений и условных обозначений 197
Библиографический список
- Компетенция персонала и компетенция организации как основа современной системы конкурент-менеджмента бизнеса
- Матрица компетенций как инструмент формирования кадрового потенциала организации в системе её конкурент-менеджмента
- Инструментарно-методические особенности управления процессом формирования, удержания и развития ключевых компетенций организации в условиях нестабильной внешней среды
- Пути повышения конкурентоспособности бизнеса на основе управления ключевыми компетенциями организации как базисного фактора наращивания потенциала конкурент-менеджмента
Компетенция персонала и компетенция организации как основа современной системы конкурент-менеджмента бизнеса
Вследствие изменений, происходящих в экономике в начале XXI века, наблюдается существенное обострение параметров конкурентной борьбы как на мировом, так и на национальном рынках1. Кроме того, традиционные формы конкурент-менеджмента ориентированы на внедрение технологий производства и управления, которые основываются на минимизации издержек и являются эффективными лишь на коротком промежутке времени, т.к. быстро копируются и внедряются у конкурентов. Следовательно, возникает необходимость поиска новых инструментов конкурент-менеджмента, которые бы позволяли создать уникальное конкурентное преимущество в длительной перспективе.2
«Конкурент-менеджмент» получил распространение в публикациях современных исследователей теории менеджмента, как «система деятельности, предназначенная для целенаправленного использования энергии конкурентной борьбы». При этом основным результатом действия системы конкурент-менеджмента является конкурентоспособность, которая представляет собой объективную возможность и субъективную готовность фирмы в наибольшей степени воздействовать на рынок путём использования своей конкурентной силы и, применяя свою конкурентную устойчивость, имплементировать все последствия данного процесса для восстановления и развития своей конкурентной силы.3 В литературе, посвященной менеджменту, можно встретить и такое определение: конкурентоспособность представляет собой способность определенного объекта, которая позволяет превзойти его конкурентов в заданных условиях1.
Существенной формой проявления противоречий стратегического управления, влияющей на конкурентоспособность, является недостаточная компетентность персонала2. Данная проблема достаточно ярко проявляется (в форме неудовлетворительного роста качественного потенциала работников) среди факторов, сдерживающих инновационное развитие, в частности, современных регионов3.
Особенностью функционирования современных российских компаний является нестабильность и непредсказуемость внешней среды. При этом совершенствование управления эффективным развитием таких предприятий является одной из ключевых проблем стабилизации российской экономики4.
Управление ключевыми компетенциями организации, реализуемое за счёт развития персонала, в современных реалиях является одним из важнейших аспектов обеспечения конкурентоспособности бизнеса в условиях нестабильной внешней среды. Неслучайно, современные авторы в своих публикациях выделяют именно всестороннее развитие современного работника как основу долгосрочной модернизации социально-экономических отношений в России Развитие человеческого капитала сегодня стало важнейшим фактором экономического прогресса
Многие крупные международные организации разрабатывают и применяют компетентностный подход в управлении начиная с 1980-х гг. Исходя из той тематики, которой посвящены статьи, монографии и конференции, в современных ис 16 следованиях можно выделить целое направление, посвященное проблематике компетенций и их применению.1
Интерес со стороны компаний к использованию инструментов управления компетенциями, в частности, в США и Европе, а затем и в России, был вызван тем, что распространённые на тот момент критерии трудовой деятельности, формулировались для решения узкого круга задач и не носили универсального характера2. При этом компетентностный подход в менеджменте дает возможность создать такой перечень характеристик, который применим к широкому спектру различных видов деятельности3. Такой универсальный перечень критериев имеет два важных преимущества.
Первое — это возможность разработки общей терминологии менеджмента для описания эффективности работы всей организации. При этом единая терминология способствует установлению взаимопонимания между работниками различных функциональных подразделений компании, в частности, единство понимания критериев эффективности работы4.
Второе — это единство критериев оценки персонала при принятии управленческих решений, т.е. общее для всех субъектов оценки и менеджеров понимание того, какие характеристики или качества работника являются ценными и подлежат оценке, а какие оценивать нет необходимости5.
