Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Конкуренция и конкурентная борьба как функция стратегического маркетинга . 5
1.1. Роль стратегического маркетинга в конкурентной борьбы. 5
1.2. Специфика конкуренции на московском рынке отечественной и импортной бумаги формата А4 7
1.3. Анализ базового рынка форматной бумаги. 12
Глава 2. Методология конкурентного анализа московского рынка форматной бумаги . 22
2.1. Выявление фактических и потенциальных конкурентов. 22
2.2. Методология сбора информации о конкурентах, модели изучения конкурентов. 29
2.3. Доля рынка и интенсивность конкуренции как оценочные показатели конкурентной борьбы. 45
2.4. Прогноз будущей эффективности действующей стратегии фирмы и будущего конкурентного статуса фирмы. 53
2.5. Прогноз тенденций развития рынка. 62
Глава 3. Анализ конкуренции. 67
3.1. Анализ деятельности конкурентов. 67
3.1.1 .Анализ целей и намерений конкурентов. 67
3.1.2. Анализ рыночной доли, рыночных взаимоотношений. 71
3.1.3. Анализ приемов и методов реализации товарной политики конкурентов. 81
3.1.4.Анализ ценовой политики конкурентов. 86
3.1.5. Анализ организации сбытовой сети конкурентов и используемых средств стимулирования продаж . 99
3.1.6. Анализ используемых средств стимулирования продаж фирмами-конкурентами. 104
3.2. Оценка эффективности конкурентной борьбы. 111
3.2.1. Индекс конкурентоспособности товара. 111
3.2.2.Индекс конкурентоспособности фирмы. 121
3.2.3. Сравнительный анализ конкурентов. 127
3.2.4. Комплексный анализ рыночных возможностей и опасностей. 129
Заключение. 133
Использованная литература. 136
Приложения
- Специфика конкуренции на московском рынке отечественной и импортной бумаги формата А4
- Методология сбора информации о конкурентах, модели изучения конкурентов.
- Прогноз будущей эффективности действующей стратегии фирмы и будущего конкурентного статуса фирмы.
- Анализ организации сбытовой сети конкурентов и используемых средств стимулирования продаж
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Путь становления рыночных отношений в советской, а затем российской экономике привел к тому, что конкуренция из скрытой формы, в которой она существовала во времена советской плановой экономики, перешла в явную форму и стала одним из решающих факторов успешного развития каждого предприятия.
Основным принципом рыночной экономики является эффективное соответствие предложения и спроса на товары и услуги, которое достигается через организацию свободного и конкурентного обмена, что становится возможным при ориентации на такую рыночную идеологию как маркетинг.
Одной из важнейших функций маркетинга, обеспечивающей достижение стратегического преимущества фирмы над конкурентами является конкурентный анализ.
Для проведения глубокого конкурентного анализа необходима всесторонняя информация о конкурентах. Однако, значительная часть такой информации, практически недоступна для анализа в силу действия принципа коммерческой тайны. Поэтому фирме, проводящей маркетинговое исследование, приходится пользоваться ограниченной и косвенной информацией, прибегать к приблизительным и ориентировочным оценкам. В условиях дефицита информации для фирмы целесообразно проводить сравнительный анализ конкурентов на основе степени удовлетворенности потребителей. Разработка эффективной методики таких косвенных оценок представляет собой важную и актуальную задачу маркетинга.
Представленная работа посвящена анализу деятельности фирм-конкурентов на московском бумажном рынке с позиции торгово-полиграфического объединения «КОМУС».
Целью диссертационной работы является проведение конкурентного анализа на заданном рынке, выработка дальнейшей стратегии поведения фирмы на рынке, разработка методики такого анализа, методологии сбора информации в условиях ограниченной доступности данных о деятельности конкурентов.
Для достижения цели исследования в работе были поставлены следующие задачи:
- критически исследовать методологию анализа деятельности конкурентов;
- провести сбор возможной и доступной информации о конкурентах;
- провести анализ преимуществ и недостатков конкурентов на основе собранной информации;
оценить позицию фирмы на данном конкурентном рынке; дать прогноз конкурентной позиции фирмы. Предметом исследования является совокупность теоретических,
методологических и практических вопросов, отражающих конкурентную борьбу на рынке офисной бумаги.
