Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические основы построения аутсорсинговой бизнес-модели современной предпринимательской структуры
1.1.Систематизация теоретических подходов к построению бизнес-моделей современных предпринимательских структур 15
1.2. Классификация типов бизнес-моделей администрирования предпринимательских функций 30
1.3.Факторы, обеспечивающие приращение конкурентных преимуществ предпринимательской структуры, избравшей аутсорсинговую бизнес-модель 41
Глава 2. Разработка аутсорсинговой бизнес-модели предпринимательской структуры
2.1.Разработка аутсорсинговой бизнес-модели современной предпринимательской структуры и выявление особенностей ее основных компонентов 51
2.2. Критерии разграничения основных видов аутсорсинговой бизнес-модели современной предпринимательской структуры 74
2.3.Анализ видов аутсорсинговой бизнес-модели, применяемых субъектами предпринимательства на российском рынке 92
Глава 3. Методический инструментарий построения аутсорсинговой бизнес-модели предпринимательской структуры на российском рынке
3.1. Разработка методики отбора операционной аутсорсинговой бизнес-модели субъектом предпринимательства 106
3.2.Основные этапы адаптации аутсорсинговой бизнес-модели и их содержание 114
3.3. Разработка модели компетентности аутсорс-менеджеров 132
Заключение 145
Список использованной литературы 152
Приложение 166
- Классификация типов бизнес-моделей администрирования предпринимательских функций
- Критерии разграничения основных видов аутсорсинговой бизнес-модели современной предпринимательской структуры
- Разработка методики отбора операционной аутсорсинговой бизнес-модели субъектом предпринимательства
- Разработка модели компетентности аутсорс-менеджеров
Введение к работе
Актуальность исследования. В условиях открытости российской экономики одной из актуальных проблем является определение современных механизмов повышения конкурентоспособности предпринимательского бизнеса.
Одним из инструментом обеспечения конкурентоспособности выступает аутсорсинг, получивший значительное распространение в западных экономиках. Однако практическое его применение российскими предпринимателями сталкивается с многочисленными проблемами, нерешенность которых приводит к отказу от аутсорсинга и возврату к традиционной конфигурации бизнеса. Несмотря на значительные темпы роста рынка аутсорсинговых услуг, в мировой практике до 35% аутсорсинговых проектов признаются неуспешными, а по данным исследований 78% российских предпринимателей неудовлетворенны, или только частично удовлетворены результатами применения аутсорсинга.
В настоящее время актуальной научно-практической задачей является анализ существующих предпринимательских практик и установление причин, приводящих к снижению привлекательности аутсорсинга. Одной из таких причин, по нашему мнению, является попытки «встраивания» аутсорсинга в существующую модель администрирования предпринимательского бизнеса, как ее отдельного элемента. Вместе с тем необходим новый подход, а именно, создание целостной аутсорсинговой бизнес-модели и ее адаптация к потребностям развития предпринимательского бизнеса, повышения его конкурентоспособности.
В теоретическом аспекте актуальность темы определяется тем, вне пристального исследовательского интереса остаются вопросы разработки аутсорсинговой бизнес-модели как инструмента повышения конкурентоспособности предпринимательских фирм, определение вариантов построения данной модели и методические обеспечение ее практического применения.
Степень разработанности проблемы. Анализу конкурентоспособности предпринимательских структур и сопредельных тем посвящены работы представителей зарубежных школ (И. Ансофф, П. Друкер, Ф. Котлер, Г. Минцберг, М. Портер, К. Прахалад, М. Хаммер, Д. Чампи и другие). Среди отечественных исследователей конкурентоспособности российского бизнеса выделяются работы А.В. Бандурина, А.А. Бессолицына, Т.В. Игнатовой, С.В. Катькало, Г.Б. Клейнера, С.А. Орехова, Ю.Б. Рубина, Р.А. Фатхутдинова, А.Ю. Юданова и других экономистов. Созданию эффективных предпринимательских структур в различных сферах экономики с учетом ее инновационного характера посвящены исследования А.Р. Алавердова, М.А. Бендикова, В.Г. Игнатова, В.И. Кузнецова, М.А. Лукашенко, В.А. Леднева, М.А. Морозова, Л.Н. Замулы, В.А. Самойлова и других известных отечественных экономистов.
В профильной литературе аутсорсинг рассматривается как элемент стратегии развития субъектов предпринимательства (Б.А. Аникин, Н.Н. Думная, С.О. Календжян, И.Д. Котляров и другие), или как методология управления предпринимательской структурой (И.Л. Рудая). В процессе разработки общей теории аутсорсинга проблематика построения аутсорсинговой бизнес-модели затрагивается в работах Е.Д. Платоновой. Вместе с тем, в управленческой теории имеются труды по построению бизнес-моделей конкурентоспособных предпринимательских структур (А. Остервальдер, И. Пинье, М. фон Розинг, Г. Чезборо и другие). Их положения выступают теоретико-методическими предпосылками для разработки аутсорсинговой бизнес-модели современной предпринимательской структуры.
Отсутствие комплексных исследований теоретических основ и методических подходов к разработке и адаптации аутсорсинговой бизнес-модели, а также высокая значимость проблемы обеспечения конкурентоспособности предпринимательских структур для ускорения развития российской экономики определили выбор темы диссертационной работы, ее цель и задачи.
Цель и задачи исследования. Целью исследования является решение научной задачи по обоснованию теоретических положений и методическому обеспечению разработки аутсорсинговой бизнес-модели как инструмента повышения конкурентоспособности современных предпринимательских структур.
Достижение поставленной цели потребовало постановку и решение следующих задач:
-
разработать классификацию типов бизнес-моделей администрирования предпринимательских функций;
-
разработать аутсорсинговую бизнес-модель современной предпринимательской структуры и выявить особенности ее основных компонентов;
-
определить критерии разграничения видов аутсорсинговой бизнес-модели и охарактеризовать основные виды аутсорсинговой бизнес-модели;
-
выявить характерные для российского рынка виды аутсорсинговой бизнес-модели и установить факторы, сдерживающие применение данной модели в российской экономике;
-
разработать методику отбора аутсорсинговой бизнес-модели субъектом предпринимательства;
-
выделить основные этапы адаптации аутсорсинговой бизнес-модели и раскрыть их содержание;
-
разработать модель компетентности аутсорс-менеджеров.
