Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Становление и развитие коммерческих банков в России и роль инноваций 10
1.1. Динамика и проблемы развития банковской системы 10
1.2. Межбанковская конкуренция и нововведения 30
1.3. Цели управления инновациями и необходимость институциональной реформы 63
Глава 2. Диагностический подход к управлению инновациями 81
2.1. Диагностическая модель анализа внешней среды банка 81
2.2. Внутренние факторы инновационного процесса 101
2.3. Выявление и оценка инновационных потребностей банка .114
Глава 3. Модели и стратегия управления инновациями в коммерческом банке 122
3.1. Управленческая реакция на инновационные изменения . 122
3.2. Модели управления инновациями 132
3.3. Организационная культура и управление инновациями . 145
3.4. Оценка эффективности управления 155
Заключение 161
Приложение 166
Библиографический список использованной литературы 185
- Межбанковская конкуренция и нововведения
- Цели управления инновациями и необходимость институциональной реформы
- Внутренние факторы инновационного процесса
- Организационная культура и управление инновациями
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Высокая роль коммерческих банков в развитии рыночных отношений в России является причиной возрастающего числа исследований и публикаций на эту тему. Помимо проблем сугубо банковского характера, в последние годы всё чаще обсуждаются проблемы организации и развития банковской системы в целом, в том числе и организации управления отдельным коммерческим банком.1 Актуальность темы особенно возросла в результате финансовой ситуации, сложившейся в стране после 17 августа 1998 г. Именно внешние и внутренние факторы, определяющие организацию и деятельность коммерческих банков, исследованы в диссертации с точки зрения необходимости инноваций для успешного управления банком. Те руководители, которые постоянно совершенствуют работу своих банков, осуществляя различного рода нововведения, как правило, добиваются эффективной работы банка. Таким образом, нововведения (инновации) становятся основным средством развития банковской технологии и банковских услуг (продуктов), взаимосвязанных между собой. Ввиду наличия неопределённости и специфики инновационных процессов, они требуют особых форм управления, отличных от управления стационарными процессами в сложившихся организациях. Большинство из нововведений в российских банках осуществляются в русле мировой тенденции развития банковского дела. К такой тенденции относится, в частности, автоматизация внутрибанковских операций и межбанковских расчетов.
Степень научной разработанности проблемы. Десятилетний период (считая с 1988 г.) формирования современной банковской системы 1 См., например, Банковская система России. -M.: ИКК «Дека», 1995, кн. I, с. 202-32]; а также Молчанов А,В. Коммерческий банк в современной России: теория и практика. -M.: Финансы и статистика, 1996. можно разделит!, на два этана. Первый (примерно первые пять лет) - когда коммерческие банки строили спою работу на основе традиционной технологии, классических форм обслуживания и элеменгарного набора услуг. Однако, по мере усиления межбанковской конкуренции, роста профессионализма персонала банков и финансовой грамотности их клиентов уже в 1994 г. начался второй этап их развития, когда стали заметны многие перемены н работе банков и, прежде всего, в технологии, культуре обслуживания клиентов, в появлении новых видов услуг. В это же время появляются первые исследования, обобщающие опыт работы коммерческих банков и в целом банковского сектора экономики России.
Всеобъемлющий характер имеет работа большого авторского коллектива ведущих специалистов в области банковского дела -«Банковская система России» в 3-х книгах (1995 г.), в которой достаточно подробно рассмотрены вопросы организации управления коммерческим банком. Даётся много полезных сведений об инновациях, воплощенных в банковскую деятельность и, прежде всего, не являющихся традиционными видами банковских услуг.
Имеется также множество публикаций,2 где опыт российских коммерческих банков рассматривается с учетом национальной специфики, ввиду чего его почти целиком можно считать инновационным процессом. Однако, мало где выделяется особо такой аспект, как управление инновациями в коммерческом банке. Непосредственно эта гема исследуется в книге Э.А. Уткина, Г.И. Морозовой и Н.И. Морозовой «Инновационный менеджмент» (1996). В частности, авторы этой книги подробно рассматривают проблему стратегического планирования инноваций как главного фактора в конкурентной борьбе за место па " См. например. Банковское дело: учебник. Под редакцией В.И. Колесникова и Д.П. Кролнвенкой.-М.:
Финансы и статистика, 1995.