В качестве объекта исследования выбраны фирмы, работающие на московском рынке отечественной и импортной бумаги, такие как торгово-полиграфическое объединение «КОМУС» и его конкуренты: фирмы «ЭКОРТ», «КАНЦЛЕР», «СИНЭУС», «КОНДОР», «ПАПИРУС».
Теоретической и методологической основой исследования являются труды ведущих отечественных и зарубежных ученых по проблемам анализа конкуренции и конкурентного рынка: Г.Л. Азоева, А.Ю. Юданова, И.К. Беляевского, Г.А. Васильева, А.И. Ковалева, В.В. Войленко, Р.С. Базена, А.А. Бравермана, А.И. Булеева, И.В. Гладких, Е.П. Пешковой, А.Н. Романова, СВ. Картышова Ж.-Ж. Ламбена, Ф. Котлера, П. Диксона, Е. Дихтля, И. Ансоффа и др.
В диссертации использовались методы маркетингового анализа и некоторые методы экономико-статистического исследования: параметрических индексов, атрибутивных оценок, наблюдение, группировка, сравнения.
При обработке первичной информации и проведении расчетов использован пакет прикладных программ EXCEL.
Научная новизна работы состоит в разработке новой методики конкурентного анализа на основе информации, не являющейся коммерческой тайной. Наиболее существенные научные результаты: 1 Выявлены две противоречивые тенденции развития рынка офисной бумаги:
увеличение емкости рынка в связи с внедрением нового полиграфического оборудования и ростом потребления бумаги на душу населения; уменьшение емкости рынка в связи с переходом к безбумажным технологиям. С учетом вышеперечисленных факторов сделан прогноз процентного прироста объема продаж офисной бумаги к концу 2000г. (13-15%). 2. Разработана и апробирована методика определения эффективности конкурентной
борьбы: - рассчитаны балльные оценки сравниваемых фирм (дифференциация свойств по 6 признакам);
на основании выборочного обследования предпочтений потребителей (метод атрибуции) определено, что наиболее значимыми атрибутами конкурирующих фирм для клиентов при решении сделать покупку являются цена, разветвленность сбытовой сети, предоставляемые скидки, льготы, сервис.
3. Обосновано, что на рынке офисной бумаги ценовые методы конкуренции утрачивают свое значение, т.к. во-первых, основные конкуренты имеют общих поставщиков и, как следствие, практически одинаковые закупочные цены; во-вторых невозможно снижать цены из-за необходимости поддержания высоких коэффициентов наценок (большие накладные расходы). На смену ценовой конкуренции приходит конкуренция по сервису, льготам, внешнему оформлению.
4. На основе проведенного SWOT - анализа обосновано, что конкурентная борьба на рынке офисной бумаги должна быть ориентирована на принципы бенч-маркинга, т.е. повышение эффективности деятельности собственной фирмы за счет заимствования лучших форм обслуживания, организации сбыта, проведения рекламной поддержки у конкурентов (принцип от лучшего к лучшему).
Практическая значимость исследования заключается в его направленности на решение актуальной для коммерческой фирмы проблемы анализа конкурентов и выражается в рекомендациях об основных направлениях конкурентной стратегии фирмы, используемых для достижения фирмой конкурентоспособного положения на рынке. Теоретические положения работы и практические примеры были использованы в учебно-методической работе в курсе «Маркетинговые исследования», читаемом в МЭСИ.
Апробация работы. Данная методика используется в работе отдела маркетинга торгово-полиграфического объединения «КОМУС».
Публикации. Основные положения диссертации отражены в трех научных статьях автора общим объемом 0,7 п.л.
Структура работы обусловлена целью и задачами исследования, отражает его логику и состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений, содержит 51 таблицу и 30 рисунков.
Специфика конкуренции на московском рынке отечественной и импортной бумаги формата А4
Российская рыночная экономика развивалась из социалистического хозяйства СССР и складывающиеся в ней конкурентные отношения (особенно в производственной сфере) надолго были определены сложившимся за десятилетия потенциалом.
