Содержание к диссертации
Введение
Глава I. Контроллинг как фактор повышения эффективности международных компаний 14
1.1. Особенности применения контроллинга в современной международной компании 14
1.2. Система финансово-экономических показателей, используемая в конроллинге 32
1.3. Организация контроллинга между материнской компанией и зарубежными филиалами в процессе планирования их международной деятельности І 42
1.4. Мониторинг на основе контроллинга со стороны материнской компании за инвестиционно-предпринимательским климатом принимающей страны 57
Глава II. Использование контроллинга при решении ключевых проблем деятельности современных международных компаний 72
2.1. Реализация контроллинга в области трансфертного ценообразования 72
2.2. Использование принципов контроллинга для построения валютной политики международной компании 80
2.3. Контроллинг в области международной инвестиционной деятельности 95
Глава III. Пути совершенствования управления международной деятельностью российских компаний на основе контроллинга 108
3.1. Проблемы и перспективы организации контроллинга в целях повышения конкурентоспособности российских компаний на мировом рынке 108
3.2. Пути преодоления препятствий на пути внедрения контроллинга в международных российских компаниях 138
3.3. Совершенствование информационного обеспечения контроллинга и менеджмента в международном бизнесе 149
3.4. Эффективность использования контроллинга в международных российских компаниях 153
Заключение 157
Список использованной литературы 163
Приложения
- Особенности применения контроллинга в современной международной компании
- Система финансово-экономических показателей, используемая в конроллинге
- Реализация контроллинга в области трансфертного ценообразования
- Проблемы и перспективы организации контроллинга в целях повышения конкурентоспособности российских компаний на мировом рынке
Введение к работе
Актуальность исследования.
Процессы глобализации и интернационализации производственной и хозяйственной деятельности, развития внешнеэкономических связей обусловили усложнение положения международных компаний, что предполагает, с одной стороны, возрастание роли оперативного управления зарубежным бизнесом, а с другой - качественные изменения в их структуре и методах управления. В современных условиях международные компании функционируют в жестких условиях конкурентной среды. Их деятельность направлена на завоевание и удержание предпочтительной доли зарубежных рынков, на достижение стратегического превосходства над конкурентами, что обеспечивается в известной мере эффективной организацией системы контроллинга в компании.
Система контроллинга в международной компании должна ориентироваться на обеспечение следующих основных параметров эффективности функционирования в современных условиях: на устойчивое положение компании на зарубежных рынках; на своевременную адаптацию систем производства и управления организации к динамичной внешней среде (рыночной конъюнктуре).
В рыночных условиях, характеризующихся высокой неопределенностью и нестабильностью внешней среды, эффективное управление предполагает значительный спектр объемов плановой и контрольной работы. Обострение конкуренции на мировом и национальном рынках, стремительное развитие и обновление технологий, растущая диверсификация бизнеса, усложнение бизнес-проектов и другие факторы обусловливают новые требования к контроллингу в международной компании. Эффективная система контроллинга стала гарантией ее успешной деятельности.
Основой контроллинга является информационное обеспечение контрольной деятельности, включающее оперативную, плановую, нормативно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации, системы документации.
Ключевой для системы контроллинга является информация о степени управляемости объекта контроля, т.е. информационная прозрачность данного объекта для возможности принятия эффективных управленческих решений. Качество информации в контроллинге определяется по таким критериям, как достаточность, достоверность, своевременность, аналитичность [8-11].
В условиях деятельности глобальных международных компаний важнейшее место в системе управления занимает контроль выполнения стратегических решений. Имеется в виду выяснение того, в какой мере принятие решения приводит к достижению целей компании. Практически речь идет о формировании современной контроллинг-системы управления [8].
Актуальность организации системы контроллинга в современных международных компаниях можно объяснить следующими причинами:
повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления компанией;
смещение акцента с контроля прошлого на анализ текущего и будущего развития;
увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости в принятии решений;
необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах деятельности компании;
необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости компании и предотвращению кризисных ситуаций;
усложнение систем управления международной компанией требует механизма координации всех элементов внутрифирменного управления;
- информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления;
Таким образом, контроллинг представляет собой совокупность методов и инструментов оперативного и стратегического управления: учета, планирования, координации, анализа и контроля, объединяемых на качественно новом этапе развития рыночных отношений в единую систему, функционирование которой подчинено определенной цели [88].
