Содержание к диссертации
Введение
1. Анализ школ стратегического менеджмента и синтез общей структуры механизма стратегического выбора при управлении коммерческой организацией 12
1.1. Теоретический анализ стратегического выбора как категории стратегического менеджмента 12
1.2. Содержание и общий алгоритм стратегического выбора при управлении коммерческой организацией 29
1.3. Анализ существующих средств и методов поддержки стратегического выбора 37
1.4. Цель и задачи исследования 60
2. Алгоритмизация бюджетирования и выбор стратегии развития при управлении проектами коммерческой организацииния 64
2.1. Особенности бюджетирования при управлении коммерческими проектами 64
2.2. Алгоритм бюджетирования, отражающий особенности коммерческих проектов 65
2.3. Оптимизационные процедуры формализации предложенного алгоритма бюджетирования 68
2.4. Содержание бюджетных процессов при управлении коммерческими проектами 71
2.5. Выбор вариантов стратегии развития организации 81
Выводы второй главы
3. Инструментарий поддержки принятия решений при реализации рационального выбора стратегии организации 88
3.1. Анализ подходов к оценке эффективности стратегического выбора и определение места сбалансированной стратегической карты в структуре этого процесса 89
3.2. Определение финансовых показателей оценки стратегического выбора 92
3.3. Оценка функционирования коммерческой организации в рыночных условиях 95
3.4.Трансформация бизнес-процессов в целях повышения эффективности управления коммерческой организацией 103
3.5. Инфраструктурное направление стратегической карты 106
3.6. Инструментальные средства, обеспечивающие расчет показателей стратегического выбора и бюджетирования 112
3.7. Алгоритмические и инструментальные средства прогнозирования устойчивости стратегического выбора при управлении коммерческой организацией 125
3.8. Алгоритмические и инструментальные средства поддержки решений при прогнозировании объема реализации продукции и дохода коммерческой организации 130
3.9. Алгоритмические и инструментальные средства прогнозирования рисков по совокупности финансово-экономических показателей... 136
3.10. Использование аппарата нечетких множеств в решении задач многокритериальных задач стратегического выбора 145
Выводы третьей главы 163
4. Реализация алгоритмических подходов и инструментальных средств поддержки принятия решений при выборе стратегии организации 166
4.1. Пример использования аппарата нечётких множеств при принятии
многокритериальных решений в процессе стратегического менеджмента 166
4.2. Формирование правил принятия решений на основе аппарата деревьев классификации 171
4.3. Краткая характеристика программного комплекса поддержки стратегического выбора при управлении коммерческой
организацией 176
Выводы 179
Заключение 182
Список литературы
- Содержание и общий алгоритм стратегического выбора при управлении коммерческой организацией
- Оптимизационные процедуры формализации предложенного алгоритма бюджетирования
- Определение финансовых показателей оценки стратегического выбора
- Формирование правил принятия решений на основе аппарата деревьев классификации
Содержание и общий алгоритм стратегического выбора при управлении коммерческой организацией
Освещение проблем стратегического менеджмента в современной экономической литературе оставляет неоднозначность трактовки понятия «механизм стратегического выбора» применительно к управлению коммерческой организацией, что диктует необходимость обобщения и критического анализа подходов к рациональному выбору стратегических управленских подходов в рамках существующих школ.
В работах [59, 60] выделяется несколько научных школ, получившие как теоретическое обоснование стратегического управления, так и получившие воплощения и в практическом аспекте. Анализ развития концепций стратегического менеджмента во многом способствует определению самого понятия стратегического выбора в рамках школ стратегического управления. В шестидесятых-семидесятых годах XX века за рубежом практически в одно время сложились несколько тенденций стратегического менеджмента, которые были посвящены вопросам разработки и реализации стратегий. К ним можно отнести школы моделирования (дизайна), планирования, обучения и предпринимательства. С учётом различного характера особенностей одного и того же объекта исследования приверженцы любой из школ стоят на различных позициях в вопросе формирования и выбора стратегии предприятия.