В плановой экономике СССР особенно широкое распространение имели крупные предприятия, ориентированные на массовый выпуск стандартной продукции. Доля этих предприятий была непропорционально высокой по сравнению с чрезмерно низкой долей мелких и средних предприятий.
В условиях плановой экономики предприятие не являлось полностью независимым хозяйственным субъектом экономики и целью их деятельности являлось не получение прибыли, а выполнение плана. Важнейшие параметры деятельности предприятия, такие как размеры производства, ассортимент выпускаемой продукции, основные качественные характеристики изделий, цены на готовую продукцию, размер заработной платы персонала, поставщики и клиенты, устанавливались централизованно Госпланом, Госснабом, Госстандартом и т.д.
При жесткой регламентации деятельности предприятий конкуренция между ними практически исчезла. Однако объективные закономерности конкуренции в советской экономике существовали, но в скрытом виде.
Путь перехода от плановой экономике к рыночной привел к тому, что конкуренция из скрытой формы перешла в явную и стала решающим фактором развития каждого предприятия. Основной предпосылкой данного перехода явилась приватизация и разгосударствление предприятий, после которой главным критерием успеха деятельности предприятия является получение прибыли. В новом качестве субъектов рыночной экономике предприятия вступили в конкурентные отношения друг с другом и с иностранными фирмами. Реакцию крупных предприятий на становление рынка можно подразделить: 1. Использование монополистических преимуществ. 2. Пассивная утрата рыночных позиций под ударами иностранных конкурентов. 3. Реорганизация деятельности предприятий с использованием зарубежного опыта. В СССР многие предприятия создавались как единые в стране производители определенной продукции. К началу 80-х годов советская ведомственная экономика была одной из самых высокомонополизированных в мире. «Выращивание» монополий происходило за счет монополизированного государственного сектора экономики. Система характеризовалась абсолютной государственной монополией, основу которой составляли: - монополия на собственность; - монополия на определение областей и характера предпринимательской деятельности; - монополия внешней торговли; - монополией оптовой торговлей (прикрепление поставщиков к оптовым покупателям). Практически все отечественные монополии обладали специфическими характеристиками, которые противоречили экономической природе монополий: 1. Представляли собой целые отрасли экономики, а не отдельные фирмы. 2. Имели сильную поддержку со стороны государства. 3. Не несли материальной ответственности за итоги работы, т.к. не являлись собственниками средств производства и результатов труда. 4. Прибыль, образующаяся за счет высоких цен и создания искусственного дефицита, поступала не предприятию, а государству, вследствие чего усложнялось, а иногда становилось невозможным расширение и модернизация производства.
Всплеск монополистических тенденций произошел в начале периода, когда в условиях еще существовавшего дефицита предприятия решали свои проблемы снижением производства с одновременным повышением цен.
Однако, такое положение вещей длилось недолго, т.к. вступили в действие факторы, ограничившие произвол монополистов, а именно: спросовые ограничения и иностранная конкуренция. Продолжать тактику монополистического давления оказались способны лишь абсолютно незаменимые естественные монополии (например, железные дороги).
Большинство крупных предприятий, лишившись монополистических привилегий оказались полностью утратившими конкурентоспособность. В основном это произошло из-за общего отставания СССР от мирового уровня. На фоне импортных товаров отечественная продукция совершенно не выдерживала конкуренции. В некоторых отраслях глубокий кризис произошел из-за полного прекращения государственных закупок.
К возможным направлениям адаптации предприятий можно, в первую очередь, отнести организацию и укрепление позиций рекламно-сбытовой и маркетинговой деятельности, а также перестройку системы управления посредством введения поста заместителя директора по маркетингу, создания рекламных и усиления юридических и финансовых подразделений. Также необходимы решения в отношении инвестиций. Здесь существуют два пути: деинвестиции и перепрофилирование существующих мощностей.
Основной же преградой для успешной деятельности российских предприятий являлась иностранная конкуренция.