Из опыта стран с развитой рыночной экономикой известно, что особая ценность контроллинга проявляется по мере роста и усложнения хозяйственных систем, так как при этом возникает проблема обеспечения согласованности различных функциональных планов. На практике контроллер становится тем человеком, который рассматривает деятельность каждого функционального подразделения с точки зрения задач компании в целом, он имеет право «последнего слова» в ходе утверждения всех планов организации и разрешения споров в области планово-контрольных расчетов между службами компании.
Переход российской экономики на рыночные рельсы привел к значительным изменениям в трансформации системы управления компаниями. Радикально изменились цели предпринимательства, средства их достижения, экономическая основа общества. Следует также отметить, что иными стали цели производства, пути и формы их достижения, средства обеспечения. Все это не могло не сказаться радикально на системе управления российскими компаниями на мировом рынке [81; 84].
Методы экономического управления, в основу которых легли прежние методики использования плановых инструментов, систем учета и анализа, не могут уже дать хороших результатов. Приходится осваивать совершенно новые методы управления хозяйственной деятельностью. С точки зрения направлений повышения эффективности деятельности российских компаний, действующих на мировом рынке, практика показывает, что одним из наилучших способов рыночных преобразований деятельности международных компаний является внедрение системы контроллинга, которая основывается на конкретных условиях зарубежных рынков, учитывая их стихийный характер, и связана с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте, которая в свою очередь обеспечивает принятие оперативных и стратегических управленческих решений. Контроллинг наряду с другими новейшими управленческими инструментами помогает руководству предприятием добиться ускоренного прогресса компании.
В системе контроллинга четко определяются цели компании, принципы управления, способы их реализации. Занимая особое место в системе управления компанией, контроллинг осуществляет информационное обеспечение принятия решений в целях оптимального использования имеющихся возможностей, реальной оценки сильных и слабых сторон деятельности предприятия [18; 37; 69].
О росте интереса к теории и зарубежной практике контроллинга в управлении международной компанией свидетельствует активное участие руководителей российских предприятий различных отраслей в первой Московской международной практической конференции по контроллингу, проведенной в марте 2005 г. В ней принимали участие собственники и директора компаний, руководители и специалисты экономических, плановых и финансовых служб, представители консалтинговых компаний, ученые и преподаватели высших учебных заведений из разных стран: Австрии, Польши, Эстонии, России, Украины и др.
Основные цели конференции:
• предоставление наиболее полной и современной информации о возможностях и инструментах контроллинга в различных отраслях и сферах деятельности на мировом рынке;
• обобщение практического зарубежного опыта реализации контроллинга и управленческого учета в известных немецких, эстонских, польских, и российских компаниях;
комплексный анализ систем оценки эффективности взаимодействия материнской компании и ее зарубежных филиалов с использованием принципов контроллинга;
углубленное рассмотрение процесса корпоративного бюджетирования и системы управления по отклонениям как важнейших составных частей процесса международного менеджмента и контроллинга;
оценка использования системы сбалансированных показателей (Balanced ScoreCard) в международных компаниях;
рассмотрение основных функций и задач специалистов по контроллингу;
оценка перспектив развития контроллинга в России.
В целях повышения конкурентоспособности российских компаний на мировом рынке такой обмен опытом и новыми идеями должен способствовать развитию теории контроллинга и снижению рисков при его практическом внедрении.
Таким образом, актуальность темы диссертационного исследования обусловлена необходимостью обеспечения научного подхода к процессу совершенствования управления международными компаниями, на основе принципов и методов контроллинга.
Целью диссертационной работы является: разработка научно обоснованных рекомендаций по повышению эффективности управления в международной компании на основе контроллинга, на примере концерна ОАО «Хенкель».