Голубович А.Д. и др. Управление банком: организационные структуры, персонал и внутренние коммуникации - 2-е ичд. нспр. и доп. -М.: Менатеп-Информ, 1992.
Бор М.З., Пятенко В.В. Стратегическое управление банковской деятельностью-М.: Мриор, 1995. рынке, за выживание. При этом они констатируют тот факт, что в российских коммерческих банках чаще встречается текущее, оперативное планирование, нежели стратегическое. Большой интерес представляет использование западного опыта инновационного менеджмента и маркетинговое исследование банковских продуктов на примере российских коммерческих банков.
Для исследования темы управления инновациями в коммерческом банке, безусловно, важное значение имели работы по инновационному менеджменту в сфере производства и науки. Последние версии этой темы, известные автору, предложены, в частности, авторским коллективом под редакцией д.э.н., профессора С.Д. Ильенковой - «Инновационный менеджмент» (1997), а также ІІ.Г. Медынским и Л.Г. Шаршуковой -«Инновационное предпринимательство» (] 997).
В организации управления инновациями особое значение имеет решение такой проблемы как оптимизация финансовых потребностей, методы их планирования, а также оптимизация регулирования банков. В этом отношении научный и практический интерес представляет книга И.Ф. Цисаря, В.П. Чистова и А.И. Лукьянова - «Оптимизация финансовых портфелей банков, страховых компаний, пенсионных фондов» (1998). В этой книге, в частности, показано как оптимальный план системы портфелей может быть разработан с помощью " алгоритмов и компьютерной программы линейного программирования.
Всякое нововведение должно быть объективно оценено. И в этом отношении представляют интерес работы по финансовому менеджменту, оценке инвестиционных проектов. Не касаясь этой обширной темы, отметим лишь две работы: М.А. Лимитовский - «Методы оценки коммерческих идей, предложений, проектов». М.: Дело ЛТД, 1995; СВ. Валдайцев - «Оценка бизнеса и инновации». М.: Филин, 1997. Кроме того, экспертиза инновационных проектов, оценка эффективности инноваций и б инновационной деятельности рассмотрены также в упоминавшейся книге «Инновационный менеджмент» под редакцией С .Д. Ильенковой.
Несмотря на множество публикации по инновационному менеджменту. в том числе банковскому, автору настоящего диссертационного исследования представляется важным с позиции стратегии развития банковской системы сделать акиенг и сосредоточить внимание па такой специальной функции организации работы банка как v и ра вл є ї і і і е и н но ва и и я м и.
Цель исследования - выявление и анализ особенностей организационно-экономического механизма управления нововведениями в коммерческом банке, являющихся важнейшим условием формирования и средством реализации стратегии его развития.
В соответствии с поставленной целью в работе были поставлены и решены следующие задачи: определена роль инноваций в развитии коммерческого банка; предложен инструментарий системного анализа применительно к деятельности коммерческого банка; проанализированы как внутренние, так и внешние факторы, влияющие на работу банка; выявлен круг инновационных, потребностей банка, реализация .которых необходима для его развития; - систематизированы известные модели управления инновациями в свете требований стратегии развития банка; обоснована взаимосвязь стратегии развития банка, его организационной культуры и инновационного процесса; - показана специфическая роль человеческого фактора в управлении инновационным процессом.
Объект исследования - процесс управления нововведениями в российском коммерческом банке в условиях экономической реформы.
Предметом исследования является организационно-экономический механизм процесса управления нововведениями в коммерческом банке с учетом внутренних и внешних факторов в условиях переходной экономики России.
Методология исследования - системный анализ, методы социологического опроса, экономико-математическое моделирование, анализ процессов управления.
Информационной базой исследования послужили официальные источники Госкомстата РФ и данные периодической печати в области банковского дела, научная литература по теории и практике работы российских и зарубежных банков, данные опросов из газеты «Финансовые известия» {№ П-97), журнала «Менеджмент» (№ 4-96), а также данные опроса, проведённого Лабораторией экономических методов управления общественным производством экономического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова.