Советский рынок был практически закрыт от иностранной конкуренции. Отечественные производители были избавлены от необходимости поддерживать свою продукцию на уровне мировых стандартов и легко мирились с ее слабостью начиная с таких характеристик, как внешний вид, упаковка, реклама и заканчивая самыми существенными параметрами, такими как ассортимент, качество, цена. И, как следствие, иностранные фирмы без труда заняли ниши, принадлежащие ранее отечественным предприятиям. Многолетняя изоляция СССР от достижений мирового рынка создало огромный потребительский голод на иностранную продукцию и, с открытием границ, импортные товары буквально хлынули в страну, что открыло блестящие перспективы для торговых фирм. Сложилось положение, когда производить было не выгодно, и типичной сферой деятельности новых субъектов рыночной экономики стала торговля иностранной продукцией. Так, технологическое оборудования на предприятиях бумажной отрасли на 70-90% не обновлялось 15 лет, 80% варочных установок непрерывно работали свыше 25 лет, 40%) установленного парка бумагоделательных машин эксплуатировалось более 20 лет [3, с.4]. При такой изношенности основных фондов и несоответствии технологического оборудования мировым стандартам, предприятия не могли выпускать конкурентоспособную продукцию, а под воздействием таких неблагоприятных факторов, как кризис, несовершенство таможенной и налоговой политики и др. производство в бумажной отрасли сокращалось с каждым годом.
Надежды на подъем бумажной отрасли с началом перехода к рыночной экономике не оправдались. Россия, ранее занимавшая 4-е место в мире по производству бумаги, переместилась на 18. Только в последний год в отрасли прекратился спад производства и наметилась некоторая стабильность [3, с.4].
К 1997г рынок наполнился всеми видами бумажной продукции и стал рынком потребителя, что привело к обострению конкуренции именно между торговыми фирмами. К этому моменту бумажный рынок оказался полностью поделен между крупнейшими торговыми фирмами-посредниками. Торговля в основном осуществлялась товарами импортного производства.
С этого же времени началось оживление в производственной сфере бумажной отрасли. Несколько крупнейших целлюлозно-бумажных комбинатов были акционированы с участием иностранного капитала, полностью модернизированы и подверглись существенным инвестиционным вливаниям. Например, на бывшем Светогорском ЦБК (ныне International paper ОАО «Светогорск») только в 1998-99гг. На модернизацию бумагоделательной линии и установку новой листорезательной линии было затрачено 40 млн. долларов США [66, с.22].
Методология сбора информации о конкурентах, модели изучения конкурентов.
Важнейшим условием успешного и соответствующего действительности анализа деятельности конкурентов является полнота и достоверность информации, на основании которой проводится анализ.
Для получения качественной информации и последующего ее эффективного использования, необходимо ответить на вопросы о том, какая необходима информация; какие методы сбора информации необходимо использовать; какие необходимы затраты для сбора информации. Ответы определяют состав анализируемых данных, которые можно разделить на две группы : первичная информация о деятельности конкурента и вторичная.
Основными методами сбора первичной информации являются наблюдения, опросы и эксперименты, а источниками ее выступают каналы распределения продукции (оптовая, розничная сеть) конкурента, поставщики сырья и комплектующих изделий, потребители продукции, рекламные агентства и др.
Вторичная информация включает данные, прошедшие аналитическую обработку. К ее основным источникам вторичной информации относятся отчеты о производственно-хозяйственной деятельности конкурента, аналитические отчеты о деятельности конкурента, представленные в периодической печати, справочные издания о конъюнктуре рынка , нормативно-правовые акты, прямо или косвенно влияющие на деятельность конкурента, данные об лицензиях и патентах конкурента, объявления конкурента о рекламных акциях и т.д.
Для проведения конкурентного анализа необходимо собрать информацию об основных направлениях деятельности фирм-конкурентов, их рынках и сегментах, о структуре сбытовой сети, товарной номенклатуре (о товарах, по которым фирма является конкурентом ТПО «КОМУС», а также об аналогах данной продукции, которые имеются у конкурентов), информацию об общих направлениях ценовой политики конкурентов, об предоставляемом сервисе и других льготах, а также о продвижении продукции (рекламная продукция, реклама в печати, наружная реклама).