Для достижения поставленной цели потребовалось решение следующих задач:
Исследовать место контроллинга в системе управления международными компаниями и его роль в повышении эффективности взаимодействия материнской компании с ее зарубежными филиалами;
Изучить систему финансово-экономических показателей, используемую в контроллинге при операциях на мировом рынке как инструмента взаимодействия материнской компании и ее зарубежных филиалов;
Проанализировать систему внутрифирменного планирования как основу устойчивого и эффективного ведения международного бизнеса с использованием принципов контроллинга;
Обобщить практику использования методов контроллинга для решения ключевых вопросов деятельности современных международных компаний;
Определить приоритетные направления использования зарубежного опыта по организации контроллинга в международных компаниях, в том числе концерна ОАО «Хенкель», в целях повышения конкурентоспособности российских компаний на мировом рынке;
Оценить возможную эффективность использования методов контроллинга в управлении международным бизнесом российских компаний;
Объект исследования - методы и инструменты контроллинга в международной компании.
Предмет исследования - направления совершенствования управления международной компанией на основе контроллинга.
Степень разработанности темы.
Системе контроллинга как методу эффективного хозяйствования на международном рынке посвящено достаточно много научной литературы. Глубокой степенью проработки характеризуются труды немецких и американских ученых. Теории контроллинга на предприятии посвящены работы зарубежных и отечественных экономистов Д. Хана, Э. Майэра, Л. Блэтса, А. Тейлора, X. Фольмута, Е.А. Ананькиной, СВ. Данилочкина, Н.Г. Данилочкиной, A.M. Карминского, Н.И. Оленева, А.Г. Примак, С.Г. Фалько, М.Л. Лукашевич, Е.Н. Тихоненковой и других. Однако в большинстве этих работ рассматривается организация системы контроллинга с точки зрения организации контроллинга на предприятии стран с развитой рыночной экономикой, которую сложно применить в Российской Федерации в силу ее специфики. Вопросы же совершенствования системы управления с использованием методов контроллинга в международных компаниях, действующих в России, разработаны не достаточно полно.
Теоретическая и методологическая основа исследования. Работы зарубежных и отечественных экономистов в сфере теории управления, контроллинга, системного анализа, в том числе методы диалектического познания, системного и сравнительного анализа, а также программно-целевого подхода послужили методологической и теоретической базой диссертационной работы. Из специальных методов исследования были применены структурно-функциональный и функционально-стоимостной анализ. В процессе исследования была использована информация, полученная автором в процессе работы в отделе контроллинга концерна ОАО «Хенкель».
Научная новизна исследования состоит в разработке новых методов и инструментов повышения эффективности управления взаимодействием материнской компании с ее зарубежными филиалами на основе контроллинга. Предложена усовершенствованная система инструментов контроллинга. Определены пути оптимизации информационных потоков внутри международной компании.
Основные научные результаты, полученные лично автором и выносимые на защиту, свидетельствующие о приращении научных знаний в исследуемой области, заключаются в следующем:
1. Разработана модель структурных преобразований международной компании по разделению многопрофильных зарубежных филиалов и консолидации профильных видов деятельности (на примере концерна ОАО «Хенкель»), которая позволит повысить оперативность и прозрачность управления зарубежными филиалами со стороны материнской компании на основе контроллинга; оптимизировать процесс стратегического планирования; сформировать единую для всех зарубежных филиалов концерна ОАО «Хенкель» классификацию статей затрат; стандартизировать методики расчета себестоимости продуктов и услуг в концерне в целом.
Сформулирован методологический подход к использованию системы контроллинга как инструмента реализации целей международных компаний.
Предложены инструменты оптимизации процесса взаимодействия между материнской компанией и ее зарубежными филиалами на основе контроллинга (внедрение автоматизированной системы управления в зарубежных филиалах; упразднение излишних звеньев в организационной структуре концерна ОАО «Хенкель»).
По результатам проведенного исследования внедрена усовершенствованная схема распределения транспортных затрат между материнской компанией и зарубежными филиалами концерна ОАО «Хенкель» в автоматизированной системе управления SAP, обеспечивающая постоянный мониторинг и анализ за распределением ресурсов в международной компании.
Предложена интегрированная в процесс управления концерном, сбалансированная система показателей планирования.
Представлен проект по внедрению приоритетных направлений организации службы контроллинга в российских компаниях в целях повышения их конкурентоспособности на мировом рынке.
7. Определены пути преодоления основных препятствий внедрения контроллинга в России.
Обоснованность и достоверность результатов исследования подтверждается приведенными автором ссылками на первоисточники, статистические материалы. Содержащиеся в работе выводы и рекомендации не противоречат российскому законодательству, основаны на творческом использовании зарубежного опыта.
