Содержание к диссертации
Введение
1. Стратегическое управление предприятием как инструмент повышения эффективности его деятельности 12
1.1. Сущностные основы стратегического управления и возможности его адаптации в России 12
1.2. Методы и подходы к стратегическому планированию на предприятии 37
1.3. Бюджетное регулирование как инструментарий реализации стратегии 57
2. Основные императивы плана реализации стратегии предприятия 67
2.1. Понятие эффективности деятельности предприятия 67
2.3. Построение плана реализации стратегии 124
Заключение 135
Список литературы
- Методы и подходы к стратегическому планированию на предприятии
- Бюджетное регулирование как инструментарий реализации стратегии
- Понятие эффективности деятельности предприятия
- Построение плана реализации стратегии
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Период 1998-2000 года в российской экономике характеризуется относительной стабилизацией макроэкономических показателей и, как следствие, улучшением экономического положения многих предприятий.
В условиях относительной стабильности российские предприятия оказались поставленными перед необходимостью перехода от стратегии выживания к стратегии развития, требующей от руководства предприятия знаний как в области стратегического планирования, так и способностей и навыков в реализации стратегических планов.
Сложность положения высшего уровня менеджмента в этих условиях состоит в отсутствии опыта и знаний в области стратегического анализа и планирования, трудности, а зачастую и невозможности использования западного опыта в этой области, отсутствии методов разработки планов реализации стратегии в существующих условиях российской экономики, а также подходов к оценке ресурсного потенциала предприятия и эффективности его использования до реализации выбранных стратегий, отсутствии методов оценки и контроля доходной и расходной части, представляющей собой финансовое отражение этапов реализации стратегии, что составляет основу бюджетного управления предприятием.
В то же самое время отечественная практика развития рыночных отношений объективно требует разработки новых научных подходов к менеджменту, обеспечивающих реализацию его принципов посредством активизации накопленного экономического потенциала предприятия. Именно на этом пути сочетание основ стратегического менеджмента с бюджетным управлением представляется возможным достижение синергетического эффекта от этих действенных инструментов обеспечения конкурентоспособности предприятия, ибо позволяет последовательно на
каждом этапе реализации стратегического плана отслеживать и оценивать качество выбранных направлений реализации стратегии предприятия с точки зрения достижения поставленных целей.
Использование преимуществ конструктивного взаимодействия стратегического менеджмента и бюджетирования на предприятиях является не только актуальной научно-теоретической проблемой, но составляет также важную практическую задачу мобилизации потенциала предприятия путем эффективного менеджмента. Эта проблема является для отечественной экономической науки относительно новой и недостаточно исследованной, хотя внимание ученых к ней все время возрастает.
Актуальность, недостаточная теоретическая база, и огромная практическая значимость указанных вопросов, а также необходимость их детальной проработки на теоретическом и практическом уровне обусловили выбор темы диссертационной работы.
Состояние изученности проблемы. В диссертации отмечается существенная изученность проблемы западными учеными, работающих по таким основным направлениям, как:
сущность менеджмента и характеристика его различных концептуальных моделей (Виханский ОС. Голдман М.> Грейсон Дж.К. мл.,Г. Армстронг, Б. Берман, Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф, Ф. Котлер и др.);
роль менеджмента в обеспечении развития предприятия (Карлоф Б. Дж. М. Кейнс, Маршалл Голдман , Л. Эббот);
определение поведения стратегии предприятия на рынке (А. Маслоу, М. Рокинг, Б. Гросс);
сущность бюджетного управления (А. Грох).
Ощутимый вклад в развитие теории менеджмента и реализации его принципов на конкретном предприятии внесли отечественные экономисты, разработав следующие проблемы:
общая характеристика менеджмента и его инструментариев (Е. Голубков, М. Долинская, В. Соловьев, Борманн Д., Воротина Л., Федерман Р.);
поведение предприятия и формирование его стратегии в условиях нестабильной экономической среды (Гончаров В.В., P.M. Качалов, Г.Б. Клейнер, В.Л. Тамбовцев);
место стратегического управления во взаимосвязи производства, торговли, потребления (Айвазян С.А., Балкинд О.Я., Баснина Т.Д., О. Третьяк и
ДР-)-
Основные вопросы построения планов реализации стратегии;, разработки
производственной программы предприятия и менеджмента раскрыты в работах
Ф. Бездудного, А. Горстко, Л. Канторовича, Б, Мильнера, А. Павлова, И.