Сбор первичной информации ТПО «КОМУС» осуществляет с привлечением внештатных сотрудников (это студенты Московского Государственного Гуманитарного Университета), которые посещают офисы конкурентов с последующим предоставлением отчетов. Отчет включает в себя описание фирмы конкурента с точки зрения клиентского восприятия: удобство расположения офиса, внешнее оформление, профессионализм персонала и готовность его к сотрудничеству и т.д.). Также первичной информацией являются прайс-листы конкурентов (их получают либо студенты путем прямого контакта с менеджерами фирм-конкурентов либо сотрудники отдела маркетинг ТПО «КОМУС» по факсу), отчеты о телефонных обзвонах менеджеров фирм-конкурентов под видом клиента (с целью выяснить условия платежа, поставки, цену на определенную партию товара и т.д.).
Вторичной информацией служат специальные периодические издания, такие как газета «Новости полиграфии», журналы «Бумага и канцелярские товары», «Целлюлоза, бумага, картон», адресная база «Продавцы бумаги и картона», бюллетень «ЦБК- экспресс», аналитические обзоры «ЦБК - экспорт», «ЦБК - импорт», «ЦБК - досье», «ЦБК -продукция», «ЦБК - статистика», «ЦБК - цены».
Основные используемые методы сбора информации - посещение сбытовых офисов фирм-конкурентов, телефонные обзвоны с целью выяснения цен и условий продаж, использование материалов профессиональных выставок (например, «Полиори -98», «Банк и офис 98, «Полиграфия и книгоиздательство-98», «Росупак - 99», «Полиграфсервис 99), результаты опросов общих с конкурентами поставщиков (хотя данная информация относится к рангу коммерческой и обсуждается весьма неохотно), результаты опросов постоянных клиентов (особенно в случае, если это клиент конкурента).
Затраты на сбор информации, необходимой для проведения данного анализа составят 65 человекочасов (5 фирм - конкурентов, посещение по 3 сбытовых отдела каждого конкурента -5хЗх2ч = 30 чел/час, телефонные обзвоны 5 конкурентов - 5 х 1ч = 5 ч, обобщение полученной информации и написание отчета (по 15 подразделениям) 15x2 = 30 чел/час).
После того, как выявлены конкуренты, деятельность которых необходимо проанализировать и собрана информация, подлежащая анализу, выбирается модель при помощи которой конкурентный анализ будет проведен.
Существует множество моделей изучения и анализа конкурентов. Вероятно, в каждом конкретном случае целесообразно использовать несколько моделей или их симбиоз (возможно, ту часть каждой модели, данные для которой имеются в более полном объеме).
Довольно популярной моделью является модель, предложенная Питером Р. Диксоном (см. Приложение 3) [35, с.121], которая содержит описание общего положения конкурента, его финансового положения, позиции конкурента на рынке, позиции товара на рынке, описание ценообразования, материально-технического обеспечения конкурента, его производства, торговых отношений, рекламы и стимулирования сбыта, торгового персонала. Собранная информация даст возможность предсказать поведение конкурента и его реакции. Проводимый анализ должен объяснять, как конкуренту удалось добиться как хороших, так и плохих результатов. Так далее более подробно будет проведен анализ деятельности конкурентов (анализ их целей и намерений, рыночной доли и рыночных взаимоотношений, методов реализации товарной политики и т.д.), то на этапе сбора информации о конкуренте модель Питера Р. Диксона, по-нашему мнению, необоснованно трудоемкая. Для создания первоначальной базы анализа деятельности фирм-конкурентов необходимо гораздо меньше сведений (а следовательно, меньше затрат для их получения).
В данной работе предлагается использовать несколько упрощенную модель изучения конкурента, которая, однако, даст нам необходимые отправные точки для последующего анализа.
Данная модель включает несколько разделов изучения: 1. Краткая характеристики фирмы-конкурента: основные направления деятельности, рынки и их сегменты; структура сбытовой сети. 2. Товарная номенклатура: товары, по которым фирма является конкурентом ТПО «КОМУС» (только рассматриваемые в данном исследовании, т.е. российская и импортная форматная бумага), их перечень, основные характеристики; аналоги продукции конкурента. 3. Цены, общие направления ценовой политики конкурента по отношению к ТПО «КОМУС». 4. Сервис (условия платежа, условия доставки, другие льготы). 5. Продвижение продукции: рекламная продукция; реклама в печати; наружная реклама.