Практическая значимость диссертационной работы заключается в методических разработках автора по повышению эффективности управления дочерними компаниями со стороны материнской компании на основе контроллинга (на примере ОАО «Хенкель»). Полученные автором результаты могут быть использованы в качестве методических основ при определении приоритетных направлений организации службы контроллинга в международных компаниях. Они могут представлять интерес для органов государственной власти, руководителей российских и зарубежных международных компаний, заинтересованных в повышении эффективности управления на основе контроллинга.
Апробация работы. Диссертационная работа выполнена в Государственном университете управления на кафедре «Управление внешнеэкономической деятельностью» в соответствии с планом научно-исследовательских работ на 2005 год.
Отдельные положения докладывались на заседаниях кафедры, теоретических семинарах и научных конференциях молодых ученых и студентов «Реформы в России и проблемы управления», использовались во время учебного процесса при преподавании дисциплин «Международный менеджмент» и «Управление внешнеэкономической деятельностью в России».
Первая глава посвящена изучению концепций контроллинга и развития их во времени; показана важная роль и место контроллинга в управлении международными компаниями. Изучается система финансово экономических показателей, используемая в контроллинге на мировом рынке.
Проанализирована система планирования как основа эффективного и устойчивого ведения международного бизнеса. Проведен анализ мониторинга материнской компанией за предпринимательским климатом принимающей страны.
Во второй главе углубленно изучается практика контроллинга ключевых вопросов деятельности современных международных компаний. Обобщен зарубежный опыт реализации контроллинга в области трансфертного ценообразования. Проведен анализ формирования валютной политики международной компании на основе контроллинга. Исследован контроллинг международной инвестиционной деятельности.
В третьей главе автором разработаны методики и инструменты контроллинга с целью повышения эффективности управления международными российскими компаниями посредством структурных преобразований по разделению многопрофильных зарубежных филиалов и консолидации профильных видов деятельности (на примере концерна ОАО «Хенкель»); упразднения излишних звеньев в системе управления фирмой. В качестве инструментов повышения эффективности контроллинга в международной компании предложена отдельная, но интегрированная в концерн, сбалансированная система показателей; автором внедрена усовершенствованная схема распределения транспортных затрат между материнской компанией и зарубежными филиалами концерна «Хенкель», что позволило осуществлять постоянный мониторинг и анализ за эффективным распределением ресурсов в международной компании; предложено внедрение автоматизированной системы управления SAP в зарубежных филиалах с целью оптимизации взаимодействия между ними и материнской компанией.
Определяются методики использования международного опыта по организации контроллинга с целью повышения конкурентоспособности российских компаний на мировом рынке, а также показаны возможные эффекты от использования контроллинга для российских компаний.
В заключении работы сформулированы основные полученные научные результаты и практические рекомендации.
Публикации. Основные положения диссертации отражены в 4 научных публикациях общим объемом 1,5 печатных листа.
Структура и объем работы. Структура диссертационного исследования соответствует поставленным целям, отражает ее основное содержание и обеспечивает решение поставленных целей и задач. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложений. Объем основного текста- 175 страниц. Иллюстративно-справочный материал представлен 3 схемами, 14 рисунками, 3 таблицами.
Особенности применения контроллинга в современной международной компании
Развитие внешнеэкономической деятельности, появление новых форм международных экономических отношений привели к усложнению систем управления международными компаниями и необходимости их дальнейшего совершенствования. В связи с этим неуклонно растет интерес к контроллингу как концепции управления, предполагающей постоянное комплексное информационное и организационное соединение процессов координирования, планирования и контроля международного бизнеса.
Важнейшее место в системе управления международной компанией занимает контроль выполнения стратегических бизнес-решений. Имеется в виду выяснение того, в какой мере принятие решения отвечает интересам достижения целей международной компании. Практически речь идет о формировании современной контроллинг-системы управления.
Слово контроллинг произошло от английского to control - управлять, которое в свою очередь происходит от французского слова, означающего «реестр, проверочный список». Но по иронии судьбы, в англоязычных источниках термин «контроллинг» практически не используется: в Великобритании и США укоренился термин «управленческий учет» {managerial accounting, management accounting), хотя работников, в чьи должностные обязанности входит ведение управленческого учета, там называют контроллерами {controller). Собственно термин «контроллинг» принят в Германии, откуда он и пришел в Россию. Поскольку отечественная терминология пока не устоялась, в России используют оба термина: и контроллинг и управленческий учет. Однако термин контроллинг более информационно емкий, он передает характер этого современного на мировом рынке явления в управлении и включает в себя не только чисто учетные функции, но и весь спектр управления процессом достижения конечных целей и результатов компании [8].