Герчиковой и др.
Особо следует выделить труды до проблемам стратегического менеджмента, концептуальные положения которых были использованы в диссертации: А.А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда «Стратегический менеджмент», российского ученого Л. Д. Гительмана «Преборазующий менеджмент», Ф. Котлера «Маркетинг менеджмент».
В указанных работах обобщен мировой опыт и, частично, отечественная практика взаимодействия стратегического менеджмента и бюджетного управления.
Вместе с тем, поиск моделей новых прогрессивных форм такого взаимодействия при организации хозяйствования в условиях перехода к рынку и реализация конкурентных преимуществ предприятий, использующих систему «менеджмент-бюджетное управление», требуют дальнейшего разработки проблемы в указанных аспектах.
Ее практическая значимость и исследовательский потенциал определяют научную актуальность исследования, постановку ее цели и формулирование этапных задач, формирование логической структуры исследования.
Цели и задачи исследования. Целью исследования является обоснование концептуальных механизмов стратегического управления предприятием, основанных на использовании его ресурсного потенциала, регулирующих производство и сбыт продукции в современных условиях.
Достижению этой цели подчинены следующие задачи, отражающие логику и последовательность предпринятого исследования:
разработка метода оценки существующего состояния предприятия с точки зрения предоставления информационного материала для выбора стратегии деятельности предприятия;
определение способы оценки экономического потенциала предприятия с точки зрения его достаточности для реализации стратегических целей;
разработка методику представления плана реализации стратегии предприятия;
формирование способа оценки эффективности использования ресурсного потенциала предприятия по этапам реализации стратегии.
Методологическая и теоретическая основа исследования. Концептуальная версия диссертации базируется на фундаментальных положениях теории стратегического менеджмента и бюджетирования, анализе альтернатив выбора рыночной стратегии предприятием. Для исследования возможности применения положений и подходов, разработанных в теории менеджмента к конкретному предприятию, использовались общие положения макро - и микроэкономики, теории фирмы, институционализма, производственного менеджмента и др.
Методический инструментарий исследования. В рамках общего
системного метода исследования проблемы были использованы частные
приемы экономического анализа: динамические ряды, сравнительный анализ,
концептуальное моделирование, прогнозирование, схематическая
интерпретация, использованные в качестве основных или дополнительных. Эти
методы применялись при решении этапных задач исследования в соответствии с их функциональными возможностями и разрешающими способностями.
Информационно-эмпирическая база исследования формировалась на основе официальных данных органов Госкомстата, ведомственно-отраслевых справочников, ежегодников, а также материалов монографических исследований, документов первичной отчетности предприятия, личных наблюдений и практического опыта автора, значительная часть которых использована для формирования стратегии деятельности ОАО «Энергия» г. Ельца Липецкой области.
Объект и предмет исследования. Объектом исследования являются производственные предприятия, а предметом - рыночные модели и стратегии управления и организационно-экономический механизм взаимодействия стратегического менеджмента с бюджетированием на производственном предприятии.
Положения диссертации, выносимые на защиту:
В условиях переходной экономики российские предприятия нуждаются в реорганизации методов управления и реформировании системы управления, позволяющих использовать потенциал предприятия для его развития, осуществлять переход от стратегии выживания к стратегии развития. Стратегическое управление необходимо российским предприятиям для осознания своих долгосрочных целей, так как знание направленности деятельности и возможностей достижения поставленных стратегических целей позволит обосновывать управленческие решения по распределению ресурсов предприятия и направлению усилий на приоритетные участки деятельности.