Теоретической и методологической основой исследования являются труды российских и зарубежных ученых и специалистов в области банковского дела и инновационного менеджмента. Как в процессе исследования, так и в изложении материала использованы методы системного, логического и сравнительного анализов на основе статистических данных и результатов опросов, отражающих проблемы инновационного менеджмента в коммерческих банках России.
Научная новизна исследования состоит в обосновании следующих положений, выносимых на защиту: - доказано, что подавляющее большинство продуктовых и процессных инноваций в российских коммерческих банках являются субъективно новыми; определены направления инноваций и конкретные объекты инноваций в банке; выявлены основные направления инновационной деятельности банков в области автоматизации и компьютеризации; показаны и обоснованы роль и место инновационного управления в системе институциональной реформы коммерческих банков, как ускоряющего фактора экономического роста; предложена диагностическая модель управления инновационным процессом в коммерческом банке на основе широкой классификации внешних и внутренних факторов, воздействующих на поток нововведений; - рекомендован комплекс действий по развитию структуры инновационного управления и сформулирован комплекс требований к стратегии управления инновациями на основе концепций управленческих парадигм XXI века.
Практическая значимость работы. Настоящая диссертационная работа является результатом исследования практического материала о деятельности коммерческих банков России, анализа публикаций и систематизации данных о том, как решается проблема управления инновациями в банке.
Результаты исследования, выводы и рекомендации могут быть использованы для совершенствования организации управления в банках.
Результаты диссертационного исследования могут быть также использованы в процессах обучения студентов и подготовки специалистов, повышающих сиою квалификацию, а также тех. кто занимается профессионально консультированием в этой сфере.
Апробация работы. Основные теоретические выводы и положения, полученные в диссертационном исследовании, изложены автором в 5 статьях, общим объёмом 1,5 печатных листа.
Некоторые из рекомендаций, предложенных в настоящем чдиссертационном исследовании, использованы в работе
Представительства Таджикского акционерно-коммерческого промышлеино- строительного банка «Ориенбанк», начиная с весны 1998 г., в частности: разработаны варианты стратегий институциональной перестройки банка; проведено их оценивание по предложенной в работе структуре; проведена разъяснительная работа с персоналом, затрагиваемым предложенными изменениями.
Межбанковская конкуренция и нововведения
Среда, в которой формировались и развиваются коммерческие банки России, представляет сложное переплетение экономического, социального и политического кризисов, усиленных противоборством федеральных, региональных отраслевых (хозяйственных), политических и криминальных структур. Глубокий затяжной спад производства, резкое снижение доходов и покупательной способности населения, его сбережений к началу 90-х годов решающим образом сказались на финансовой стратегии банков и соответственно объектах межбанковской конкуренции. Такими объектами являются: - государственные средства, сбрасываемые в обращение (в виде трансфертов, государственной помощи, закупок, гос. заказов); - депозиты (юридических и физических лиц); - кредитные ресурсы (в первую очередь государственные); - ценные бумаги (приватизационные чеки, векселя, акции); - ГКО (государственные краткосрочные безкупонные облигации); - обменные валютные операции.
Существует несколько видов конкуренции и каждый вид вносит свою долю влияния на процесс формирования конкретных инновационных потребностей банка и внедрения новых банковских услуг.
Говоря о конкурентоспособности банковского продукта, мы автоматически включаем в это понятие его инновационные характеристики. Современные финансовые рынки России (не говоря уже о других странах), уже сегодня предъявляют ко всем участникам этого рынка достаточно высокие требования, в которых фактически заложены такие известные виды конкуренции, как функциональная, видовая, предметная и смешанная.
Функциональная конкуренция возникает потому, что любую потребность можно удовлетворить множеством способов. Например, потребность предприятия в финансовых средствах на развитие (по бизнес-плану) может быть удовлетворена в виде кредита, инвестиции, ссуды, потребительского займа.
Видовая конкуренция возникает потому, что одни и те же услуги (банковские продукты) различаются какими-то важными параметрами. Например, минимальными или максимальными размерами депозита, сроками и т.д.