Развитие исследований в области компетенций в менеджменте играет большую роль и ввиду актуальности проблемы взаимной координации образовательной сферы и реального бизнеса, т.е. выстраивания между ними таких информационных связей, чтобы выпускники образовательных учреждений обладали компетенциями, которые требуются в процессе реальной трудовой деятельности на рабочем месте. Данная проблематика всё чаще находит отражение в современных публикациях1. Как следствие, такое взаимодействие служит предпосылкой как вертикальной (карьерной), так и горизонтальной (функциональной или территориальной) мобильности управленческих и исполнительных трудовых ресурсов и снижения безработицы2. Вследствие возросшего значения компетенции в менеджменте, принципиально важным является единое понимание её сущности3. Тем не менее, несмотря на тот факт, что проблема компетенций имеет существенное значение, единого мнения в определении понятия «компетенция» как в менеджменте, так и в других областях науки, нет4.
В литературе можно условно выделить два доминирующих направления исследования компетенций: компетентностный подход в менеджменте и в образовательной сфере. Несмотря на их тесную взаимосвязь, гносеологические корни понимания сущности компетенций в них имеют разную природу.
Термин «компетенция» в России заимствован из английского языка («competency»). Если обратиться к словарю Н. Уэбстера, дотированному 1828 г., то можно обнаружить, что, данный термин возникает в 1596 г., означая «способность или навык»5. При этом, по утверждению ряда источников, термин «компетенция» использовался в Др. Риме как характеристика хорошего солдата6. Если обратиться к корням в латинском языке, то, в этом случае, «competentia» переводится как «соответствовать», «быть осведомленным» или «иметь полномочия».
Матрица компетенций как инструмент формирования кадрового потенциала организации в системе её конкурент-менеджмента
Построение и анализ матрицы компетенций является одним из важнейших элементов инструментария конкурент-менеджмента, который обеспечивает формирование, удержание и развитие ключевых компетенций организации, а также компетенций персонала в процессе управления ими.
Каждая должность, каждая кадровая ячейка в структуре организации предъявляет к работникам чётко определённые требования. Следовательно, путём сопоставления характеристик вышеперечисленных компетенций с требуемыми характеристиками для каждой должности, можно составить матрицу компетенций, то есть фактически таблицу, сопоставляющую должности и компетенции.
В качестве вспомогательного элемента инструментария конкурент-менеджмента для определения компетенций персонала может выступать типология «Май-ерс-Бриггс», описанная в п. 1.2. В данном случае, она является своего рода идентификатором кадрового потенциала. На основе выявленных типов личности можно вывести закономерность: какими компетенциями обладает тот или иной тип личности, какие он потенциально быстро может развить, и какие ему будет развить тяжело1. Соответственно, сопоставив компетенции с различными должностями, мы получим матрицу соответствия компетенций и должностей. На основе полученной матрицы можно сопоставить, также, и типы личности с должностями, получив матрицу личностных компетенций и должностей.
Таким образом, корректно идентифицированные компетенции персонала позволяют определить наиболее подходящую для работника позицию в управленческой иерархии организации, а корректно идентифицированные типы личности позволяют определить, какие компетенции работник потенциально сможет быстрее всего развить, а значит и на какие должности он сможет претендовать в будущем. Кроме того, понимание типов личности позволяет составить план развития
Т.е., по сути, это позволяет управлять формированием кадрового потенциала организации, отслеживая его динамику на разных этапах. Под кадровым потенциалом мы понимаем резерв по перспективному развитию компетенций работников.
Соответственно, этапы формирования матрицы компетенций можно обобщенно представить следующим образом: Четвертый и пятый пункты являются вспомогательными и необязательными, но их выполнение позволяет существенно упростить процесс подбора и развития компетенций кадров. На основе собранной информации об управленческой структуре и внутренней кадровой иерархии крупных фирм, занимающихся производством соков и нектаров на Юге России (ЗАО «Мултон», ОАО «Лебедянский», ОАО «Вимм-Билль-Данн», ОАО «Нидан соки», ОАО «Сады Придонья», ООО «Интерагроси-стемы»), нами были сформулированы ключевые обобщённые должности управленческого и исполнительного звеньев, имеющие место в типичной компании линейно-функциональной организационной структуры, (см. табл. 7).