В качестве инструмента реализации стратегии предприятия могут быть использованы методы бюджетного управления. Сравнительный анализ подходов к осуществлению бюджетирования на предприятиях позволил
выделить их пробелы и предложить алгоритм разработки плана реализации стратегии предприятия на основе бюджетирования.
Формирование долгосрочных бюджетов предприятия осуществляется на основе оценки качества его ресурсов в плане достижения установленных стратегических целей.
Основной целью стратегического управления предприятием является обеспечение дальнейшего развития. Для оценки эффективности выбранной стратегии необходимо введение обобщающего показателя, отражающего целевое состояние предприятия. Для целей настоящего исследования представляется целесообразным в качестве этого показателя установить нераспределенную прибыль.
Представление предприятия в виде ресурсной системы, реализующей заданную цель, целесообразно для разработки плана реализации стратегии. Этот подход обуславливает выбор в качестве элементов такой системы следующих видов ресурсов: производственных, финансовых, трудовых, управленческих, информационных.
Адаптация методов системного подхода к разработке стратегии деятельности предприятия и плана ее реализации позволяет описать каждый элемент системы в виде набора характеристик, инвариантных к виду деятельности и организационно-правовой формы предприятия, которые в общем виде могут быть представлены как объем, скорость вовлечения и затраты на привлечение указанных видов ресурсов.
Для оценки качества ресурсов предприятия обосновано введение понятий оперативной и стратегической эффективности. Оперативная эффективность характеризует результативность произведенных в каждом интервале планирования мероприятий, а стратегическая эффективность отражает уровень соответствия ресурсного потенциала предприятия поставленным целям.
Научная новизна диссертационного исследования состоит в концептуальном обосновании перспективной модели взаимодействия стратегического менеджмента и бюджетирования на производственном предприятии и разработке экономических механизмов реализации принципов и подходов стратегического менеджмента.
Элементами реального приращения научного знания характеризуются следующие положения диссертации:
Предложен метод реализации стратегии предприятия на основе бюджетного управления, заключающийся в планировании и исполнении бюджета по каждому виду используемых ресурсов (производственных, финансовых, трудовых, управленческих, информационных).
Разработана модель предприятия в виде ресурсной системы, направленной на реализацию совокупности стратегических целей. Предложена методика анализа результатов деятельности предприятия, основанная на выявлении наихудшего элемента системы.
Определен набор инвариантных характеристик, отражающих требуемое состояние предприятия. Определен и стандартизирован набор характеристик, описывающих качество ресурсов системы: объем, скорость вовлечения ресурсов, затраты. Данные параметры оцениваются в разрезе их эффективности и определяют соответствие качества имеющихся у предприятия ресурсов требуемому.
Предложена в качестве критерия, характеризующего целевое состояние предприятия, использование показателя нераспределенной прибыли, который оценивается на основе анализа альтернатив финансовых результатов, полученных от различных способов реализации стратегии предприятия.
Уточнено и углублено определение понятия эффективности деятельности предприятия с учетом временного аспекта, как оперативной и стратегической. Оперативная эффективность понимается как
результативность деятельности на некоторый период времени, и характеризует способность предприятия реализовать поставленные цели; стратегическая эффективность раскрывается как возможность получения конечного результата в долгосрочном периоде. 6. Разработан алгоритм построения плана реализации стратегии предприятия на основе показателя комплексной характеристики элементов ресурсной системы в динамике по выбранным интервалам планирования. В качестве такого показателя предлагается функция, отражающая уровень доступности и дефицита ресурса каждого вида, а также скорость отдачи инвестированных в него средств.
Практическая значимость полученных результатов. На основе проведенных разработок предложена перспективная концептуальная модель стратегии деятельности ОАО «Энергия» и обоснован алгоритм плана ее реализации, которые используются в практической деятельности диссертанта.
Поэтапное осуществление этого проекта подтверждено научным обоснованием автора и практическими разработками стратегии промышленного предприятия.
Полученная методика проведения стратегического анализа и планирования может быть использована при практической реализации стратегического управления предприятием.