Прогноз будущей эффективности действующей стратегии фирмы и будущего конкурентного статуса фирмы.
Конкурентную стратегию можно приблизительно описать при помощи следующих характеристик: продуктовая дифференциация (иногда называемая «продуктовой нишей»), определяющая особенности продукции данной фирмы; рыночная дифференциация («рыночная ниша»), определяющая особенности положения фирмы на рынке [7, с.95].
Главным признаком как продуктовой, так и рыночной дифференциации является то представление о фирме и ее продукции, которое складывается у потребителей. Другой признак - те методы и приемы, которыми фирма обеспечивает себе преимущества перед конкурентами.
В таблице 2.4.1 [7, с.96] приведены четыре главных параметра дифференциации: общее представление о фирме, характеристика изделий, доля рынка и патент или торговая марка. Таким образом, фирма может обеспечить себе преимущества в конкуренции четырьмя способами. Третий признак конкурентной стратегии - выбранные фирмой способы обеспечения роста. Фирма может выбрать следующие возможные способы: расти вместе с рынком, захватить долю рынка, растить рынок, сегментировать рынок, освоить полную номенклатуру продукции данного вида, стимулировать спрос, ввести вертикальную интеграцию.
У продуктовой и рыночной дифференциации существуют многочисленные варианты. Например, рыночная дифференциация: господство на рынке, доля рынка, обеспечивающая конкурентоспособность, небольшая доля рынка, минимальная цена на рынке, товары высокого спроса, уверенность покупателя в торговой марке, престиж фирмы, послепродажное обслуживание. Продуктовая дифференциация: новаторство, патентная защита, высокое качество, надежность, дополнительные характеристики изделия, движение за лидером, критический уровень издержек, имитация, контроль над ресурсами, работа на заказ.
При помощи перечисленных вариантов можно построить модель той или иной конкурентной стратегии, выбирая более или менее совместимые компоненты для каждой из более частных субстратегий. Первая из возможных моделей - это классическая стратегия успеха, предписываемая теорией фирмы : захват доли рынка - господство на рынке -минимальная цена - товар не дифференцирован. Как можно заметить, она сводится к захвату доминирующего положения на рынке и предложению недифференцированной продукции по минимальной цене. Эта стратегия «работает» в стабильных условиях, в фазе роста жизненного цикла.
Другая модель: сегментировать рынок, занять доминирующее положение в своем сегменте, предложить дополнительную отделку и послепродажное обслуживание, обеспечить надежность - в общем, создать устойчивое представление о своем изделии как о предмете роскоши, комфорта, рассчитанном на снобизм покупателей.
Эти два примера доказывают, что эффективность стратегии в целом может быть обеспечена лишь в том случае, если частные субстратегии взаимосовместимы и поддерживают друг друга. Например, фирма не может рассчитывать на доминирующее положение на рынке, если она ведет пассивную политику роста, следуя за общим расширением рынка. Другой пример: трудно, практически невозможно одновременно вести рыночную дифференциацию, минимизируя цены, и продуктовую дифференциацию путем разработки новых изделий.
Определение будущей эффективности действующей стратегии проведем по следующей схеме [7, с.98]. Шансы на будущий успех той стратегии, которую фирма проводит сегодня, будем оценивать следующим образом.
Определить жизненные циклы спроса, технологии и товара и на основе этого определить, какие факторы принесут успех в ближайшие 5-7 лет. Таким образом, получим полный список факторов конкуренции - факторы успеха будущей стратегии. Их впишем в первую колонку таблицы (см. Табл. 2.4.2.). Для ТПО «КОМУС» факторами конкуренции (факторами успеха в будущем) являются политика роста, рыночная дифференциация и продуктовая дифференциация.
Определим факторы, которые наилучшим образом характеризуют нынешнюю стратегию фирмы, и впишем их во вторую колонку таблицы (см. Табл. 2.4.2.). На сегодняшний день стратегия конкурентной борьбы ТПО «КОМУС» характеризуется: захватом самой максимальной среди всех конкурентов доли московского рынка отечественной и импортной бумаги формата А4, предоставлением большого числа льгот и скидок для привлечения максимального количества клиентов и создания соответствующего имиджа фирмы как надежного и выгодного партнера являясь официальным дистрибьютором ведущих производителей отечественной и импортной бумаги, ТПО «КОМУС» имеет возможность обеспечить привлекательные цены по данной продукции и гарантировать качество.