Объектом исследования являются процессы формирования бизнес-моделей современных предпринимательских структур в российской экономике.
Предметом исследования выступает аутсорсинговая бизнес-модель, применяемая субъектом предпринимательства – потребителем аутсорсинговых услуг в российской экономике.
Теоретической основой исследования явились труды зарубежных и отечественных экономистов по экономической теории, теории конкуренции и предпринимательства, теории современного менеджмента и бизнес-моделирования. Автор использовал общепризнанные положения и выводы, содержащиеся в работах известных экономистов и раскрывающие теоретические и научно-практические аспекты обеспечения конкурентоспособности предпринимательства в процессе формирования аутсорсинговой бизнес-модели.
Методологической основой явились методы анализа и синтеза, восхождения от абстрактного к конкретному, от общего к частному; методы системного, структурного, сравнительного, функционального анализа; экономико-статистические методы; графический и табличный методы; метод визуализации; метод экспертных оценок, методы опроса, применение которых обеспечили достоверность и обоснованность научных результатов.
Информационную базу исследования составили публикации в профильной литературе и периодической печати; статистические данные опубликованные в сети Интернет материалы ведущих компаний, предоставляющих аутсорсинговые услуги на российском рынке; результаты обработки данных проведенных автором в 2012 году опросов субъектов предпринимательства, аналитические материалы по результатам апробации предлагаемого методического инструментария.
Научная новизна результатов исследования заключается в решении научной задачи по обоснованию теоретических положений и разработке методического инструментария повышения конкурентоспособности предпринимательской структуры на основе применения аутсорсинговой бизнес-модели.
Наиболее существенные результаты, полученные лично соискателем и выносимые на защиту:
1. Обоснована классификация типов бизнес-моделей, которые применяются субъектами предпринимательства для администрирования предпринимательских функций в целях обеспечения конкурентоспособности предпринимательской структуры:
инсорсинговая бизнес-модель, которая основана на самостоятельном администрировании субъектом профессионального предпринимательства всех предпринимательских функций и ориентирована на эффективное использование преимущественно внутренних источников и ресурсов повышения конкурентоспособности;
аутсорсинговая бизнес-модель, основанная на концентрации собственных инновационных ресурсов на администрировании развития стратегического ядра бизнеса (ключевых функций), привлечении внешних исполнителей для выполнения неключевых (периферийных) предпринимательских функций и обеспечении конкурентных преимуществ за счет эффективной комбинации внешних ресурсов с внутренними резервами повышения конкурентоспособности;
Определена совокупность факторов, обеспечивающих приращение конкурентных преимуществ предпринимательской структуры, избравшей аутсорсинговую бизнес-модель (дифференциация предпринимательских функций; рационализация структуры; концентрация ресурсов; интеграция бизнеса и синергетические эффекты межфирменных взаимодействий).
2. Разработана аутсорсинговая бизнес-модель современной предпринимательской структуры, которая отражает особенности:
внутренней среды предпринимательской фирмы, которая ограничена стратегическим ядром бизнеса, включающего ключевые ценности, технологии, компетенции, ресурсы, бизнес-процессы;
внешней микросреды, которая состоит из двух контуров:
- первый контур - интегрированные отношения с аутсорс-партнерами, замещающими периферийные функции субъекта предпринимательства;
- второй контур, включающий 1) отношения сотрудничества с ключевыми клиентами, потребителями, дистрибьюторами и поставщиками; 2) отношения соперничества с конкурентами (существующими и потенциальными);
потока ресурсов, в котором нефинансовые инновационные ресурсы концентрируются на развитии ключевых элементов стратегического ядра бизнеса, а финансовые – направляются на закупку услуг у аутсорс-провайдеров и поставщиков, обеспечивающих развитие стратегического ядра бизнеса;
системы связей во внутренней и внешней среде предпринимательской структуры, которые обусловлены интенсификацией межфирменных взаимоотношений и передачей аутсорс-партнерам функций по коммуникациям с ключевыми контрагентами;
структуры затрат, в составе которых значителен удельный вес услуг сторонних организаций при общем снижении операционных и инвестиционных расходов на замещаемые аутсорс-партнерами периферийные функции;
потока доходов, рост которых обеспечивается ускорением создания инновационных продуктов (технологий) для ключевых потребителей и оптимизацией затрат на операционную и инвестиционную деятельность;
состава внутриорганизационных звеньев предпринимательской структуры, состоящих из подразделений по: 1) развитию стратегического ядра бизнеса; 2) развитию взаимоотношений с аутсорс-партнерами (аутсорс-менеджмент).
3. Разработаны критерии разграничения основных видов аутсорсинговой бизнес-модели и охарактеризованы основные виды аутсорсинговой бизнес-модели (АБМ), выбираемые предпринимательской структурой для целей операционной деятельности:
по объему передаваемых аутсорс-провадерам периферийных функций и привлекаемых из внешней среды ресурсов: косорсинговая АБМ, когда принимается управленческое решение о передаче ряда неключевых функций с исполнением других функций собственными внутриорганизационными звеньями; завершенная АБМ, основанная на максимальной концентрации ресурсов на стратегическом ядре бизнеса и формировании интегрированной бизнес-среды с аутсорс-партнерами;
по степени дифференциации ключевых функций, входящих в стратегическое ядро бизнеса: одно-, двух- или мультипрофильная АБМ;
по видам периферийных функций, замещаемых аутсорсером: функциональный вариант АБМ с замещением одной или нескольких функций (учетной, маркетинговой, кадровой, информационной, производственной, логистической, научно-технологической и других периферийных функций);
по числу передаваемых периферийных функций: мультифункциональная АБМ, монофункциональная АБМ;
по критерию замещения функций исполнительного органа управления субъектом предпринимательства: экзогенная АБМ, основанная на передаче аутсорсеру управленческой функции (управляющей компании или управляющему директору); эндогенная АБМ, когда работает исполнительный орган (Генеральный директор, или Совет директоров);
по длительности контрактных отношений с аутсорсером: краткосрочная АБМ (контракт до 1 года), среднесрочная АБМ (контракт от 1 года до 3 лет), долгосрочная АБМ (контракт от 3 лет);
по принадлежности аутсорсера к глобальному или локальному рынку: оффшорная АБМ с привлечением глобальных аутсорс-провайдеров; оншорная АБМ, когда привлекается локальный аутсорс-провайдер;
по прозрачности ведения бизнеса потребителя и провайдера аутсорсинговых услуг: легальный вид АБМ или теневые вариететы (разновидности) АБМ.