Теоретические выводы могут быть использованы при разработке программ методического обеспечения учебного процесса в преподавании учебных курсов по специальности «Менеджмент», «Маркетинг», «Стратегический менеджмент», «Экономика предприятия" и другие.
Апробация результатов исследования. Основные концептуально-теоретические положения и выводы диссертационного исследования, а также прикладные результаты многолетней разработки проблемы, выполненной в период обучения соискателя в Таганрогском государственном радиотехническом университете (1998-2000 г.г.) докладывались и обсуждались
на научно-практических конференциях, семинарах в г.г. Ростове-на-Дону, Таганроге, Москве. Основное содержание диссертации получило отражение в 4 опубликованных научных работах общим объемом 1, 2 печатных листа.
Структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, шести параграфов, объединенных в две главы, заключения, списка использованной литературы (175 наименований) и 30 приложений.
Методы и подходы к стратегическому планированию на предприятии
Анализ условий деятельности предприятия в переходном периоде экономики доказал необходимость внедрения стратегического управления, основным компонентом которого является стратегическое планирование. Стратегическое планирование" - это предвидение, которое представляет собой систему расчетов и методов, процедур и правил, позволяющих определить и оценить пути достижения цели на длительный период времени.
В настоящее время существует множество моделей стратегического анализа и планирования для определения стратегии предприятия и последующего вывода критических факторов успеха, например: - метод Бостонской консалтинговой группы (BCG)31; - метод МакКинси и Шелла; - модель консалтинговой фирмы «Артур Д.Литтл» ADL/LC 2; - модель Ч.У.Хофера и Д.Э.Шендля HOFER/SHENDEL -; - модель SPACE , - SWOT-аяализ.
Проанализируем возможности различных методов стратегического планирования и выберем наиболее приемлемый для использования при разработке стратегии ОАО «Энергия».
Метод Бостонской консалтинговой группы (BCG). Матрица BCG (Boston Consulting Group) позволяет оценивать стратегию предприятия на основании следующих факторов: - положение предприятия на рынке относительно конкурентов -переменная роста рынка; - сильные и слабые стороны предприятия - переменная «относительное долевое участие на рынке».
Для темпа роста рынка устанавливается граница 10 % - рынок с более высоким темпом роста считается быстрорастущим. Для разграничения долевого участия на рынке точных значений не приводится, но можно использовать, например, ВНП в качестве элемента сравнения.
Преимуществом модели является простота построения, недостатком -слишком общее описание стратегической позиции и отсутствие предлагаемых стратегий, поэтому требуется дополнительное использование других методов. Метод МакКияси и Шелла.
Консалтинговой фирмой McKinsey была сделана попытка улучшить метод Бостонской группы, используя многомерные переменные и большее количество стратегических положений. Факторы модели: - конкурентная позиция - оценивается показателями относительной доли рывка, развитость службы маркетинга, уровень научно-исследовательских и опытно-конструкторских раоот, состояние производства, финансовые ресурсы, качество и безопасность, компетентность руководителей; - привлекательность отрасли - оценивается емкостью рынка, показателем роста рынка, структурой конкуренции, рентабельностью оірасли, используемой технологией, уровнем инфляции, законодательством. Названные показатели оцениваются по пятибалльной системе, и на основе полученной оценки строится матрица с перечнем факторов и шкалой оценки, соответствующим и особенностям предприятия.
Преимуществом матрицы является то, что анализ учитывает особенности предприятия, недостаток заключается в том, что рассматриваются только два фактора, предлагаются лишь общие стратегии, без уточнения. Модель консалтинговой фирмы «Артур Д.Литтл» ADL/LC. В основе матрицы лежат две многомерные переменные: - конкурентная позиция предприятия; - степень зрелости рынка.