Обычно существует несколько возможных успешных стратегий, причем в каждой имеется своя логическая связь между политикой роста, продуктовой и рыночной дифференциацией. Например, в фазе замедления роста некоторые фирмы добиваются доминирующего положения на рынке в результате сегментации спроса и обновления номенклатуры продукции, а другие остаются в числе многих конкурентов, поддерживая свой темп роста параллельно динамике рынка, и создают себе репутацию поставщиков товаров высшего класса, не занимаясь разработкой новинок.
Пользуясь результатом, полученным на этапе 2, составим модели двух и более последовательных стратегий успеха и впишем их в таблицу (см. Табл. 2.4.2).
Для ТПО «КОМУС»: захват максимальной доли рынка - минимизация цен - товарный ассортимент остается прежним; удержание имеющейся доли рынка с перспективой наращивания - оказание широкого спектра дополнительны услуг, не предоставляемых ни одним конкурентом (например, бесплатная доставка независимо от объема покупки) - широкий спектр товаров ведущих иностранных и отечественных производителей по ценам, выгодным для ТПО «КОМУС» и приемлемым для клиентов; расти вместе с рынком - сегментировать рынок в соответствии с платежеспособностью клиентов - для каждого сегмента рынка предлагать свой набор товаров обеспечив таким образом потребности всех категорий потребителей.
Сравним результаты этапов 1 и 3 и определим ту модель стратегии успеха, которая имеет больше всего общего с действующей стратегией фирмы. Ее называют оптимальной для фирмы стратегией в будущем. Очевидно, что для ТПО «КОМУС» стратегией успеха в будущем является вторая из предложенных стратегий.
Анализ организации сбытовой сети конкурентов и используемых средств стимулирования продаж
Эффективность деятельности фирмы во многом определяется уровнем организации сбыта, издержками товародвижения, используемыми средствами реализации продукции. Разветвленная и гибкая сбытовая сеть дает возможность обезопасить себя от конкурентов и вести бизнес более успешно. Анализ организации сбытовой сети конкурентов и нашей фирмы проведем через выставление фирмам бальных оценок. По каждому анализируемому параметру фирмам будем выставлять оценки, причем все параметры проранжируем. Первым анализируемым параметром является построение сбытовой сети фирм. Ранг параметра - 5. Оценки присваиваем по 5-ти бальной шкале: 5 баллов - отличная организация, 4- хорошая, 3- удовлетворительная, 2 - неудовлетворительная. Рассматриваемые нами фирмы получают товар напрямую от производителя с даль нейшей ее реализацией через сбытовую сеть. Организация сбытовой сети определяет ся формами торговли, используемой каждым конкурентом. Построение сбытовых сетей фирм-конкурентов, работающих на рассматриваемом в данном исследовании рынке, представлено в Приложение 11.
Проведя анализ организации сбытовых сетей можно сделать следующие выводы: 1.Наиболее разветвленная сбытовая сеть у фирмы "КОМУС", которая позволяет охватить практически все группы потребителей по всем районам Москвы и многим регионам, 40% оборота фирмы приходится на розничную сеть, что является несомненным преимуществом перед конкурентами, у которых отсутствует магазинная форма торговли. Те фирмы, которые отказались от организации розничной сети лишают себя: - дополнительного оборота; возможности оперативного и правильного определения предпочтений и будущих намерений потребителей; возможности наиболее точно оценивать реальную стоимость продукции и необходимость изменения цен. 2. Наличие разветвленной сети фирмы "КОМУС" (магазин и отдел практически в каждом районе Москвы, расположенные в непосредственной близости от метро) позволяет привлекать все категории потребителей, что способствует укреплению репутации фирмы и соответственно дает несравнимо больший торговый оборот, чем когда все продажи сосредоточены в одном районе. 3. Наличие нескольких сбытовых отделов (магазинов) в непосредственной близости друг от друга не дает клиенту уйти к конкуренту в случае отсутствия какого-либо то вара на собственном складе сбытового подразделения (сбытовые отделы созваниваются и предоставляют клиенту возможность приобрести данный товар по соседству вне очереди). 4. Построение сбытовой сети является конкурентным преимуществом фирмы "КОМУС" перед остальными конкурентами. 5.