4. Выявлены характерные для российского рынка виды аутсорсинговой бизнес-модели, применяемые субъектами предпринимательства:
- на сегменте, где работают предпринимательские структуры с российским капиталом, широкое применение получил косорсинговый вид краткосрочной оншорной АМБ с применением интернального и экстернального видов аутсорсингового менеджмента;
- на сегменте, где оперируют предпринимательские структуры с иностранным капиталом, наиболее распространен завершенный вид долгосрочной оффшорной АБМ, который выступает частью холдинговой АБМ, оперирующей на глобальном рынке с применением интернального вида аутсорсингового менеджмента.
Распространение среди предпринимательских структур с российским капиталом косорсингового вида краткосрочной оншорной АБМ обусловлено значительным влиянием факторов, сдерживающих применение данной модели в российской экономике: неразвитость общероссийского рынка аутсорсинговых услуг; отсутствие действенных механизмов защиты прав интеллектуальной собственности; высокий риск рейдерских захватов бизнеса; дефицит компетентных кадров аутсорс-менеджеров; отсутствие апробированных управленческих технологий формирования АБМ.
Направлением повышения конкурентоспособности российских предпринимательских структур, избравшим аутсорсинговую бизнес-модель, выступает переход к долгосрочной завершенной АБМ с максимальной концентрацией ресурсов на развитии стратегического ядра бизнеса и эффективным использованием возможностей аутсорс-партнеров на локальном и глобальном рынках.
5. Разработана методика отбора операционной аутсорсинговой бизнес-модели на основе экспертной оценки факторов, обеспечивающих приращение конкурентоспособности предпринимательской структуры, и сравнительного анализа.
Методика представляет собой процедуру последовательного прохождения ряда технологических стадий отбора индивидуального вариетета операционной аутсорсинговой бизнес-модели, и позволяет осуществить отбор конкурентоспособного вида аутсорсинговой бизнес-модели, получившей наибольшую экспертную оценку на завершающей стадии отбора.
6. Выделены этапы адаптации аутсорсинговой бизнес-модели и определены формы аутсорсинговой бизнес-модели, характерные для каждого из этапов.
Для начального этапа характерна разынтегрированная форма аутсорсинговой бизнес-модели, когда внутриорганизационные звенья заменяются аутсорс-провайдерами, выстраивается 1-ый конкур микросреды (устанавливаются формальные взаимоотношения и взаимосвязи между потребителем и провайдерами аутсорсинговых услуг на основе аутсорсингового контракта) и формируется 2-ой конкур микросреды – налаживается система взаимосвязей между аутсорсером и контрагентами заказчика аутсорсинговых услуг.
Содержанием второго этапа, или этапа гармонизации, выступает переход к интегрированной форме аутсорсинговой бизнес-модели, на котором сформирован отдел аутсорс-менеджмента и механизм управления межфирменными бизнес-процессами, совершенствуются технология выполнения бизнес-процессов (бизнес-операций), выявляются и устраняются проблемные зоны во взаимоотношениях заказчика и аутсорс-провайдера, устанавливаются межличностные неформальные взаимосвязи между персоналом заказчика и аутсорсера (1-ый конкур внешней микросреды), укореняются и структурируются взаимоотношения во 2-ом контуре микросреды заказчика аутсорсинговых услуг.
Третий этап – это этап, когда завершается гармонизация внутренних и внешних взаимоотношений, сформированы 1-ый и 2-ой контуры внешней микросреды субъекта предпринимательства, сформировавшего интегрированную форму АБМ.
7. Впервые разработана модель компетентности аутсорс-менеджеров, в основе которой лежат функции аутсорсингового менеджмента и требования работодателей к данной позиции.
Модель является инструментом оптимизации процессов рекрутмента и найма специалистов, подготовки конкурентоспособных менеджеров, способных реализовать потенциал аутсорсинговой бизнес-модели.
Наиболее существенные научные результаты исследования соответствуют пунктам 8.10. «Методология, теория обеспечения конкурентоспособности предпринимательских структур. Формы современной конкуренции и их влияние на содержание предпринимательской деятельности» 8.3. «Закономерности и тенденции развития современного предпринимательства» Паспорта специальности 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством: экономика предпринимательства»
Теоретическая значимость результатов исследования состоит в том, что выводы диссертанта развивают малоразработанную в теории предпринимательства проблематику построения, адаптации и развития концептуальной и операционной аутсорсинговой бизнес-модели и вносят вклад в развитие теории, методологии и практики повышения конкурентоспособности предпринимательских структур.
Положения исследования направлены на научную систематизацию современных бизнес-моделей, инструментов управления конкурентоспособностью предпринимательских структур, потребляющих и предоставляющих аутсорсинговые услуги, установление закономерностей развития современных предпринимательских структур в российской экономике. Полученные результаты создают теоретический и методический задел для исследования практики повышения конкурентоспособности российского предпринимательства и российской экономики в целом.