Анализ и сопоставление различных аспектов теорий контроллинга приводится в работах многих зарубежных и отечественных экономистов [8 11;15;25-27;31;34;40;45;51-55;78;90-131]. Поскольку в последние десять лет в России появилось много переводных изданий, в отечественной литературе встречаются различные определения, трактующие контроллинг в «узком» или «широком» смысле, или отражающие ту или иную западную концепцию. Так, например, согласно экономической энциклопедии [22], контроллинг есть «учет и контроль на фирме, предприятии». Такое определение отражает сущность одной из самых ранних концепций контроллинга, возникшей в 20-х гг. и ориентированной главным образом на систему учета. В дальнейшем она трансформировалась сначала в концепцию управления с акцентом на информационную систему, а затем - на систему планирования, контроля и координации. Подчеркивая значимость координационной функции контроллинга в управлении, С.А. Кашев определяет контроллинг как информационно-координационную подсистему управления, обеспечивающую достижение целеориентированного управлением результата с максимальным успехом и наиболее эффективным способом [46]. Широко распространено понимание контроллинга как системы экономического управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятия [8] или как «функционально обособленного направления экономической работы на предприятии, связанной с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических решений». Следует заметить, что на это определение, данное экономистами Е.А. Ананькиной, СВ. Данилочкиным и Н.Г. Данилочконой [8], ссылаются практически все исследователи в области контроллинга в нашей стране. Многие специалисты рассматривают контроллинг как концепцию системного управления, в связи с чем, его иногда называют как «автоматизированную систему управления управлением», согласно определению Дитера Хана [88].
В последнее время в научной литературе широкое распространение получило определение контроллинга как системы управления затратами. Хотя анализу соотношения выручки-затрат в системе контроллинга и уделяется большое внимание, такое определение совершенно не верно, поскольку система управления затратами включает только две составляющих: предметную область хозяйственной деятельности предприятия и процесс управления данной функциональной областью (таблица 1.1) [8-11].
Система финансово-экономических показателей, используемая в конроллинге
Система планирования и контроля с интегрированными плановыми и контрольными расчетами является важнейшим инструментом международного менеджмента и контроллинга. Наряду с прогнозной, плановой, отчетной и контрольной информацией она служит внешним и внутренним заинтересованным в международной компании группам для разработки, реализации и контроля их целей.
Интегрированные планово-контрольные расчеты позволяют ориентировать компанию на достижение высших монетарных целей - на получение прибыли и обеспечение ликвидности и тем самым способствуют росту его стоимости и обеспечению выживаемости на мировом рынке [88;31]. Интегрированные планово-контрольные расчеты характеризуется тремя существенными признаками: Они интегрированы в общую систему планирования и контроля в компании и позволяют осуществлять координацию всех частных планов; Они представляют собой ядро международного менеджмента и финансового учета расчетов и позволяют достигать целей повышения стоимости компании при постоянном обеспечении ликвидности; Они объединяют цели отдельных заинтересованных групп через общую цель повышения стоимости. Минимальные требования основных заинтересованных в компании групп - акционеров и персонал, включая менеджеров, принимаются во внимание с учетом ситуации на международных рынках капитала и рабочей силы. Международная система финансово-экономических показателей является составной частью системы планирования и контроля в компании и, следовательно, ее организационных и управленческих единиц [88;113]. К главным целевым показателям относятся: Расчетный результат / производственный результат до и после рассчитанных налогов или вклады в стоимость -соответственно экономическая добавленная стоимость (EVA) или экономическая прибыль (ЕР); Доходность от инвестиций (ROI) или доходность от инвестированного капитала (ROIC); Стоимость капитала как: Стоимость совокупного капитала в форме дисконтированного свободного денежного потока (DFCF); Стоимость собственного или акционерного капитала; Чистая стоимость капитала компании или рыночная добавленная стоимость (MVA).