Основное методологическое положение модели ADL/LC состоит в том, что каждая отрасль, как правило, в своем развитии проходит четыре стадии: зарождение, рост (развитие), зрелость и старение. Кроме того, каждая отрасль включает несколько видов бизнеса, каждый из которых занимает определенное конкурентное положение. Поэтому каждый вид бизнеса необходимо анализировать в соответствии со стадией жизненного цикла. В модели выделены пять конкурентных позиций: ведущая, сильная, заметная, прочная и слабая. Сочетание двух параметров - 4 стадии жизненного цикла производства и 5 конкурентных позиций - составляют матрицу ADL. Значения переменных, характерные для различных стадий жизненного цикла отрасли, представлены в табл. 1.2.1.
Бюджетное регулирование как инструментарий реализации стратегии
В стратегическом управлении 90-х годов центр тяжести переносится в сферу реализации стратегии . Основное внимание уделяется не столько контролю над текущей деятельностью, сколько наблюдению за общим ходом развития предприятия. При таком подходе можно достаточно оперативно вносить коррективы не только в методы, но и саму стратегию. Для этого необходимо всемерное развитие предпринимательской инициативы, особенно у специалистов операционных структурных единиц. Стратегическое управление как раз и становится прерогативой исполнителей, т.е. тех, кто проявляет инициативу на этапе не только планирования, но и воплощения стратегии.
С понятиями "стратегия" и ""стратегическое решение" тесно связано понятие "потенциал предприятия". В каждый данный момент предприятие имеет вполне определенный социально-экономический потенциал. В самом общем смысле его можно охарактеризовать как совокупность находящихся в распоряжении предприятия "стратегических" ресурсов, имеющих определяющее значение для возможностей и границ функционирования предприятия в тех или иных условиях. В результате анализа внутренней среды выводится оценка стратегического потенциала предприятия в рамках установленных стратегических целей: насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов предприятие отвечает целевым требованиям.
К стратегическим следует относить те виды ресурсов, объемы и структура которых могут быть существенно изменены лишь путем принятия и реализации соответствующих стратегических решений. Для более детальной формулировки определения потенциала необходимо специфицировать условия, в которых будет протекать деятельность предприятия/ 9
Важным этапом при планировании является разработка бюджета как способа наиболее эффективного распределения ресурсов, выраженного в числовой форме и направленного на достижение определенных целей. Бюджет представляет собой инструмент распределения ресурсов в количественном и качественном аспектах, необходимый для достижения поставленных целей и формируемый в виде отдельного документа.
Всесторонний (полный) бюджет - это финансовый и оперативный план, выраженный в числовых значениях. В хорошо организованной системе управления бюджеты используются для планирования, оценки исполнения и координации.
Бюджеты могут быть составлены как для предприятия, так и для его подразделений. Основной бюджет охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование. Здесь в количественном выражении рассматривается будущая прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы.
Бюджеты охватывают период времени от одного года до десяти лет. Многие компании используют бюджетирование как неотъемлемую часть долгосрочного планирования. Обычно период бюджетирования составляет один год. В течение года бюджеты корректируются. Очень широко применяются непрерывные, или скользящие, бюджеты. Их сущность заключается в том, что по мере того, как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый.
Бюджет - это план деятельности предприятия в количественном выражении40 В экономически развитых странах бюджеты предприятий отчасти соответствуют таким документам, принятым в отечественной практике, как техпромфинплан, смета затрат. Они охватывают все сферы финансово-хозяйственной деятельности предприятия: производство, реализацию продукции, деятельность вспомогательных подразделений, управление финансовыми потоками.
Составление бюджетов преследует следующие цели; - разработка концепции ведения бизнеса; - доведение планов до сведения руководителей разных уровней; - мотивация руководителей на местах на достижение целей организации; - контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом; - выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.
Преимущества бюджетирования предприятия можно охарактеризовать следующим образом: - бюджетирование оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива; - бюджетирование позволяет координировать работу предприятия в целом; - анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения; - бюджетирование позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов; - бюджетирование позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов; - бюджетирование способствует процессам коммуникаций; - бюджетирование помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации; - бюджетирование позволяет сотрудникам понять «направление движения» предприятия; - бюджетирование служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.