Практическая значимость результатов исследования состоит в том, что полученные научно-методические результаты использованы российскими предпринимателями при принятии управленческих решений по построению и адаптации операционной аутсорсинговой бизнес-модели, обеспечивающей повышение конкурентоспособности; консультантами в сфере корпоративного управления и методического обеспечения конкурентоспособности предпринимательских структур; образовательными учреждениями высшего профессионального образования при разработке и актуализации программ по профессиональной подготовке бакалавров и магистров в области менеджмента (080200 «Менеджмент») и экономики (080100 «Экономика»). Положения работы могут быть использованы государственными органами при принятии решений по вопросам улучшения делового климата в российской экономике, совершенствованию регулирования рынка аутсорсинговых услуг, а также негосударственными структурами (Российский союз промышленников и предпринимателей, Опора России, Ассоциация российских банков, Ассоциация региональных банков и других объединений) при разработке мероприятий, направленных на распространение инновационных инструментов управления конкурентоспособностью субъектов российского предпринимательства.
Апробация результатов исследования. Основные научно-методические результаты обсуждались на заседаниях кафедры теории и практики конкуренции Московского финансово-промышленного университета «Синергия»; были представлены и одобрены на Международных научно-практических конференциях «Тенденции развития науки» (Украина, Горловка, 2013 год), «Решение проблем развития предприятий: роль научных исследований» (г. Краснодар, 2013 год), «Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития» (г. Новосибирск, 2013 год), и XXХII международных психолого-педагогических чтениях «Развитие личности в образовательных системах» (г. Ростов-на-Дону, 2013 год).
Положения диссертационного исследования были использованы для актуализации лекционного курса «Аутсорсинг и инсорсинг» по направлению профессиональной подготовки «Менеджмент» в Московском финансово-промышленном университете «Синергия».
Выводы и результаты работы были положены в основу проектов по построению аутсорсинговой бизнес-модели в ООО «Ризо Евразия» и ООО «Оптимал Трейдинг», были использованы при подготовке мероприятий по совершенствованию управления ООО «Детектор Системс».
Публикации. Наиболее значимые положения исследования отражены в 7 публикациях, общим объемом 4,50 п.л., из них лично автором 3,25 п.л., в том числе, в 3 работах, опубликованных в научных журналах и изданиях, которые включены в перечень российских рецензируемых научных журналов и изданий для опубликования основных научных результатов диссертаций, общим объёмом 2,60 п.л. (лично автором – 1,85 п.л.).
Структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, приложений. Логика исследования обеспечивает решение сформулированных задач и отражена в содержании работы:
Введение
Классификация типов бизнес-моделей администрирования предпринимательских функций
В профильной литературе практически не рассматривается вопрос о том, что в практике современного бизнеса существуют типы бизнес-моделей, которые выстраиваются исходя из способа администрирования предпринимательских функций.
Объективные основы такого подхода заложены в процессах дифференциации предпринимательских функций, а теоретические основы связаны с развитием бизнес-модели Ю. Б. Рубина «ключевые функции, обеспечивающие развитие стратегического ядра - периферийные функции». Рассмотрим более подробно данные положения.
Для реализации основной цели деятельности любого субъекта предпринимательства, получение дохода и максимизации его потоков необходим набор профессиональных предпринимательских функций, которые можно формализовать и представить в следующем виде.
Формализованный вид бизнес-модели «ключевые функции, обеспечивающие развитие стратегического ядра - периферийные функции» наглядно показывает, что перед субъектом предпринимательской деятельности встает выбор: или администрировать все функции самостоятельно, или сконцентировать усилия по администрированию бизнеса на развитии ключевых предпринимательских функций, обеспечивающие развитие стратегического ядра.
В условиях высоко конкурентной среды субъект предпринимательства рационально подходит к выбору способа администрирования предпринимательских функций, оценивая совокупность факторов, которые обеспечивают ему конкурентные преимущества с учетом внешних и внутренних условий его развития.
Исходя из данного выбора, типы бизнес-моделей, которые применяются субъектами предпринимательства для администрирования предпринимательских функций, классифицируются в две группы:
- во-первых, это инсорсинговая бизнес-модель, которая основана на самостоятельном администрировании субъектом профессионального предпринимательства всех предпринимательских функций и ориентирована на эффективное использование преимущественно внутренних источников и ресурсов повышения конкурентоспособности;
- во-вторых, это аутсорсинговая бизнес-модель, основанная на концентрации собственных инновационных ресурсов на администрировании развития стратегического ядра бизнеса (ключевых функций), привлечении внешних исполнителей для выполнения неключевых (периферийных) предпринимательских функций и обеспечении конкурентных преимуществ за счет эффективной комбинации внешних ресурсов с внутренними резервами повышения конкурентоспособности.
В отечественной управленческой литературе сам термин «аутсорсинговая бизнес-модель» употребляется достаточно редко16. Более распространенным подходом является позиции авторов, которые определяют аутсорсинг как «эффективную модель хозяйствования» (Н.Н.Думная), «методологию управления, опирающуюся на делегирование полномочий и ответственности внешним исполнителям-аутсорсерам» (И.Л.Рудая)
На наш взгляд, построение аутсорсинговой бизнес-модели наиболее точно отражает стратегические задачи субъекта предпринимательства по созданию конкурентоспособной предпринимательской структуры и нацеливает на формирование конкурентных преимуществ, используя потенциальные преимущества процесса аутсорсинга и нивелируя его риски.
Инсорсинговая бизнес-модель, применяемая предпринимателями, является исторически первой моделью организации бизнеса. Данная модель отражает традиционные подходы к построению бизнеса.
С точки зрения своего генезиса инсорсинговая бизнес-модель имеет в основании факторный подход, обоснованный еще классиками политэкономии в их известном тезисе о 3-х факторной модели производства (труд, земля, капитал).
Факторный подход к организации предпринимательской деятельности тесно связан с вопросами владения факторами производства. По сути, экономисты освещали социально-экономический аспект функционирования предпринимательской структуры.
В инсорсинговой бизнес-модели предполагается, что факторами производства владеют учредители (собственники) производственной структуры. Этот факт выступает социально-экономической предпосылкой самостоятельно администрирования всех предпринимательских функций.