Предметная конкуренция возникает на почве качества оказываемых услуг (банковского продукта). Например, надёжностью защиты информации, надёжностью самого банка, скоростью осуществления операций, простотой, доступностью и т.д. Однако представление о надежности банков после августовского финансового кризиса 1998 г. резко изменилось. Очень крупные (по российским меркам) банки, такие как «Инкомбанк», «СБСАгро», «Менатеп», «Мост-Банк» и другие, на самом деле оказались наименее надежными в виду их большей ятянутости в спекулятивные операции с ГКО и валютой.
Характер конкуренции определяется также характером рынка. В крупных городах и промышленно развитых регионах, там, где имеется множество банков, банковских отделений и филиалов, конкуренция развивается по законам рынка покупателя. В тех же регионах, малых городах и сельской местности, где почти нет выбора в банковских услугах, действует рынок продавца и конкуренция за такие места между банками определяется политикой властей и соответствующим набором предлагаемых банковских продуктов и их качеством.
Наиболее значительными источниками новых доходов было несовершенство платёжной системы и развитие финансовых рынков. Коммерческие банки широко пользовались недостатками платёжной системы в ущерб своим клиентам. Сочетание задержек в платежах до 7 - 8 дней в пределах одного города и до нескольких месяцев в расчетах между регионами с очень высоким уровнем процентных ставок превратило «управление» платежами в высокоприбыльную деятельность. Расходы, связанные с ведением подобной спекулятивной деятельности, были крайне низкими, так как Банк России не имел собственных ресурсов для мониторинга системы платежей и наложения соответствующих штрафных санкций. Важность этого источника дохода резко уменьшилась в 1994 г., после того как Банк России провёл ряд реформ и некоторые предприятия стали оказывать давление на банки. Различия в сроках прохождения платежей, которые было принято связывать с прочностью связей с банком (обладание его акциями), сегодня отражают уровень развития банковской технологии в каждом конкретном банке, а также ликвидность активов банка.
Валютный рынок становился всё более привлекательным источником доходов по мере падения стоимости рубля по отношению к доллару. Развитие фондовой биржи и торговля долговыми обязательствами также обеспечили банкам новые источники доходов. Нарождающиеся рынки с их незначительным объёмом операций и асимметрия в распространении информации создавали резкие колебания цен на акции и ГКО. Банки пользовались этой ситуацией и возможностями, связанными с арбитражными операциями. Поступления от операций с иностранной валютой и с ценными бумагами могли составить более четверти доходов банка.
Цели управления инновациями и необходимость институциональной реформы
Процесс управления инновациями начинается с формирования целей и задач самих инноваций (как таковых, отдельно взятых) или инновационного проекта в целом на определенный период времени. Цели инноваций — это требуемое или желаемое их состояние в планируемом периоде, выраженное совокупностью характеристик каждой инновации. По отношению к ним цель управления инновациями, во-первых, устанавливает определенные ориентиры создания новых продуктов (услуг) на заданный период времени на основе оценок внешней и внутренней ситуации, а также социально - экономических прогнозов. Во-вторых, цели управления инновациями выступают в качестве определенных ограничений, планируемых инновационных мероприятий
Таким образом, процесс управлениями инновациями предполагает формулировку целей самих инноваций, которые должны соответствовать ряду требований. К числу важнейших из них относятся следующие:
Цели инноваций должны иметь конкретные формулировки и быть измеримыми. Например, создание системы внутреннего контроля банка, которая могла бы обеспечить высокое качество управления коммерческим банком, прежде всего, в интересах клиентов, что соответствует долгосрочным целям (интересам) самого банка. 2. Цели инноваций должны быть достаточно строго ориентированы во времени, т.е. устанавливать период достижения желаемых результатов. Временная ориентация целей позволяет конкретизировать пути и способы их достижения, вносить периодизацию, обеспечить непрерывность и преемственность в развитии организации. В зависимости от горизонта цели инноваций могут быть краткосрочными (до года), среднесрочными (от года до 5 лет), и долгосрочными (свыше 5 лет). С другой стороны, многие новые банковские продукты - услуги, как правило, не имеют временного ограничения их действия. 3. Цели инноваций должны быть достижимыми. Цель формулируется, прежде всего, для того, чтобы на ее основе сформировать стратегию развития организации. Поэтому цели инновационной деятельности должны ставить достижимые для коллектива задачи, носить мотивационный и мобилизующий характер. Постановка целей включает и оценку рисков, а также выработку мер по реализации стратегии, направленных на снижение уровня рисков и возможных негативных последствий. Повышение степени достижимости целей предполагает разработку системы ограничений по ресурсам, срокам, экономическим и социальным нормативам. 4. Разнообразные цели инноваций должны быть взаимо увязаны и непротиворечивы. В сложных инновационных проектах возникает необходимость дифференциации целей по уровням управления и доведения их до отдельных структурных единиц и исполнителей. Таким образом, формируется система субординации целей, их соподчиненность.