Сформированный перечень не отражает всех существующих специфических должностей, но, тем не менее, является достаточным для применения в рамках разработки инструментария конкурент-менеджмента, т.к. отражает основные функциональные и управленческие направления иерархических структур. Большинство существующих на практике должностей можно отнести к одной из перечисленных
Основные должности управленческой и функциональной иерархии компаний рынка соков и нектаров на Юге России Должность Специфика выполняемой работы Генеральный директор Координация; делегирование; стратегическое планирование; принятие решений; многозадачность; формирование команды Коммерческий директор (филиала) Координация; планирование процессов; ведение переговоров; принятие решений; управление продажами; отчетность перед руководством Функциональный директор Координация; принятие решений; отчетность перед руководством, делегирование; управление функцией
Начальник отдела Формирование команды; исполнение решений; планирование и распределение работы подчинённых, мотивация Бухгалтер Учёт, ведение и распределение бух. счетов, документации Торговый агент Продажи; переговоры; поиск и удержание клиентов; продвижение интересов компании; выполнение плана Спец-т по закупкам Координация; контроль качества; поиск и переговоры с поставщиками; Маркетолог Продвижение товара; анализ рынка; организация акций и кампаний Спец-т по кадрам Подбор, оценка, собеседование, учёт кадров; начисление зарплаты Спец-т по логистике Планирование, организация и контроль движения товаров Аудитор Инвентаризация; ревизия; аудит; контроль выполнения процедур Аналитик Сбор, анализ, расчет, обработка данных; информирование; отчетность Секретарь Техническое обеспечение текущих дел и документооборота руководителя; координация и контроль встреч; ассистирование; информирование Юрист Юридический анализ документов; защита интересов фирмы Спец-т по обучению Обучение и планирование карьеры кадров; проведение тренингов Спец-т по связям и коммуникациям Организация мероприятий; работа с госорганами, прессой; поддержание имиджа компании; приём гостей; экскурсии Рабочий склада Физический труд; погрузка и разгрузка продукции ГТ-Спец-т Техническое обеспечение и администрирование Рабочий АХГ Хозяйственное обеспечение рабочего процесса Сотрудник службы безопасности Охрана объекта; наблюдение; контроль порядка и конфиденциальности;
В матрице соответствия компетенций и должностей сопоставляются компе тенции с выявленными должностями. На соответствующем пересечении для каждой должности обозначается требуемая минимальная степень развития соответствующей компетенции.
По итогам анкетирования 19 экспертов в области подбора и обучения кадров крупных компаний Юга России (ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия», ООО «Метро КэшЭндКерри», ОАО «Лебедянский», ЗАО «Тандер», ОАО «Нидан соки», ОАО «Сады Придонья»), нами была составлена соответствующая матрица компетенций (см. табл. Б.1 Приложения Б), которая по составу наименований базировалась на модели компетенций, сформированной в п. 2.1. Каждому эксперту было предложено заполнить матрицу соответствия должностей и компетенций в соответствии с вышеописанной шкалой. Результаты были сведены нами в одну матрицу путём расчета среднего арифметического между значениями соответствующих ячеек разных матриц, заполненных разными экспертами1.
Инструментарно-методические особенности управления процессом формирования, удержания и развития ключевых компетенций организации в условиях нестабильной внешней среды
В данном контексте, стоит отметить, что существуют, также, императивы формирования ключевых компетенций организации «снизу вверх». Но данное направление представляется неэффективным вследствие его неконтролируемости и стихийности, поэтому не лежит в основе «управлением компетенций». Так происходит, если руководством изначально не были заданы ключевые компетенции, которые необходимо формировать в организации и также, если имеет место частая смена руководителей и, как следствие, отсутствие стабильной и долговременной единой политики менеджмента, которая бы привела к формированию организационной культуры и установлению (а также трансляции на персонал) направлений развития ключевых компетенций организации. Направление «снизу вверх» подразумевает, что кадры организации со временем формируют общие для всех компетенции, которые становятся особенностью всей организации. Но они не являются ключевыми компетенциями, т.к. не обеспечивают конкурентного преимущества. Их правильнее называть характеристиками, являющимися частью организационной культуры. Т.е. по сути, реструктуризация «снизу вверх» может оказать воздействие на организационную культуру, но не сформирует ключевую компетенцию компании.
Ключевая компетенция организации находит прямое отражение в компетенциях персонала, т.е. реально существует только при условии формирования соответствующих ей синергически взаимодействующих компетенций у работников. Основные процессы управления формированием, удержанием и развитием ключевых компетенций организации происходят на уровне работников и осуществляются на этапе подбора персонала отделом кадров, адаптации на рабочем месте, а также обучения и развития персонала отделом обучения и непосредственными руководителями сотрудников (менеджерами). В связи с этим, необходимо подробнее проанализировать процесс управления компетенциями, включающий их формирование и развитие на уровне персонала.
Целевые компетенции конкретного работника должны соответствовать как тем компетенциям, которые являются определяющими для конкретной должности, так и ключевым компетенциям организации. Кроме того, необходимо также выделение из них таких, которые являются проблемными для формирования и развития.