В аутсорсинговой бизнес-модели вопросы владения (присвоения) всеми факторами производства, также как и исполнения всех предпринимательских функций, отходят на второй план. Они заменяются другими вопросами, а именно, вопросами привлечения и наиболее полного использования ключевых уникальных факторов, обеспечивающих динамичное развитие стратегического ядра бизнеса. Только это дает конкурентоспособность фирме.
Быстрая смена технологического уклада и процессы глобализации под воздействием конкурентной борьбы сделала практически невозможным формирование конкурентных преимуществ. Эти преимущества, прежде всего, связаны с развитием стратегического ядра бизнеса, без разделения предпринимательских функций на ключевые и периферийные, и отказа от администрирования неключевых функций. Вместе с тем, сами конкурентные преимущества не могут быть сформированы предпринимателями без ответа на вопросы о том, кто является клиентом, для кого создается ценность, как формируется доход от ценности. Иными словами, при выборе и построении как инсорсинговой, так аутсорсинговой бизнес-модели должны быть найдены правильные ответы на данные ключевые вопросы формирования конкурентной стратегии.
Если проанализировать рассмотренные ранее подходы к построению бизнес-моделей и предложенные экономистами бизнес-модели, то их можно отнести к традиционным бизнес-моделям в том плане, что авторы не рассматривают вопрос о необходимости выбора способа администрирования предпринимательских функций. Исключение составляет позиция Ю.Б.Рубина - создателя бизнес-модели «ключевые функции, обеспечивающие развитие стратегического ядра - периферийные функции», в которой заложена возможность передачи неключевых функций внешним провайдерам.
В мировой экономической практике об аутсорсинге (анг. яз. - outsourcing), как процессе укрепления конкурентных позиций фирмы за счет передачи сторонним организациям - предпринимательским структурам -ряда функций (бизнес-процессов, бизнес-операций), стало особенно широко известно в 60-е годы прошлого века.
Пионером современной индустрии аутсорсинга стал американский предприниматель Росс Перо, который в 1962 году основал одну из первых и успешных аутсорсинговых компаний в сфере информационных технологий EDS (Electronic Data Systems). Однако, как верно, подметили исследователи «идея аутсорсинга стара, как сам бизнес»18.
Вместе с тем, отечественные исследователи аутсорсинга А.Б. Аникин и И.Л Рудая справедливо связывают аутсорсинг с развитием рынка аутсорсинговых услуг в современной экономике19.
Согласно исследованиям ряда экономистов (Котляров И.Д., Платонова Е.Д., Татьянок М.В., Денисов СБ. и др.) временные рамки формирования рынка аутсорсинговых услуг, как регулярных и устойчивых отношений между их продавцами и покупателями, относятся примерно к 80-м годам прошлого века. Именно тогда субконтрактные отношения стали охватывать те виды работ и услуг, которые ранее выполнялись внутренними службами самой организации.
Близкую точку зрения разделяют известные западные ученые ( например, Мэри Лэсити и Лесли Уилкокс). В основу времени отсчета современного аутсорсинга они положили решение корпорации Кодак Истман, сделанное в 1989 году, о привлечение провайдеров аутсорсинговых услуг в сферу информационных технологий .
Возникновение современного аутсорсинга, как процесса привлечения квалифицированных аутсорс-партнеров для администрирования функций предпринимателей, которые не составляют их ключевые компетенции и косвенно связаны с конкурентными преимуществами («стратегическое ядро» бизнеса), обусловлено, в первую очередь, «тектоническими» технологическими сдвигами в производительных силах человечества в 60-80-х годах прошлого века.
Критерии разграничения основных видов аутсорсинговой бизнес-модели современной предпринимательской структуры
В современной профильной литературе вопрос о критерии разграничения основных видов аутсорсинговои бизнес-модели современной предпринимательской структуры не ставился и, соответственно, не решался. В лучшем случае речь идет о классификации аутсорсинга и выделении классификационных критериев видов аутсорсинга.
Однако надо заметить, что в экономической литературе, посвященной аутсорсингу, данный вопрос также можно отнести к малоразработанным и пока недостаточно изученным. И это несмотря на то, что отдельные исследователи аутсорсинга старается указать на наличие его определенных разновидностей. Так, один из ведущих американских исследователей аутсорсинга М. Гривер выделил более 14 бизнес-областей аутсорсинга, но вопрос о критериях классификации аутсорсинга так и остался не поставленным и не раскрытым .
В диссертационном исследовании М.В. Татьянок показывает, что большинство зарубежных и отечественных авторов выделяют два основных критерия для определения видов аутсорсинга55:
- во-первых, исходя из тех периферийных функций, которые выполняются аутсорс-провайдерами;
- во-вторых, по полноте передаваемых аутсорсеру функций.
В рамках первого подхода, несмотря на определенные различия, многие исследователи анализируют факт замещения аутсорсинговыми компаниями внутриорганизационных звеньев полной или «классической» предпринимательской структуры. При этом автором отмечается, что, исходя из кадрового состава, можно классифицировать аутсорсинг и выделить две большие группы:
- во-первых, для выполнения аутсорсинговых услуг требуются высококвалифицированные специалисты;
- во-вторых, для выполнения аутсорсинговых услуг есть потребность в сотрудниках массовых и/или малопрестижных профессий.
Известный исследователь аутсорсинга Д.Б. Хейвуд различает в рамках второго подхода:
- максимальный, или полный аутсорсинг, когда передаются все неключевые (периферийные) функции аутсорс-провайдера;
- частичный, или выборочный аутсорсинг, когда предприниматель оставляет за собой администрирование части неключевых (периферийных) функций, а другие - замещает услугами аутсорс-провайдеров на контрактной основе56.
Отечественный экономист Д. Михайлов по существу солидарен с позицией Д.Б.Хейвуда в данном вопросе57.
В работе Е.Д.Платоновой приводится комплексная классификация аутсорсинга по нескольким критериям (функциям, роли, масштабу бизнеса, полноте, собственности) .