Процесс формирования целей инноваций является исходным пунктом (этапом) организации процесса управления инновациями, начиная с их планирования. Разнообразие и множественность целей инноваций порождают необходимость нх согласования в рамках единого процесса управления инновациями, конечной целью которого является обеспечение долговременного функционирования банка на основе эффективной организации инновационных процессов, обеспечения высокой конкурентоспособности новых банковских услуг (продуктов).
Критериями эффективности организации инновационных процессов в банке являются такие экономические параметры, как затраты на инновации, а также доходы от их реализации. При этом прибыльность, доходность инноваций являются не целью управления, а важнейшим условием и результатом их внедрения в повседневную деятельность коммерческого банка.
По мнению автора (в развитие того, что было сказано выше), целью управления инновациями следует считать не просто эффективное, но именно согласованное исполнение и развитие всех внешних и внутренних функций банка (см. рис.1.).), т.е. их гармонизацию, объединяющую отдельные инновации в единый инновационный процесс. Имеется в виду, что в системе коммерческого банка совместно и одновременно работают три основные подсистемы. Первая (внешняя) — это финансово — кредитная, обеспечивающая разработку и внедрение технологий выполнения банковских услуг (продуктов). Вторая (внутренняя) — производственная или олерационно — технологическая, обеспечивающая выполнение операций в заданном режиме (и заданными техническими средствами) эффективности деятельности, т.е. достижение необходимой себестоимости выполнения операций при соблюдении определенного качества банковских услуг. Наконец третья подсистема (также внутренняя) - это социально-организационная, обеспечивающая совместную работу сотрудников банка с учетом их интересов, целей, личных качеств, квалификации, опыта и др.
Таким образом, цель управления инновациями включает две составляющие: внешние и внутренние функции.
Внешняя составляющая предусматривает решение следующих задач: 1) учет спроса на банковские услуги и объективных тенденций развития банковской системы (маркетинг, мониторинг, прогнозирование); 2) оценка и использование прогрессивного опыта (отечественного, зарубежного) и передовых достижений конкурентов; 3) кооперация в реализации инновационных программ; 4) формирование долгосрочных и краткосрочных целей инновационной деятельности. Внутренняя составляющая цели управления инновациями предполагает решение следующих задач: 1) выработка стратегической инновационной концепции; 2) определение тематических направлений деятельности и формирование инновационных проектов и программ; 3) построение организационной структуры, включая структуру управления инновациями; 4) планирование работы структурных подразделений и отдельных исполнителей по созданию нового банковского продукта; 5) подбор и расстановка кадров, обеспечение эффективного использования инновационного потенциала персонала банка и его организации, включая создание творческой атмосферы и высокой мотивации интеллектуального труда. Такова, в представлении автора, общая схема управления инновациями в коммерческом банке.