О росте стоимости, т.е. получении превышения над величиной минимальных требований заинтересованных групп, сигнализируют такие показатели как: положительный расчетный результат (после налогов) и вклад в стоимость (Wertbeitrag), или экономическая добавленная стоимость (EVA). Аналогично рост стоимости будет достигнут при положительной стоимости капитала, а также при значениях доходности от инвестиций (ROI), превышающих минимальные требования к доходности заинтересованных групп и минимально необходимую рентабельность. Изменение стоимости может быть также определено путем сравнения по периодам.
Другими главными целевыми международными показателями, ориентированными на результат, являются показатели результата и вклада в результат в соответствии со специфическими по странам законодательными требованиями к годовому отчету, в частности: Годовое превышение (Jahresuberschuss) или чистая прибыль (net income); Доходность от собственного капитала (return on equity -ROE); Дивиденды или прибыль в расчете на акцию (earnings per share); Производственный результат (Betriebsergebnis) до уплаты процентов и налогов или операционная прибыль до уплаты процентов и налогов (operating profit I earnings before interest and taxes - EBIT); Финансовый результат (Finanzergebnis) или неоперационный доход (non-operating income). Часто в качестве целевого показателя успеха вместо EBIT используют показатель операционной прибыли до уплаты процентов, налогов и амортизации материальных и наматериальных активов (earnings before interests, taxes, depreciation and amortization - EBITDA). Если амортизация нематериальных активов (гудвилл) имеет особое значение, то ее можно учесть через показатель операционной прибыли до уплаты процентов, налогов и амортизации нематериальных активов (earnings before interests, taxes, and amortization - EBIT A).
Главными целевыми показателями в системе контроллинга, ориентированными на ликвидность, являются: Финансово-экономический денежный поток (Finanzwirtschaftlicher Cash-flow) или операционный денежный поток (operating cash-flow). Ликвидность или cash and cash equivalents. На рисунке 1.4 показана упрощенная взаимосвязь заинтересованных групп и главных монетарных целей международной компании. Схема показывает цели создания и использования прибыли за один или несколько периодов. Схема раскрывает глубинные взаимосвязи между расчетами результатов и ликвидности за определенный период и планированием прибыли и финансов. В упрощенном виде представлены минимальные дивиденды в качестве варианта распределения прибыли и инвестиционных платежей, соответствующие величине амортизации за определенный период. Если амортизационных отчислений недостаточно, то инвестиционные выплаты обеспечиваются за счет годового превышения (прибыли), поступлений от дезинвестирования и внешнего финансирования при обеспечении желаемой величины запасов денежных средств или желаемой ликвидности [88; 31]. Система международного планирования и контроля является инструментом управления международными компаниями, действующими на зарубежных рынках. Международные стандарты финансовой отчетности (МСФО) часто называют международным языком бизнеса. На нем общаются финансисты, бухгалтеры, управленцы практически всего мира. Интернационализация хозяйственной жизни потребовала унификации требований к финансовой отчетности и разработки наднациональных правил (стандартов). МСФО - IAS (International Accounting Standarts)— официальный перевод названия международных стандартов на русский язык [113]. Эти стандарты издаются Комитетом по международным стандартам учета (IASC) — независимой неправительственной организацией, членами которой являются специалисты, определяющие основные принципы учета. В настоящее время этот комитет включает около 150 членов-организаций из 110 стран [98; 36]. Консолидированная отчетность международных компаний в соответствии с международными стандартами учета регулируется, в частности, МСФО №22 и МСФО №27 [113]. По МСФО обязанность предоставления консолидированной отчетности прописана законодательно. Целью составления консолидированной отчетности является представление финансового состояния и результатов деятельности материнской компании и всех контролируемых ею предприятий в едином комплекте отчетности. Каждая материнская компания должна представлять консолидируемую финансовую отчетность, в которой представлены данные по всем предприятиям, контролируемым данной материнской компанией. Единственное исключение из этого правила составляет материнская компания, сама по себе являющаяся стопроцентным или практически стопроцентным дочерним предприятием. Дочернее предприятие может быть исключено из консолидируемой финансовой отчетности в случае, если: предполагается, что контроль над таким предприятием будет временным, так как оно было приобретено исключительно с целью последующей продажи в ближайшем будущем; на его деятельность наложены жесткие долгосрочные ограничения, которые в значительной мере снижают его
Реализация контроллинга в области трансфертного ценообразования
Трансфертные цены становятся критически важным объектом контроллинга глобальных международных компаний с ростом объемов зарубежного сотрудничества, усложнением транснациональных цепочек формирования добавленной стоимости и децентрализацией сфер ответственности.