Другой исследователь аутсорсинга - К.Н.Шестакова - также приводит характеристику разновидностей аутсорсинга, выделяя ряд классификационных признаков и видов аутсорсинга59 .
В работе автором наиболее полно по сравнению с подходами других экономистов выделены и сгруппированы виды аутсорсинга (Табл.1) .
Таким образом, анализ видов аутсорсинга и классификационных критериев показывает, что авторы исходят из концепции процесса аутсорсинга, не построения аутсорсинговой бизнес-модели.
Вместе с тем, определенные наработки авторов правомерно использовать при определении критериев разграничения основных видов аутсорсинговой бизнес-модели.
Изучение работ экономистов по данному вопросу позволяет выделить несколько классификационных признаков, которые легли в основу имеющихся классификаций процесса аутсорсинга. Несмотря на то, что авторы не применяли их к анализу аутсорсинговой бизнес-модели, отдельные классификационные признаки можно принять во внимание при разработке критериев разграничения основных видов аутсорсинговой бизнес-модели. Этот же посыл применим к характеристике основных видов аутсорсинговой бизнес-модели, выбираемых предпринимательской структурой для целей операционной деятельности.
При разработке критериев разграничения основных видов аутсорсинговой бизнес-модели необходимо, прежде всего, выделять критерии, которые показывают специфику построения индивидуального вариетета операционной бизнес-модели в двух направлениях, исходя из особенностей выбора способа (порядка) администрирования, во-первых, периферийных предпринимательских функций и ключевых предпринимательских функций, во-вторых.
Операционные виды аутсорсинговой бизнес-модели формируются под влиянием внешней и внутренней среды функционирования конкретной предпринимательской структуры. Однако основные виды аутсорсинговой бизнес-модели могут быть выделены, исходя из нескольких критериев их разграничения.
Начнем рассмотрение критериев разграничения видов аутсорсинговой бизнес-модели с исследования первого направления - особенностей выбора способа (порядка) администрирования периферийных предпринимательских функций.
В этом отношении заслуживает определенного внимания позиция Д.Б. Хейвуда и Д.Михайлова. Действительно объем передаваемых аутсорс-провайдерам периферийных функций и привлекаемых из внешней среды ресурсов является важнейшим критерием, который фиксирует текущие потребности предпринимательской структуры и показывает соотношение между самостоятельно выполняемыми периферийными функциями и функциями, к выполнению которых целесообразно привлечь квалифицированных специалистов.
Передача провайдеру ряда периферийных функций (или процессов, операции) с исполнением других функций собственными внутриорганизационными звеньями продиктована соображениями обеспечения наиболее конкурентоспособного вида аутсорсинговой бизнес-модели с учетом конкретных условий ведения бизнеса предпринимательской структурой, формирующей индивидуальный вариетет операционной бизнес-модели.
Таким образом, первым критерием разграничения видов исследуемой бизнес-модели выступает объем передаваемых аутсорс-провадерам периферийных функций и уровень концентрации ресурсов предпринимателя на развитии стратегического ядра своего бизнеса. Данный критерий лег в основу выделения:
- косорсингового вида аутсорсинговой бизнес-модели, когда принимается управленческое решение о передаче ряда неключевых функций с исполнением других функций собственными внутриорганизационными звеньями;
- завершенного вида аутсорсинговой бизнес-модели, основанной на максимальной концентрации ресурсов на стратегическом ядре бизнеса и формировании интегрированной бизнес-среды с аутсорс-партнерами.
Косорсинговый вид аутсорсинговой бизнес-модели относится к переходным видам индивидуального вариетета операционной бизнес-модели.
По нашему мнению, наличие данного вида операционной бизнес-модели отражает не столько неуверенность субъекта предпринимательской деятельности в потенциале самой организационной формы бизнеса и целесообразности применения аутсорсинговой бизнес-модели, сколько отсутствие наработанных в теории и практике предпринимательства технологий управления конкурентоспособностью с применением данной бизнес-модели.
Лимитирующим фактором выбора субъектом предпринимательства завершенного вида аутсорсинговой бизнес-модели является отсутствие, или немногочисленность высококвалифицированных аутсорс-провайдеров на локальных рынках.
Поскольку процессы аутсорсинга наиболее активно стали применяться в сфере информационных технологий и информационной поддержки, на глобальном рынке аутсорсинговых услуг сформировался конкурентный рынок предложений в данном его сегменте.
Лидирующие конкурентные позиции на рынке аутсорсинговых услуг удерживают крупные мировые игроки, имеющие такие конкурентные преимущества, как значительный опыт работы на рынке и большое число успешно реализованных проектов в области информационных технологий и информационной поддержки, развитые технологии и высококвалифицированный штат сотрудников, исследовательские и технологические центры поддержки клиентов. Далеко не случайно то, что в 2012 году по данным Международной ассоциации аутсорс-профессионалов (IAOP) лидерами рынка аутсорсинговых услуг выступают высокотехнологичные глобальные компании Accenture, Infosys, HCL Technologies60.
Разработка методики отбора операционной аутсорсинговой бизнес-модели субъектом предпринимательства
Построение аутсорсинговой бизнес-модели выступает ключевой задачей для менеджмента компаний, которые выбрали стратегию обеспечения конкурентоспособности за счет обретения конкурентных преимуществ, заложенных в данной модели.
На концептуальном уровне аутсорсинговая бизнес-модель обладает стандартными компонентами. Однако необходимо сделать выбор предпринимателем вида операционной аутсорсинговой бизнес-модели., т.е. той модели, которая будет адекватно отражать потребности субъекта предпринимательства, избравшего аутсорсинговую бизнес-модель для повышения своей конкурентоспособности с учетом особенностей бизнес-среды.
Для отбора индивидуального вариетета операционной аутсорсинговой бизнес-модели предприниматель должен обладать методическим инструментом, позволяющим ему из всего разнообразия видов отобрать наилучший из имеющихся вариант данной модели. Иными словами, предприниматель не должен методом проб и ошибок подбирать наиболее конкурентоспособный вид индивидуальной бизнес-модели в процессе предпринимательской деятельности.