Инициатором формирования, удержания и развития ключевых компетенций организации является руководство данной организации. Каждую планируемую ключевую компетенцию (одну или несколько) необходимо аналитически дезагрегировать на детальные компетенции (либо кластеры, группы), относимые к персоналу, путём дедуктивного анализа факторов, влияющих на уровень развития данной компетенции (см. рис. 10).
Соответственно, каждая ключевая компетенция организации формируется одной или несколькими компетенциями персонала. При этом каждой ключевой компетенции присваивается относительный «вес», характеризующий её вклад в общую компетентность организации.
Компетенции персонала в составе ключевых компетенций организации1 Данный анализ целесообразно проводить руководству организации на этапе принятия решения о формировании определённых ключевых компетенций, чтобы определить, какие компетенции персонала необходимо формировать и развивать для формирования, удержания и развития ключевых компетенций организации.
Общий алгоритм управления ключевыми компетенциями организации следующий: 1) планирование ключевой компетенции руководством, 2) организация процедур по реализации формирования ключевой компетенции за счёт развития компетенций работников, 3) внедрение и реализация мотивационных процедур, 4) контроль развития ключевой компетенции по методу план-факт.
Если ключевые компетенции организации сформированы на долгосрочной основе, то целесообразно проанализировать их соотношение с компетенциями персонала, т.е., разложив ключевые компетенции организации на компетенции персонала, выявить, как развиты данные компетенции у работников. Для этого предлагается использовать показатели эффективности системы кадрового менеджмента, которые, по сути, являются средством оценки качества управления как особой функции управления1.
Первоначально, можно вычислить средний показатель на базе уровня развития компетенций всех работников в организации, отражающий те компетенции, уровень которых у сотрудников данной организации высокий, а также компетенции с низким уровнем развития. УРКсбср = (УРКсбі + УРКсбі + ... УРКсбп)/п, (5) где УРКсбср — средний уровень развития компетенции сотрудников в баллах, УРКсбп — уровень развития компетенции n-го работника в баллах, п — количество работников. Данный показатель вычисляется для каждой компетенции, после чего полученные результаты аккумулируются для дальнейшего анализа. На основе полученных данных, составляется матрица, в которой проводится анализ степени развития ключевых компетенций организации путём подсчета среднего взвешенного балла для компетенций персонала по формуле:
Пути повышения конкурентоспособности бизнеса на основе управления ключевыми компетенциями организации как базисного фактора наращивания потенциала конкурент-менеджмента
В структуре баланса компании «Лебедянский» себестоимость увеличилась в основном за счет эффекта производственного левериджа. В то же время коммерческие расходы, управленческие расходы, проценты к уплате и прочие расходы снизились по показателю доли в выручке, что говорит об относительной эффективности отдельных аспектов модели управления компетенциями при общем отрицательном эффекте. Т.е. благодаря модели управления компетенциями, удалось отчасти сократить отдельные статьи расходов суммарно на 22401 тыс. руб. при общем падении на 168260 тыс. руб.
Одним из показателей эффективности системы кадрового менеджмента является текучесть кадров. В табл. 24 отражены показатели текучести кадров и числа увольнений в годовом выражении с 2008 по 2013 гг.
В компании «Мултон» наблюдается тенденция снижения текучести кадров и общего числа увольнений сотрудников отдела продаж, и данные показатели стабильно ниже среднеотраслевых.
Показатели текучести кадров «Нидан Соки» стабильно выше общеотраслевого и существенно возросли к 2013 г. Число увольнений линейно растет с каждым годом.
В компании «Вимм-Билль-Данн» текучесть кадров стабильно находится в пределах нормы и ниже среднерыночных значений. Текучесть кадров компании «Лебедянский» до 2010 г. оставалась в пределах нормы и ниже среднерыночных показателей, а с 2011 г. стала выше среднерыночных значений и выше нормы. В компании «Сады Придонья» число увольнений и текучесть кадров находятся на стабильно низком уровне, ниже среднерыночных. Показатели текучести кадров «Интерагросистемы» были выше среднерыночных и выше нормы в период экономического кризиса, 2008-2009 гг., после чего стабилизировались на уровне ниже среднерыночного. 1 Составлено автором по результатам проведенного исследования. 168 В компании «Биола Русь» число увольнений стабильно высокое, текучесть кадров во всех периодах выше среднерыночных значений. Все проанализированные показатели, а также исходные данные сведены в табл. Г. 1 Приложения Г. Наиболее результативными в контексте ключевых показателей компаниями являются: «Мултон» после 2011 г., «Лебедянский» до 2010 г., а также «Сады При-донья» на протяжении всего анализируемого периода. Компании, которые продемонстрировали стабильность положительных показателей: «Вимм-Билль-Данн», «Интерагросистемы».