Понятие эффективности деятельности предприятия
Понятие «экономическая эффективность деятельности предприятия» является одним из основных критериев при принятии управленческих решений. [30.С.43], [48. СЛЇ]. Поскольку в предыдущей главе было показано, что отражением результата деятельности предприятия является его состояние, то необходимо четко представлять, каким образом можно фиксировать это отражение и как его можно использовать для управления предприятием.
Прежде всего, целесообразно определиться с понятием эффективности деятельности предприятия.
Существующие подходы к трактовке этого понятия явно не однозначны [30. С.8], \55. С.45], [59. С. 12]. Однако они обладают целостностью построения и достаточной обоснованностью. Несмотря на это, по мнению автора, на основе них нельзя сделать обобщенное определение эффективности деятельности предприятия. Но, по мнению автора, целесообразно было бы попытаться определить случаи, в которых можно использовать то или иное понятие эффективности. Эта классификация должна послужить основой для выбора варианта управления имущественным комплексом предприятия. Наиболее распространенными понятиями, через которые раскрывается категория эффективности деятельности предприятия, являются: - его доходность (рентабельность) [59. С. 12]; - финансовая устойчивость [12. С.81]; - уровень оборачиваемости активов [69. С.95].
Эти подходы предопределяют основные задачи оценки эффективности деятельности предприятия, которыми являются: анализ уровня и динамики показателей прибыли; факторный анализ прибыли от реализации продукции (работ, услуг); анализ финансовых результатов от прочей реализации, внереализационной и финансовой деятельности; анализ и оценка использования чистой прибыли; оценка качества показателей прибыли; анализ взаимосвязи затрат, объема производства (продаж) и прибыли; анализ взаимосвязи прибыли, движения оборотного капитала и потока денежных средств; анализ и оценка влияния инфляции на финансовые результаты. Для выявления случаев, в которых целесообразно использовать то или иное понятие эффективности деятельности предприятия, выделим основные компоненты, на которые опирается понятие эффективности: - прибыль от всех видов деятельности предприятия; - оборотные средства; - себестоимость продукции. Эти понятия раскрываются в исследованиях: - рентабельности всех видов деятельности ; - состояния оборотных средств (в т.ч. ликвидности предприятия, его финансовой устойчивости); - применяемых технологий (отражается в себестоимости продукции) и структуры себестоимости.
Выбор вышеперечисленных критериев обусловлен в большей степени тем, что целью деятельности предприятия является получение прибыли, которая, в свою очередь, выступает как один из источников формирования активов предприятия.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что предприятие эффективно, пока оно способно получать прибыль (в различном ее выражении). При этом уровень получаемой прибыли характеризует уровень эффективности. Этот подход в большей степени основан на неоклассической теории фирмы. Как было показано в первой главе, в современных экономических условиях большее значение приобретает способность предприятия выжить (эволюционная теория предприятия) [57]. Тогда прибыль из цели существования предприятия становится инструментом закрепления предприятием его позиций на рынке. Развивая эту идею далее, можно предположить, что большее значение, чем прибыль играет способность предприятия удержаться на своих позициях. Тогда эффективность деятельности предприятия определяется именно уровнем такой способности, поскольку ведет к экономической безопасности предприятия.
В этом случае необходимо раскрыть понятие способности предприятия удержать свои позиции на рынке и завоевать новые.
Как известно из теории предприятия, наиболее желательным состоянием предприятия на рынке является состояние равновесия, впрочем, как для любой социально-экономической системы, поскольку «оно обеспечивает способность системы сохранять свое состояние сколь угодно долго» [120. С. 43].
С другой стороны, теория предприятия говорит о воздействии на его поведение прочих экономических агентов рынка, а теория управления предприятием рекомендует основные правила взаимодействия предприятия с этими агентами, реализуемыми через принятие управленческих решений в рамках определенной стратегии.
Основная направленность этих правил может быть охарактеризована как «преодоление риска потери состояния равновесия, возникающего от влияния прочих экономических агентов».