В этой связи особую актуальность приобретает создание специальной методики отбора индивидуальной операционной аутсорсинговой бизнес-модели. По нашему мнению данная методика должна быть разработана на основе экспертной оценки факторов, обеспечивающих приращение конкурентоспособности предпринимательской структуры, и сравнительного анализа полученных результатов.
Несмотря на актуальность этой задачи, среди зарубежных и отечественных экономистов не выработалось единого понимания алгоритмов такого отбора, а также набора факторов, которые бы влияли на конкурентоспособность того или иного вида аутсорсинговой бизнес-модели.
Объектом выбора выступает отдельный вид аутсорсинговой бизнес-модели, исходя из уже определенных автором критериев разграничения видов данной модели.
В классификации выделены восемь основных характеристик аутсорсинговой бизнес-модели, которые в совокупности характеризуют индивидуальный вариетет аутсорсинговой бизнес-модели (Табл. 4).
Если принять во внимание, что выбор осуществляется законопослушным субъектом предпринимательства, который работает в легальном секторе экономике, то одна характеристика бизнес-модели может быть определена априори - это легальный вид аутсорсинговой бизнес-модели. Однако для продолжения описания конкурентоспособного вида аутсорсинговой бизнес-модели необходима специальная методика такого выбора.
В основе данной методики лежат метод экспертной оценки и сравнительный анализ результатов оценки экспертов.
Основная идея методики состоит в том, что конкурентоспособность каждого вида аутсорсинговой бизнес-модели обеспечивается факторами приращения конкурентных преимуществ предпринимательской структуры, избравшей аутсорсинговую бизнес-модель.
Индивидуальный вариетет операционной аутсорсинговой бизнес-модели формируется как совокупность характеристик, определенных исходя из каждого из выделенных критериев разграничения. В этой связи необходимо оценить применительно к выбору отдельно взятой предпринимательской структуры наиболее конкурентоспособный вид аутсорсинговой бизнес-модели (АБМ) с учетом классификации основных видов аутсорсинговой модели.
Методика представляет собой процедуру последовательного прохождения следующих технологических стадий отбора индивидуального вариетета операционной аутсорсинговой бизнес-модели:
1) формирование группы экспертов из числа:
- руководителей проекта создания индивидуального вариетета (дизайна) аутсорсинговой бизнес-модели,
- владельцев бизнеса,
- консультантов-экспертов;
2) определение совокупности частных факторов; отбор экспертами из данной совокупности тех факторов, которые оказывают непосредственное влияние на конкурентоспособность организации при применении выбранного для оценки вида аутсорсинговой бизнес-модели (с учетом среды функционирования); определение конечного числа таких факторов (п);
3) выбор системы оценок - баллы - от 0 (минимальное влияние на обеспечение конкурентоспособности данного вида оцениваемой модели) до 10 (максимальное влияние на обеспечение конкурентоспособности данного вида оцениваемой модели);
4) выставление балльных оценок экспертами каждому из частных факторов, обеспечивающих конкурентоспособность оцениваемого вида аутсорсинговой бизнес-модели, по каждому критерию разграничения видов аутсорсинговой бизнес-модели; и определение среднеарифметического значения выставленных экспертами баллов;
5) определение экспертным путем весовых значений (удельного веса) влияния каждого фактора на конкурентоспособность предпринимательской структуры при использовании оцениваемого вида аутсорсинговой бизнес-модели при условии, что сумма удельных весов всех факторов равна (1);
6) расчет в баллах совокупной оценки воздействия всех факторов на конкурентоспособность оцениваемого вида модели СО(АБМ) по формуле.
Заключительным этапом методики является отбор того вида аутсорсинговой бизнес-модели, который по результатам экспертной оценки получил наибольшее число баллов экспертов.
Рассмотрим последовательно данные этапы и подведем итоги апробации данной методики на примере подготовки предложений о построении индивидуального вариетета аутсорсинговой бизнес-модели ООО «Ризо Евразия».
Справедливости ради надо отметить, что вопрос о факторах приращения конкурентных преимуществ предпринимательской структуры, избравшей аутсорсинговую бизнес-модель, не имеет однозначного решения в профильной литературе. Авторы не всегда солидарны в оценке влияния данных факторов на обеспечение конкурентоспособности субъекта предпринимательства.
Однако нами определена наиболее общая совокупность факторов, обеспечивающих приращение конкурентных преимуществ предпринимательской структуры, избравшей аутсорсинговую бизнес-модель:
1. дифференциация предпринимательских функций;
2. рационализация структуры;
3. концентрация ресурсов;
4. интеграция бизнеса;
5. синергетические эффекты межфирменных взаимодействий.
Это, как видно, достаточно общие факторы, каждый из которых можно конкретизировать в более частные факторы, исходя из методических задач.
Перечисленные выше показатели (факторы) являются предметом оценки группы экспертов. На основании данной экспертной оценки возможна фиксация влияния данных показателей (факторов) на отбор индивидуального вариетета операционной аутсорсинговой бизнес-модели предпринимательской структуры.
При этом гибкость данной методики в том, что из предложенных частных показателей сами эксперты могут выбрать те, которые, по их мнению, наиболее полно и адекватно характеризуют влияние этого фактора на конкурентоспособность при выборе определенного вида отбираемой бизнес-модели. Метод экспертных оценок дает широкие возможности, т.к. при использовании экспертного подхода может быть произведена оценка уровня конкурентоспособности индивидуального вариетета аутсорсинговой бизнес-модели до начала его адаптации реализации к предпринимательской среде.