Например, утверждение, что формирование стратегии представляет собой ни больше, ни меньше как выбор «уникальной» стратегии из множества альтернатив было характерно для представителей школы моделирования [102, 107, 119]. При этом они полагали, что формализация стратегии представляет собой выбор, который «наилучшим образом соответствует характеристикам» предприятия, с одной стороны, и с другой «тем возможностям, которые определяют ее позицию во внешней среде» [107, 119]. Причём, генерация альтернатив и стратегический выбор выполняется исключительно главным ЛПР, например генеральным директором. Следующим этапом является реализация данной «уникальной» стратегии с активным вовлечением всех уровней управления организации. Такой подход обеспечивает возможность веделения некторых главенствующих аспектов механизма стратегического выбора. Так, например, в качестве субъекта стратегического выбора на этапе создания и предпочтения стратегических альтернатив персонально выступает руководитель организации, в то время как на этапе ее реализации - все представители стратегического процесса. Для предтсавителей школы моделирования данная позиция при выборе стратегии представляется в целом целесообразной, но исключение представителей организации от процесса формирования и выбора альтернативных стратегии при принятии управленческих решений нельзя признать оправданной.
Приверженцы этой школы выделяют следующие этапы формирования процедуры стратегического выбора [2,3].
Этап 1. Анализ и выявление факторов внутренней и внешней среды организации сводящихся к SWOT-анализу.
На данном этапе выявляются ведущие преимущества перед конкурентами и организационные недостатки. Также здесь определяются соотношения между возможностями предприятия, которые реально выполнимы и его желаемыми стратегическими перспективами.
Этап 2. Синтез альтернативных стратегических вариантов. Необходимо отметить, что на данном этапе существенное влияние на формирование стратегий оказывают организационные ценности, связанные с предпочтениями менеджера, возглавляющего организацию.
Этап 3. Оценивание альтернатив при выборе стратегии, предпочтение рациональной стратегии и ее реализация в рамках компании.
С учётом вышеизложенного при разработке процедур формирования механизма стратегического выбора целесообразно использовать концептуальные основы к разработке процедур принятия стратегических решений и осуществления стратегического выбора, предложенную представителями рассматриваемой школы. Процесс разработки альтернативных стратегий наряду с выбором оптимального варианта из комбинации возможных и конкурентных преимуществ занимал ведущее место среди взглядов сторонников направления моделирования. В этой связи, этапы формирования стратегии, предложенные представителями школы стратегического менеджмента, по сути, является этапами процесса стратегического выбора. В данном случае оценка и выбор стратегий реализуется с ориентацией на характерные убеждения. Например, Р. Румельт выделяет следующие принципы, базирующиеся на научно-обоснованной стратегической оценке и рациональности выбо-ра[119]: «....последовательность - стратегия не должна содержать противоречивых целей и программ; согласованность - должен быть найден компромисс между происходящими в организации изменениями и влиянием, которое на них может оказать внешняя среда; преимущество - стратегия должна обеспечивать организации конкурентные преимущества; стратегия не должна создавать неразрешимых проблем».
Для осуществления основополагающих принципов предложенных Р. Румельтом применяемых для оценивания и перехода к реализации принципов стратегического выбора исходя из приоритетов развития организации на практике с позиций практической реализации хорошо подходит тщательная теоретическая проработка концепции школы моделирования. В том числе, для ситуации, в которой необходимо произвести глобальные изменения в организации, испытывающей этап нестабильности и желающей добиться устойчивого положения. Функция главного менеджера при этом возрастает, так от его решений зависит в целом эффективность управления процессом выработки стратегических альтернатив и процедурой принятия решений. На нынешней стадии развития российской экономики для крупных предприятий такой подход в интеграции с некоторыми концептуальными положениями других направлений стратегического менеджмента, очевидно, дает принципиальную по своей преимущественности возможность расставить приоритеты конкурентноспособности и реализовать рациональный выбор стратегических альтернатив развития организации, что даст возможность значительно снизить ресурсные издержки по принятию стратегических управленческих решений. Отмечая недостатки подхода школы моделирования можно сказать, что данный подход не раскрывает содержания стратегии. Кроме этого, после формулировки «уникальной» стратегии в разрезе стратегической перспективы, не совсем ясно, как учитывается возможность формирования и выбора новых альтернатив стратегии, в условиях изменившихся внешних или внутрифирменных факторов, оказывающих существенное влияние на деятельность организации как хозяйствующего субъекта. Также, последователи концепции моделирования, по нашим представлениям, неверно расставляют приоритеты формирования стратегии, стратегический выбор и его реализацию. При этом происходит ориентация не на реализацию стратегического выбора, а на сам процесс формирования стратегии, когда в качестве преимущественного инструментария в процессе стратегического анализа используется исключительно SWOT-анализ.
Оптимизационные процедуры формализации предложенного алгоритма бюджетирования
Модель Hofer I Schendel несет внутри себя как положительные факторы, но и немаловажные недочеты. К полезным эпизодам надлежит, прежде всего, отнести стремление обеспечить формализацию критериев реализуемости деловой стратегии. Помимо наглядного представления нынешнего состояния бизнеса, модель позволяет расценить стратегические возможности продаж и достаточных финансовых вложений. Причём рассматриваются как стратегические способности организации, так и предлагаются точные стратегические альтернативы их достижения.