Использование оценки международного обмена товарами и услугами с помощью трансфертных цен может в значительной степени повлиять на фактический результат, как в целом материнской компании, так и ее зарубежных филиалов. В этом контексте особенно важно, что сегодняшние современные системы учета и отчетности должны быть в состоянии предоставлять поддержку в принятии решений, представляя результаты деятельности с различных точек зрения и с использованием различных валют.
Корпоративный контроллинг взаимодействия материнской и дочерней фирм обеспечивает объективную оценку хозяйственных операций с использованием анализа себестоимости произведенной продукции, действительной для всей международной компании. Таким образом, трансфертное ценообразование представляет собой основу для измерения, оценки, контроля и стимулирования деятельности центров прибыли[60;62].
Трансфертные цены - цены, по которым между взаимосвязанными подразделениями международной компании совершается купля-продажа товарно-материальных запасов. Трансфертные цены разрабатываются руководством международной компании на основе единой политики и выполняют специфические задачи, которые не характерны для обычного ценообразования. К специфическим задачам трансфертного ценообразования относятся [88;31]:
Распределение и перераспределение прибыли между материнской компанией и ее зарубежными филиалами;
Минимизация таможенных и налоговых платежей, оплачиваемых в глобальном международном масштабе;
Минимизация политических, экономических и кредитных рисков;
Распределение рынков сбыта и сфер влияния между различными зарубежными филиалами (дочерними компаниями) международной компании;
Завоевание позиций на новых зарубежных рынках;
Перевод прибыли, получаемой дочерними компаниями, из стран, где введены запреты или ограничения на вывоз прибыли;
Намеренное снижение прибыли, получаемой отдельными дочерними компаниями в связи с опасением требований работников о повышении зарплаты или сокращением персонала.
Выбор метода определения трансфертных цен ограничен с точки зрения корпоративного налога (налога на прибыль юридических лиц) и промыслового налога (налога на занятие коммерческой деятельностью) также и при наличии отношений фактического подчинения зарубежных филиалов материнской компании.
В соответствии с международным налоговым законодательством налогом на доходы облагается не результат деятельности международной компании как целостной хозяйственной единицы, а сумма результатов деятельности составляющих международную компанию предприятий.
Международная компания, владеющая дочерними компаниями за границей, в результате свободного выбора трансфертных цен для услуг и поставок между дочерними компаниями внутри страны и за рубежом может способствовать появлению возможности перемещения прибыли и тем самым скрытого перераспределения прибыли, скрытых вложений, а также двойного налогообложения.
Организация Экономического Развития и Сотрудничества - ОЭСР разработала Типовую модель Конвенции по устранению двойного налогообложения, в статье 9 которой установлен абстрактный принцип: хозяйственные связи между предприятиями в рамках международной компании должны рассматриваться как отношения между независимыми компаниями. Речь идет о международно-признанном принципе «действовать на почтительном расстоянии», в соответствии с которым кооперированные поставки между дочерними компаниями и за границу, и из-за границы должны по стоимости оцениваться так же, как и по отношению к третьей стороне [88].
Многие страны в соответствии с этим принципом ввели аналогичные формулировки в свои договоры по двойному налогообложению.
Договоры по устранению двойного налогообложения содержат положения, нацеленные на защиту международных компаний, и одновременно положения, противодействующие возможному скрытому перемещению прибыли. Для устранения двойного налогообложения применяют методы взаимных налоговых зачетов и освобождения от налогообложения. Кроме того, на уровне финансовых служб используется метод уведомления, согласно которому между задействованными финансовыми службами поддерживается широкий международный обмен информацией, что способствует облегчению расчетов и учета прибыли в международных компаниях [88].
Проблемы и перспективы организации контроллинга в целях повышения конкурентоспособности российских компаний на мировом рынке
Быстрые изменения конъюнктуры рынков и продуктов, а также структур производителей и поставщиков обуславливает необходимость постоянной, гибкой и быстрой адаптации корпоративных процессов на всех стадиях создания стоимости и во всех функциональных сферах деятельности концерна ОАО «Хенкель». Бизнес процессы в сфере контроллинга (планирование, прогнозирование, отчетность, анализ отклонений, инвестиционные расчеты, анализ рисков) должны постоянно пересматриваться и совершенствоваться.