Разработка модели компетентности аутсорс-менеджеров
Из анализа особенностей внутриорганизационной структуры предпринимательской фирмы, применяющей аутсорсинговую бизнес-модель, следует, что в системе управления субъекта предпринимательства на операционно-тактическом уровне выделяются две группы менеджеров:
- во-первых, это менеджеры, принимающие управленческие решения по развитию «стратегического ядра» бизнеса (основного продукта);
- во-вторых, это аутсорс-менеджеры, которые взаимодействуют с аутсорсинговыми компаниями и обеспечивают бесперебойную поставку инфраструктурного продукта ( ключевой ценности).
Необходимость разработки модели компетентности аутсорс-менеджера продиктовано несколькими обстоятельствами :
- во-первых, относительной новизной задач по созданию отдела аутсорс менеджмента, как элемента конкурентоспособной предпринимательской структуры;
- во-вторых, практическим отсутствием на рынке специалистов, способных обеспечить управление процессами создания интегрированной сферы взаимоотношений предпринимательской структуры и аутсорс-провайдера (1-ый контур микросреды);
- в-третьих, отсутствием сформулированных требований при найме работодателем сотрудника на должность аутсорс-менеджера;
- в-четвертых, отсутствием подготовки в вузах специалистов по профессиональной специализации аутсорс-менеджмента.
В управленческой литературе в связи с возрастанием роли человеческого фактора в процессах управления проблематика содержания компетенций специалистов получила определенное развитие.
В работах Бойделла Т., Бояциса Р., Гительмана Л.Д., Исаева А.П., Ивановой С, Липциса И.В. исследованы теоретические подходы и практические аспекты определения «набора» знаний, умений, навыков, которые необходимы современным высококвалифицированным специалистам 102.
Зарубежные исследователи видят в моделях компетенций специалистов практическую сторону и стремятся заинтересовать работодателей в своих разработках.
Наиболее ярко эта сторона исследований проявляется в работах консультационных компаний, в частности, американской компании ХэйГрупп.
В западной специализированной литературе наиболее разработанным подходом к построению компетенций специалистов, на основании которого происходит отбора кадров на позиции, выступает шкала компетенций Хэя/МакБера.
Данная шкала разрабатывалась классифицированием, сравнением и совмещением текстовых примеров из моделей видов должностей (занятости) в разных отраслях, в том числе, военной.
В первоначальной шкале каждая компетенция имела от одного до трех измерений. Обычно это размер/масштаб проблемы, количество и взаимоотношения между привлекаемыми людьми, либо степень прикладываемых усилий. После того, как шкала была адаптирована в целях кодирования моделей, их успешно стали применять для кодирования в целях формирования концепции компетенций специалистов.
Кроме того, западные исследователи разработали интересную схему «Обобщенная модель менеджера», которая основана на 36 различных менеджерских моделях1 3.
Модель охватывают достаточно широкий спектр:
- уровней: от линейных супервайзеров до генеральных директоров;
- функций: производство, продажи, маркетинг, социальное обслуживание, образовательные услуги и пр.;
- сред: военной, образовательной, здравоохранительной, промышленной, сфере финансовых услуг и пр.
Обобщенная модель менеджера разработана на основе сходства между всеми управленческими работами. Данная модель представляет общую базу, на которой существуют конкретные отличительные характеристики различных уровней, функций и сред.
Однако данная обобщенная модель не предназначена для применения к конкретной менеджерской позиции. Но благодаря ее обобщенности данная модель применима к разработке модели компетентности аутсор-менеджера в методическом аспекте.
Компетенции менеджера ранжированы в предложенной модели по мере убывания их важности и востребованности.
В «Обобщенной модели менеджера» верхние строчки закономерно занимают такие компетенции менеджера, как:
- Воздействие и оказание влияния;
- Ориентация на достижение;
- Командная работа и сотрудничество.
Безусловно, исходя из содержания профессиональной деятельности, менеджер должен обладать знаниями, а также умениями и навыками для оказания воздействия и влияния.
По мнению авторов для менеджеров «Ориентация на достижение» заключается в измерении исполнения, повышении эффективности, установке целей, а также учете затрат и выгод как для своих подчиненных или команды, так и для себя лично.
Менеджерская работа - это командная работа, ориентированная на сотрудничество членов команды при наличии лидера - самого менеджера.
Однако в рассматриваемой модели следующую сточку занимает позиция «Аналитическое мышление». По нашему мнению, аналитическое мышление относится к личностным характеристикам менеджера, так же, как «Инициатива», «Уверенность в себе», «Концептуальное мышление».
Важными компетенциями менеджера выступают «Развитие других», «Поиск информации», «Командное лидерство».
Из анализа имеющихся в западной управленческой литературе позиций следует, что модели компетентности менеджеров основаны на выделении совокупности профессиональных знаний, умений, пониманий навыков менеджеров, их ранжирования с учетом специфики уровней, функций и сред.
В этой связи, по нашему мнению, можно сделать вывод о том, что в основе построения модели компетентности представителя новой специализации в предпринимательском менеджменте - аутсорс-менеджера -должны лежать:
- функции аутсорсингового менеджмента;
- требования самих работодателей к данной позиции.
Как показывают проведенные отечественными экономистами исследования, к функциям аутсорсингового менеджмента с учетом их группировки относятся:
- Общая группа функций, в состав которой сходят функции интеграции, координации, коммуникации, планирования, моделирования, контроля, коррекции; организации и распоряжения;
- Технологическая группа функций: учета и анализа, информационная, инновационная;
- Социально-психологическая группа функций: мотивации и стимулирования.
Вместе с тем, как нам представляется, в данной классификации функций аутсорсингового менеджмента не учитывается конкурентная среда, в которой оперируют аутсорс-менеджеры как заказчика, так и исполнителя аутсорсинговых услуг. В этой связи должны быть сформированы такие ключевые компетенции, как компетенции конкурентного поведения аутсорс-менеджеров.
Из анализа состава функций аутсорсингового менеджмента следует вывод о том, что аутсорс-менеджеры должны обладать как сформированными общекультурными компетенциями, так специальными профессиональными знаниями, умениями, пониманиями, навыками (компетенциями) в области управления предпринимательской структурой, применяющей аутсорсинговую бизнес-модель.