Наименее результативные компании, либо компании с негативным трендом: «Нидан Соки», «Биола-Русь», «Мултон» до 2009 г., частично «Лебедянский» после 2010 г. Если сопоставить результаты проведенного анализа показателей эффективности системы конкурент-менеджмента с особенностями моделей управления компетенциями в различных организациях-конкурентах рынка соков и нектаров Юга России, то можно выявить определённые закономерности.
Модели управления компетенциями наиболее результативных компаний по показателям эффективности систем конкурент-менеджмента отличают перечисленные ниже особенности.
1. Использование авторского инструментария конкурент-менеджмента в формировании матриц компетенций при отборе, развитии и оценке персонала («Мултон» с 2011 г.), что позволяет регулировать и контролировать соответствие ключевых компетенций организации, требуемых компетенций должностей и компетенций персонала, формировать наиболее важные компетенции и выявлять оптимальные пути их развития.
2. Наличие программ подготовки менеджеров-стажеров по специальному индивидуальному плану развития компетенций («Мултон» в 2014 г., «Лебедянский» до 2010 г.). Такие программы являются одним из эффективных факторов формирования ключевых компетенций организации, т.к. позволяют воспитать будущих компетентных руководителей, которые в дальнейшем будут способствовать формированию компетенций на местах. Подобные программы действуют также и в компании «Сады Придонья», а также «Лебедянский» после 2010 г., но в упрощенном виде и не предусматривают участия внутренних кандидатов.
3. Наличие специальных управленческих программ подготовки «амбас-садоров» («Мултон» с 2012 г.), позволяет распространять организационную культуру, и в т.ч. ключевые компетенции организации среди текущих и потенциальных работников компании.
4. Дополнительное выявление типов личности в рамках авторского инструментария конкурент-менеджмента в ходе подбора кадров («Мултон»), которое позволяет упростить процесс выявления кадрового потенциала, компетенций, которые в наибольшей степени поддаются развитию, а также наилучшим образом формировать команды работников.
5. Систематизированная практика нематериального стимулирования сотрудников («Сады Придонья»), позволяющая удерживать кадры.
Модели управления компетенциями как наиболее результативных компаний, так и тех компаний, которые продемонстрировали стабильность, характеризуется особенностями, перечисленными ниже.
1. Участие отдела кадров, помимо непосредственного руководителя, в процедуре принятия управленческого решения о повышении работников в должности при условии контроля отделом кадров развития компетенций персонала («Мултон» после 2011 г., «Лебедянский» до 2010 г., «Сады Придонья», «Интера-гросистемы», «Вимм-Билль-Данн»), что позволяет более объективно подходить к данной процедуре и учитывать результаты выполнения индивидуального плана развития компетенций.
2. Использование модели компетенций и составление индивидуального плана развития («Мултон» после 2009 г., «Лебедянский», «Сады Придонья», «Ин-терагросистемы», «Вимм-Билль-Данн») позволяют компании учитывать особенности каждого работника, а также с точностью подходить к процедуре менеджмента его развития.
3. Управление обратной связью по методу «360 градусов» («Мултон» после 2009 г., «Лебедянский», «Сады Придонья») способствует наиболее объективной оценке работы функциональных подразделений или отдельных кадров, что позволяет учитывать сильные и слабые компетенции, а также возможные ошибки с целью оптимизации и повышения качества работы.
4. Использование прозрачной системы регулярной постановки целей в управлении персоналом в соответствии с принципами «SMART» непосредственным руководителем и отслеживания степени выполнения на основе ключевых показателей результативности, влияющей на размер премии («Мултон» после 2009 г., «Лебедянский», «Сады Придонья», «Вимм-Билль-Данн»). Такая система позволяет упорядочить и структурировать рабочий процесс: каждый сотрудник чётко знает свои задачи и критерии результативности.
5. Практика найма как внутренних, так и внешних кандидатов на высшие управленческие должности («Мултон» после 2009 г., «Лебедянский», «Вимм-Билль-Данн) позволяет применять инновационные техники управления и избегать необоснованного продвижения работников в чьих-либо корыстных интересах, противоречащих интересам компании.
6. Управление проведением внутренних тренингов для персонала, в особенности для новых кадров, которые позволяют быстро включаться во внутреннюю специфику техник и методик, применяемых в данной организации. Для системы конкурент-менеджмента в части управления кадровым потенциалом наименее результативных компаний характерны перечисленные ниже аспекты