Вместе с этим заметим, что недочеты модели вытекают из особенностей приспособления стратегического выбора конкретной организации. В первую очередь, модель строится на предположении, что все виды хозяйственной деятельности коммерческой организации соединены друг с другом и их сроки жизни идентичны. Данное обстоятельство суживает число вероятных стратегических альтернатив. Во-вторых, ключевые стратегии, предлагаемые этой моделью, подходят одномоментно нескольким конкурентным позициям бизнеса - мощным, слабым или же средним.
Матричный подход на основе модели ADL/LC базируется на том, соображении, что неважно какой сектор экономики методично проходит в собственном существовании рубежи рождения, становления, зрелости и регресса. Потому условное положение бизнеса на рынке быть может ведущим, мощным, видимым, долговечным, слабым. Задача стратегического выбора при этом формируется из 3-х шагов.
На первом шаге, который называется «естественный отбор» стратегия выбирается согласно позиции адекватного выбора вида работы, что связано с положением организации на рынке и стадии срока жизни предлагаемого продукта. На втором этапе исполняется «специфичный выбор», который считается кроме того совокупным стратегическим направлением.
С точки зрения процесса стратегического выбора модель ADL/LC имеет область применения как для исследования практического конкурентноспо-собного положения любого вида бизнеса и стадии срока жизни его в конкретном секторе экономики, так и выбора точных стратегий коммерческой организации. Принципиальное значение для стратегического выбора имеет внедрение создателями модели самого понятия «выбор», его декомпозиция на этапы, проработки выбора стратегий в конкретной ситуации.
Впрочем, модель ADL/LC подразумевает, что основная масса секторов экономики попадает под схему срока жизни в установленном порядке, хотя форма цикла имеет возможность различаться от сектора к сектору экономики. Надлежит отметить, что эта модель ограничена лишь теми стратегиями, в каких не предпринимаются усилия скорректировать срок жизни. Хотя зрелые рынки имеют все шансы трансформироваться в подрастающие, потому автоматическое следование модели ADL/LC мешает созданию стратегических кандидатур и выполнению выбора с учетом такой трансформации.
Также, не взирая на внешнюю разнообразность стратегических альтернатив, сами стратегии в данной модели возможно свести к 5 стратегическим вероятностям: охране положения на рынке, стратегии стремительного подъема на рынке или же в рыночном секторе, лидерство в тарифах, расширение производства или же уход с рынка.
Матричная модель SPACE также заслуживает внимания при формировании альтернативных стратегий [32].
Как следует из данной модели, стратегические альтернативы разрабатываются с учетом следующих причин: стратегического потенциала коммерческой организации, внешних критериев бизнеса, конкурентных превосходств организации, привлекательности сектора экономики. Матрица SPACE разделена на 4 области, любая из которых представляет всевозможный нрав стратегических альтернатив: наступательные, выжидательные, конкурентно-способные и оборонительные (рис. 1.8).
Следовательно, с позиции модель SPACE разрешает воплощать в жизнь выбор стратегии с учетом наибольшего количества факторов, нежели ранее рассмотренные модели. Она принимает во внимание и стратегический потенциал организации, и ее наружные условия, и конкурентноспособные превосходства, и соблазнительность сектора экономики. В модели предполагается применять широкий диапазон точных стратегических альтернатив.
Томпмон А. и Стрикланд А. [80] предложили очередную матричную модель выбора стратегии исходя из динамики подъема рынка и конкурентной позиции организации (рис. 1.9). Превосходством этой модели исходя из положений процесса стратегического выбора будет то, что, в отличие от основной массы матричных подходов, разработчики дают возможность воплощать в жизнь выбор деловой стратегии организации, сосредоточенной на одной области. В тоже время модель не лишена целевых ограничений и не по казывает взаимосвязи между деловой и функциональными стратегиями, что затрудняет реализацию стратегического выбора.
Определение финансовых показателей оценки стратегического выбора
Удачное воплощение стратегии и, как следствие, достижение положительных финансовых результатов, обусловливается сопоставлением продуктов и услуг предлагаемых потенциальным потребителям в рамках целевого сегмента. Таким образом, вторая направленность стратегической карты (оценка деятельности предприятия на рынке) играет роль проекции финансовых целей коммерческой организации на пространство рынка ориентированное на конкретные группы потребителей.