Для повышения эффективности управления международной компанией автором научного исследования были разработаны рекомендации по совершенствованию структуры крупной международной компании (на примере концерна ОАО «Хенкель»), которая позволяет оптимизировать процесс стратегического планирования на основе контроллинга.
На наш взгляд необходимы структурные преобразования по разделению многопрофильных зарубежных филиалов концерна ОАО «Хенкель» и консолидации профильных видов деятельности (рисунок 1.9).
Схема практической реализации авторского подхода предполагает два этапа:
1) Обособление видов деятельности и активов в международной компании. Существующие зарубежные филиалы концерна ОАО «Хенкель» выделяют профильные активы в самостоятельные юридические лица на международном рынке;
2) Консолидация отдельных видов деятельности и активов. Они консолидируются по соответствующим профилям деятельности путем проведения реорганизации в форме присоединения.
Организационно-функциональная структура ОАО «Хенкель» позволит: Наладить четкий механизм взаимодействий материнской компании и ее зарубежных филиалов; Повысить прозрачность управления зарубежными филиалами со стороны материнской компании на основе контроллинга: 1. Совершенствование практики аудита в рамках международной компании ОАО «Хенкель»; 2. Оптимизация стратегического планирования в концерне ОАО «Хенкель» и его зарубежных филиалов и, как следствие, повышение эффективности процесса принятия решений. 3. Отладка системы ведения учета и составления отчетности дочерних компаний по международным стандартам; 4. Построение единой для всех зарубежных филиалов концерна ОАО «Хенкель» классификации статей затрат; 5. Стандартизация методики расчета себестоимости продуктов и услуг в целом концерна ОАО «Хенкель»; В целях оптимизации процесса взаимодействия между материнской компанией ОАО «Хенкель» и ее зарубежными филиалами в России предложено упразднить излишние отделы контроллинга в дочерних предприятиях, действующих в России, и создать центральную службу контроллинга в управляющей дочерней компании (рисунок 1.9.). Необходимо отметить, что «мозговой центр» контроллинговой работы должен находиться в управляющей дочерней компании, где должна быть собрана сильная команда аналитиков. Концентрация сильных специалистов в центральной службе контроллинга позволит обеспечить: эффективную командную работу, совместное решение сложных методических проблем, оперативный обмен зарубежным опытом между материнской компанией и центральной дочерней компанией; постоянный мониторинг со стороны центральной службы контроллинга за деятельностью других дочерних предприятий ОАО «Хенкель», действующих в России; единство в подходах и методике контроллинга со стороны службы контроллинга штаб-квартиры ОАО «Хенкель» и центральной службы управляющей дочерней компании в России; появится стандарт контроллинга в международной компании (перечень аналитических таблиц, методов анализа, количества, качества и сроков аналитических отчетов и т.д.).
Для планирования и контроля важнейших стратегических и оперативных проектов в компании ОАО «Хенкель», автор предложил и разработал отдельную, но интегрированную в концерн ОАО «Хенкелъ», сбалансированную систему показателей (ССГТ).
ССП является инструментом стратегического и оперативного контроллинга которая, по мнению автора, позволяет международным компаниям реализовать две цели: получить эффективную организацию; получить эффективный инструмент реализации стратегии.
Система сбалансированных показателей (ССП) создает язык, с помощью которого видение и стратегия ОАО «Хенкель» могут быть конкретизированы в четких количественных целях и показателях. Путем доведения информации о стратегических целях от топ-менеджмента до каждого структурного подразделения международной компании обеспечивается управление фирмой, ориентированное на повышение производительности и долгосрочное успешное развитие.
Передача информации о стратегических целях является исходным пунктом на пути воплощения стратегии на оперативном уровне. Стратегические цели декомпозируются до уровня задач каждого подразделения (в принципе они могут декомпозироваться до каждого сотрудника), что позволяет определить и количественно сформулировать конкретные цели для каждого зарубежного филиала. Таким образом, формируются оперативные задачи, которые непосредственно связаны с достижением международной компанией ее стратегических целей.