Бальные оценки фирм: КОМУС - 5 баллов; КАНЦЛЕР - 4 балла; ЭКОРТ, СИНЭУС, КОНДОР , ПАПИРУС - 3 балла. Проанализировав построение сбытовой сети конкурентов, сравнительному анализу подвергают издержки товародвижения. Оцениваемые параметры и их ранги следующие: скорость выполнения заказа - ранг 3; готовность принять товар обратно при наличие брака - ранг 4; возможность использовать различные виды транспорта - ранг 1; возможность обеспечивать объемы разовых поставок в зависимости от требований покупателей - ранг 2; эффективность службы сервиса - ранг 4; уровень организации складской сети - ранг 2. Данные по скорости выполнения заказа представлены в таблице 3.1.5.1. Все фирмы-конкуренты осуществляют выполнение заказов довольно оперативно. Однако, преимущества имеют фирмы «КОМУС»и «КАНЦЛЕР», т.к. они не только оперативно выполняют заказы, но и имеют возможность выполнять любые заказы (на мелкие, средние, крупнооптовые партии). Для этих двух фирм скорость выполнения заказа является конкурентным преимуществом перед остальными. Бальные оценки следующие: КОМУС, КАНЦЛЕР - 5 баллов, ЭКОРТ, ПАПИРУС, СИНЭУСДОНДОР - 4 балла. Уровень организации складской сети по всем фирмам показан в Приложении 12. Наиболее эффективной является двухуровневая складская сеть: центральный склад -склады сбытовых подразделений. Это обеспечивает, во-первых оперативность выполнения заказа, а во-вторых исключает очереди на центральном складе. По такому типу организованы складские сети у фирм «КОМУС», «КАНЦЛЕР», «СИНЭУС» и «КОНДОР». Им присваиваем по 1 баллу. У фирм «ЭКОРТ» и «ПАПИРУС» одноуровневая складская сеть -0 баллов. Результат анализа организации сбытовой сети конкурентов представлен в таблице 3.1.5.5. Разветвленность, гибкость, эффективность организации сбытовой сети является мощным инструментом конкурентной борьбы в условиях незначительной роли ценовой конкуренции.
Поэтому фирмы, лидирующие по данному показателю, имеют сильную рыночную позицию. Максимальный балл имеет фирма «КОМУС», что подтверждает вывод о ее лидерстве на рассматриваемом рынке. К основным задачам в области стимулирования реализации продукции относятся: - информирование потенциальных покупателей о новых продуктах и услугах, а также существующих потребителей о конкретных характеристиках продаваемых товаров; - выявление на рынке новых возможностей направления использования предлагаемых товаров и услуг; - поддерживать положительное отношение существующих потребителей к предлагаемым товарам; - повышать степень узнаваемости товаров в среде оптовых, розничных покупателей и других распространителей данной продукции, тем самым повышая объемы ее реализации; - использовать различные средства стимулирования объема и кратности покупок; - повысить имидж фирмы; - информирование потребителей и дистрибьюторов об изменении цен, специальных предложениях и других маркетинговых программах. Для их решения анализируют: Рекламу посредством телевидения, радио, газет, журналов, листовок, буклетов, рекламных щитов и др. Особый интерес представляет изменение позиционирование товара с течением времени. Такие изменения могут означать: - трудности с позиционированием предыдущего товара;. - новые идеи, полученные в результате исследования рынка; - новое рекламное агентство, которое предложило новую тему рекламной кампании. Однако, новая рекламная кампания может и не вписаться в тактику маркетинга и позиционирования товара. Однако, творческих потенциал и привлекательность рекламы конкурента могут произвести сильное впечатление или даже напугать соперника. Главный возникающий вопрос- доходит ли в итоге позиционирование до потребителя. Поэтому целесообразно провести опрос целевых потребителей в части их реакции на рекламу конкурента и на собственную рекламу фирмы.