Построение плана реализации стратегии
Тогда критерий Cbi - представляет собой рентабельность деятельности предприятия при условии получения основного дохода от производственной деятельности предприятия (Rpr) или равного участия всех видов деятельности в этом процессе; а Ср, по сути, отражает ликвидационную стоимость предприятия в общепринятом понимании этой категории [45. С 67].
Следует отметить системность показателя Di - с одной стороны он является начальной «точкой» при формировании стратегии предприятия, с другой -верификационным критерием правильности выбора стратегии.
Такой подход к формированию некого целевого состояния предприятия предполагает наличие следующих ограничений: - время (временной интервал, в котором должен быть получен желаемый доход); - затраты (возможная сумма издержек всех видов, которую предприятие может истратить на получение желаемого дохода).
Как было отмечено выше, для реализации стратегии необходимо устанавливать, какой уровень дохода от функционирования предприятия в определенном временном периоде рассчитывают получить заинтересованные лица (собственники, менеджеры, кредиторы, инвесторы), т.е. определить показатель Di. Этот уровень дохода принимается как базовый (в качестве отправной точки).
В соответствии с этим уровнем дохода и принятой основной стратегией могут быть определены уровни рентабельности от производственной (RRpr), хозяйственной (RRm), операционной (RRo), инвестиционной деятельности (RRi).
В свою очередь, эти уровни рентабельности устанавливают уровень дохода от ведения того или иного вида деятельности и определяются допустимым уровнем на осуществление деятельности расходов.
Допустимый уровень издержек устанавливается в соответствии с текущим экономическим состоянием предприятия. Под термином «издержки» здесь следует понимать не только сумму финансовых средств, которыми на момент планирования обладает предприятие, но совокупность всех ресурсов, необходимых для осуществления всех видов деятельности предприятия.
Обобщая все сказанное выше, можно выделить следующие основные моменты.
Формирование плана реализации выбранной стратегии должно осуществляться с учетом требования эффективности. При этом при разработке стратегического плана целесообразно планируемый период разбить на интервалы планирования и оценивать как операционную эффективность полученных в планируемом периоде результатов, так и стратегическую эффективность.
Поскольку под эффективностью следует понимать степень соответствия ожиданий заинтересованных лиц с некими результатами деятельности предприятия, имеющимися в наличии, то план реализации стратегии предприятия должен определить способ достижения желаемого состояния на основе имеющихся у предприятия ресурсов (текущего состояния предприятия). Набор показателей рентабельности от различных видов деятельности (производственной, хозяйственной, инвестиционной и т.д.: RRpr, RRm, RRo, Rri) позволяет отразить состояние предприятия на настоящий момент времени (текущее состояние системы). Состояние системы на начальный момент может быть оценено по форме № 2 бухгалтерской отчетности на конкретную отчетную дату.
Плана реализации стратегии должен изначально определять различные ее стадии, исходя из наличия ресурсов и продолжительности деятельности, необходимой для каждой стадии. План реализации должен затем устанавливать временной график, который объединяет различные стадии в последовательную схему действий, согласованных друг с другом. Планирование реализации деятельности предприятия рассматривается в основном с целью обратить внимание на финансовое значение календарного планирования проекта и на возможности раннего обнаружения задержек реализации и их финансовых последствий.
В некоторых случаях период реализации может быть так затянут, что данные о расходах, представленные в планировании, могут устареть и их следует пересмотреть. Следовательно, необходимо датировать и документировать все сведения о затратах, чтобы была возможность постоянно контролировать расходы как при помощи прогнозирования, так и путем сбора фактических данных.
Планирование и составление бюджета реализации включает следующие основные задачи: - определение типа рабочих задач, необходимых для осуществления деятельности предприятия и вне его; - определение логической последовательности событий в рабочих задачах; - разработка фазовременного графика реализации с указанием точного времени выполнения всех рабочих задач и обеспечивающего достаточное время для завершения каждой отдельной задачи;