Внутренние факторы инновационного процесса
Внутренняя среда коммерческого банка, по мнению автора, в большей степени, чем внешняя, определяет инновационную политику банка. По существу, согласно точке зрения П.Друкера [24], такие понятия как инновационная политика и предпринимательская стратегия совпадают, поскольку источником, мотивом предпринимательской инициативы являются инновационные идеи. Внутренняя среда банка определяется четырьмя группами факторов: 1. Организация банка: - состав и качество участников (учредителей); - организационно - правовая форма; - профессионализм и другие качества персонала банка. 2. Система управления: - структура, стиль, культура; - принципы и методы; - технология, организация рабочих мест и труда. 3. Предпринимательская политика, включая цели, стратегию и механизмы ее исполнения. 4. Масштабы деятельности, эффективность и финансовые ресурсы. Состав и качество участников. Всякий банк начинается с учредителей, имеющих интерес такого рода и готовых взять на себя соответствующую ответственность.
Требования и критерии, которым должны отвечать участники банка вытекают из принципиальной стратегии или политики будущего банка. Это означает, что основные элементы стратегии будущего банка (или новой стратегии действующего банка) должны быть выработаны инициаторами его создания (или инициаторами перехода действующего банка в новое качественное состояние) раньше, чем начнутся переговоры с теми или иными лицами (юридическими и физическими) о вовлечении их в число учредителей (участников) [49]. Что касается содержания указанных требований к участникам, то их в первом приближении можно разделить на две группы - количественные и качественные. К количественным следует отнести два требования.
Они касаются, во-первых, общего числа участников, во-вторых, их доли в уставном капитале банка. Качественные требования в свою очередь также делятся на две подгруппы, касающиеся соответственно финансового состояния и некоторых других характеристик участников и их отношений с банком. К первой из названных подгрупп относятся следующие основные качественные требования: а) все участники обязательно должны быть финансово устойчивыми, платежеспособными, вызывать полное доверие, отличаться высокой ответственностью; б) очень важно, когда участники - юридические лица представляют разные отрасли и секторы экономики, включая сектор финансового рынка, банки, страховые общества и др.; в) все участники банка, как юридические, так и физические лица, должны быть внутренне согласны с его стратегией и активно способствовать ее претворению в жизнь. Ко второй подгруппе качественных требований к участникам банка относятся следующие: а) все участники банка должны быть в числе его клиентов, включая всех контрагентов, участников по хозяйственной связи; б) в интересах устойчивости банка необходим баланс ресурсов, т.е. когда в каждый данный момент времени больше половины участников (клиентов) имеют свободные денежные средства, а меньше половины нуждаются в них; в) ни один участник не должен пользоваться какими-либо исключительными правами или льготами, способными нанести ущерб устойчивости банка; г) все участники банка должны исходить из понимания необходимости изменения (обновления) своего состава, если складываются соответствующие объективные или субъективные обстоятельства.
Механизмы, позволяющие реализовать таку to необходимость, должны быть четко прописаны в учредительских документах банка (реально это можно делать лишь в рамках закрытых организационно - правовых форм). Важно помнить, что состав и качество участников банка - это проблема, возникающая еще до его учреждения, но этим не заканчивающаяся. Соответствующие практические вопросы остаются актуальными и важными и в дальнейшем на любых этапах развития банка. Организационно - правовая форма банка. Организационно- правовые формы, которые могут принимать банки, определяются законодательством, которое позволяет учредителям (участникам) банка сделать выбор между следующими формами: - общество с ограниченной ответственностью (т. н. паевой банк); - закрытое акционерное общество или акционерный банк закрытого типа (АБЗТ); - открытое акционерное общество или акционерный банк открытого типа (АБОТ). От того насколько верно и удачно сделан выбор может многое зависеть в дальнейшем. Следует иметь ввиду, что ни одна организационно- правовая форма банков не является идеальной, ни объективно, ни с точки зрения возможных требований и интересов участников, персонала и клиентов банка. Каждая из форм имеет как преимущества, так и недостатки [49].
Это значит, что выбор нужно делать не просто сознательно, а на основе солидного научного анализа с обязательным взвешиванием всех возможных последствий каждого варианта, четко понимая, что при любом выборе известного числа минусов избежать не удастся. Более того, проблема выбора подходящей организационно правовой формы банка осложняется тем обстоятельством, что достоинства и недостатки любой из форм не свободны от субъективных оценок: то, что одним учредителям (участникам) представляется достоинством, в глазах других может выглядеть недостатком, поскольку сопоставляется с их интересами и намерениями.