В процессе стратегического анализа в рамках данного направления, карты являются информационной основой для формирования стратегических альтернатив при решении задачи рационального выбора, так и информацией полученной в процессе маркетинговых исследований.
Оценка эффективности деятельности организации представляет собой сбалансированную структуру, включённую в, так называемую, стратегическую карту и включает следующие аспекты: определение ценности потребления; учёт доли отдельного вида продукции на рынке, представляющая сегментацию рынка и определяющую доходную часть отдельной группы потребления в рамках отдельного сегмента рынка; трендовую оценку бизнеса на основе сохранения находящихся в наличии клиентов и совершенствования методов и форм сотрудничества с ними; на основе анализа изменения объемов продаж, оценку возможностей привлечения новых клиентов с учётом общей динамики бизнеса и степени привлекательности товаров для потенциальных клиентов; выявление качества удовлетворения спроса потребителя; оценку финансовой выгоды при выстраивании отношений с различными группами потребителей и т.д.
Полученная информация в результате анализа функционирования организации способствует определению рыночных целевых стратегий по каждому виду бизнеса. Эти цели должны находиться в чёткой координации с выбором стратегических приоритетов развития компании, деловых функций с направлениями реализации внутрифирменных действий в соответствии со стратегической картой.
Оценка цены потребления относится к ведущим показателям рыночной деятельности предприятия. Её формирование предполагает соблюдение оптимального баланса свойств функциональности, качества, времени и цены продукции. Также немаловажное значение при формализации подобных оценок значительную роль играет выстраивание системы отношений с клиентами, имиджевая составляющая торговой марки или организации. При этом, важным фактором деятельности организации на рынке остаётся поддержание равновесия между компонентами указанными выше и предложениями потребителю тех свойств товара или услуг за которые он реально готов платить. Ясность представления определения ценности позволяет адекватно определить шаги деятельности, на которых формируется предлагаемая ценность, нахождение зон основных компетенций, а также преимуществ перед конкурентами, которые необходимо создавать или развивать, для чего должна быть проведена инвентаризация потребностей клиентуры в рамках определённых целевых сегментов при выборе предложений ценности для клиента.
Предложение, проектируемые под конкретного клиента должны базироваться на чётком представлении особенностей удовлетворения их потребностей в условиях возможных рисков, а именно: перепродажи структур разных господчинения, деловых и потребительских рынков и т.д.
Продажа эффективности в условиях делового рынка имеет различные аспекты, в частности, это может быть, с одной стороны как высокая производительность (как следствие, качество продукции), а с другой - снижение брака при эксплуатации более дешёвого сырья и т.д. При этом условия делового рынка также диктуют необходимость варьирования кадровыми ресурсами, модификацию процессов управления направленных на их упрощение, за счёт встраивания их в уже существующие технологические процессы и т.д.
На деловом рынке крупная клиентура, зачастую выдвигая жёсткие требования, претендуют на условия более выгодные в сравнении с другими. Эта заинтересованность обусловлена заведомо гарантированным обеспечением стабильных и значительных объемов закупок. Относительно этой категории потребителей решается задача резервирования средств для удовлетворения соответствующих требований с целью сохранения конкурентных преимуществ.
Специфика рынка перепродаж также обладает своей спецификой, заключающейся в заинтересованности дистрибьюторов в возможности заработать исходя из их интересов связанных с объемом продаж, рентабельностью и оборачиваемостью средств, а также возможностью дополнения сущест вующего ассортимента с усилением имиджевых преимуществ. В случае отсутствия интереса к продукту не стоит ориентироваться на значительную ди-стрибъютерскую поддержку при его продвижении.
Финансовые условия на рынке государственного и муниципального уровней, как правило, достаточно жёстки. В этих условиях репутационный статус и личностные отношения с непосредственными покупателями приобретают особенную важность.
Возможности максимизирующие предложения ценностей предоставляет потребительский рынок, который включает разнообразные сочетания параметров продуктов, каналов сбыта товаров и т.д. Тогда как на трех первых рынках присутствуют только профессиональная клиентура, на потребительском же рынке в первую очередь учитываются индивидуальные потребности, в том числе и психологические особенности потенциальных покупателей.
Базисные показатели определённых рынков и специфики общностей потребителей характеризуют балансовые параметры регуляторов показателей, создающих основу предполагаемой ценности организации, складывающаяся из таких факторов как:
- организация работы предприятия в уже существующей стратегии развития (операционная эффективность), обеспечение которой заключается в значительном масштабе продаж, приводящей к росту прибыли при снижении степени эффективности использования материальных, трудовых, денежных и других ресурсов по отношению к единице продукции. Это означает необходимость освоения значительного объема рынка с получением доступа к ресурсам, позволяющих обеспечить высокую производительность при их относительной дешевизне, а также повышение эффективности логистических механизмов при относительно недорогих каналах распределения.