Организационная культура и управление инновациями
Как следует из предыдущего параграфа всякая организация создаётся для достижения высоких экономических и социальных результатов. И в этом процессе люди и финансы, как её стратегические ресурсы, играют решающую роль. Они образуют инфраструктуру и потенциал коммерческого банка. Анализ организационных структур показывает, что коммерческие банки не отказались от централизованных линейно-функциональных схем управления. Поэтому их организационная культура, которая решающим образом влияет на динамизм инновационных процессов, остаётся традиционной.
Между тем, как уже говорилось выше в настоящей работе, две тенденции просматриваются в развитии коммерческих банков: 1) общая тенденция (для предприятий, организаций и банков в том числе) - это поиск новых организационных схем и методов стратегического управления на основе инновационно предпринимательского подхода; 2) специфическая (только для банков) - постепенное превращение (под влиянием конкуренции) значительной части банков в финансово-посреднические коммерческие структуры на основе расширения и развития нетрадиционных (и собственно небанковских) операций (трастовые, лизинговые, консультационные, торговые и др.).
Обе эти тенденции непосредственно происходят под влиянием нарастающего потока инноваций, грозящего кардинально изменить взгляд на институциональное устройство и роль банков в социально-экономической жизни общества. И характер, динамизм этого процесса в решающей степени определяется организационной культурой управления банком.
Хотя традиционная корпоративная культура не является абсолютно однородной для всех организаций и, вполне естественно, варьирует от жестких бюрократических структур до систем более гибких, содержащих элементы предпринимательства, в наиболее концентрированном выражении для неё характерна опора на следующие принципы [43]: 1) действовать в строгом соответствии с имеющимися инструкциями; 2) избегать каких бы то пи было ошибок и неудач; 3) не проявлять инициативы, а ждать указаний сверху; 4) действовать исключительно в рамках порученной работы; 5) думать главным образом о собственной безопасности; Иными словами, традиционная корпоративная культура не стимулирует человека к творчеству, не развивает у него гибкость, независимость, стремление к риску - качества, во многом составляющие суть предпринимательской натуры. Это подтверждается данными обследования, представленными в таблице 2.4. (стр. 107). Ответы на вопрос IV - «Какие изменения в работе вашего банка происходили чаще?», показали, что только 2,5 % нововведений происходили по инициативе работников банка. Лишь 7,5 % банков (3 из 40) регулярно обращаются за помощью в разработке нововведений к ученым (в НИИ и ВУЗы). К консультантам часто обращаются только 5 % банков для оценки проектов нововведений. А 55 % не обращаются никогда ни к ученным, ни к консультантам. Маловероятно, что это вызвано профессионализмом. Наблюдения и анализ публикации (о чем уже говорилось выше) показывают, что склонность к инновациям, услугам ученных и независимых консультантов прямо пропорциональна уровню организационной культуры. Принципиально иной характер носит оргаиюа\\иопішя культура высокопредпргшшштельских фирлг. В ее основе: Г) выработка идей, постановка целей, планирование действий по их достижению; 2Стремление действовать и быть вознаграждённым; 3) постоянное желание что-то предлагать, пробовать, в чем-то экспериментировать; 4) жажда созидать и добиваться совершенства в любом деле; 5) готовность нести ответственность.
Совершенно очевидно, что подобная культура имеет целью всемерно поддерживать инновационные усилия работников, постоянно ориентируя их на создание чего-то нового, будь то продукт, услуги либо что-то еще.
Принципы инновационной по духу культуры порождают особый организационный климат - своего рода «организационно-психологическое поле» для взращивания корпоративных предпринимателей. Вот основные, по мнению упомянутых выше исследователей, его черты.
Во-первых, поддержка управляющими новых продуктивных идей, необходимых для разработки тончайших технологий. При этом отдельные неудачи не повергают руководство в отчаяние, как это имеет место в компаниях, ориентированных на сиюминутную прибыль. Напротив, создаются условия для непрерывного генерирования оригинальных идей.
Похожие диссертации на Управление нововведениями в коммерческом банке (На примере Российской Федерации)