Формирование правил принятия решений на основе аппарата деревьев классификации
Так как значения (plgl{Ar), (p2gl{Ar), (p5gl{Ar), (p6gl{Ar) выражены в единицах измерения соответствующего показателя, то они при использовании в выражениях (3.64) и (3.65) должны быть нормированы и представлены в диапазоне
В зависимости от специфики конкретной задачи многие из детерминированных величин в аддитивных комплексных показателях оценки функции распределения могут отсутствовать. Это достигается, если положить значения соответствующих весовых коэффициентов аы равными нулю. Так, наиболее широкое распространение в практике принятия решений получили ситуации, когда: 1) ссь = 1, а все остальные значения весовых коэффициентов равны 0, т.е. учитываются только математические ожидания функции распределения; 2)av 0,a2l 0, а все остальные значения весовых коэффициентов равны О, т.е. учитываются только математические ожидания и дисперсия функции распределения. В качестве комплексных критериев оценки эффективности альтернатив могут быть применены следующие аддитивные компромиссные показатели:
В качестве комплексных критериев оценки эффективности альтернатив могут быть применены следующие аддитивные компромиссные показатели:
В настоящее время все более широкое распространение находят подходы, основанные на использовании нечеткой логики, Fuzzy-чисел и нечётких интервалов. Как было многократно показано в литературе и подтверждено большим числом практических приложений, использование Fuzzy-технологий в принятии многокритериальных решений позволяет представить более адекватную картину реальной проблемы и получить допустимое и более эффективное решение.
Fuzzy-логические методы в решении задач многокритериальной оптимизации являются естественным развитием детерминированных методов MDAM в условиях, когда необходимо выбрать в качестве наиболее эффективного решения одну из множества возможных альтернатив, а весовые коэффициенты предпочтения локальных целевых функций и (или) значения целевых функций в каждой из альтернатив заданы логическими термами. Например, такими логическими термами для весовых коэффициентов могут быть «совсем неважно» «несущественно», «существенно», «крайне (очень) важно» и др. Для значений целевых функций в каждой из альтернатив в качестве таких логических термов могут использоваться, например, понятия вида «очень низкое», «низкое», «среднее», «высокое», «очень высокое». Кроме того, отдельные ограничения в пространстве принятия решений могут быть ЛПР описаны на уровне чисто качественных понятий.
В этом случае задача многокритериальной оптимизации интерпретируется в терминах нечеткой логики. Каждой возможной альтернативе Ак лицом, принимающим решение, ставится в соответствие некоторое нечеткое множество Мк, которое интерпретирует степень эффективности каждой из целевых функций в данной альтернативе. Это множество Мк может быть представлено функцией принадлежности вида//г[ (х )]:=у;(х ) [од] Эти функции принадлежности могут быть сведены в матрицу принятия решений вида представленного в табл. 3.6.
Наиболее эффективное компромиссное решение (альтернатива) должно, с одной стороны, принадлежать множеству допустимых альтернатив, а с другой 151 множеству наиболее эффективных решений. Если в модели принятия решений множество значений векторов локальных целевых функций Z = F(x) = zJ И множество допустимых решений G = \\Gk\\ представлены нечеткими множествами, то Fuzzy-логическое эффективное компромиссное решение D ищется как некоторое нечеткое множество, которое принадлежит пересечению этих первых двух нечетких множеств D є {Z, HZ2 П... HZ, П... HZ„ C\G1 П... f)Gj.
Далее рассмотрим представление нечетких множеств в виде LR-интервалов. Рассмотрим такие виды функции принадлежности на множестве значений XGX, которые, начиная с некоторого значениях х = ах где //( ) = 0,, монотонно возрастают, достигают в некоторой точке х = щ максимума и-(щ). Затем на некотором интервале значений щ х т2с ростом значения хсохраняют это максимальное значение функций принадлежности. После этого при х т2с увеличением значения х функция принадлежности начинает монотонно падать, достигая при некотором значении х = а2 либо нуля, либо своего второго минимального значения.
Такое поведение функции принадлежности позволило предложить некоторую общую структуру таких функций, определенную с точностью до 4 неизвестных параметров, с помощью которых удается существенно изменить вид и значения этой функции в конкретных точках. К этому классу относятся треугольные, трапециевидные, экспоненциальные и другие виды функций принадлежности.
