Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты организации системы управления персоналом как центра финансовой ответственности 9
1.1. Кадровая ролитика, как основа стратегического управления персоналом современной организации , 9
1.2. Обоснование целесообразности организации центра финансовой ответственности в системе управления персоналом 25
1.3. Некоторые аспекты организации центра финансовой ответственности по затратам на персонал в рамках службы управления персоналом 33
Глава 2. Формирование организационно-экономического механизма управления затратами на персонал центра финансовой ответственности в рамках службы управления персоналом на предприятиях энергетики Алтайского края 37
2.1. Обоснование организационной структуры кадровой службы в системе управления предприятием и системы регламентов ее функционирования 37
2.2. Предпосылки, условия и основные направления организации центра финансовой ответственности на базе службы управления персоналом 44
2.3. Оценка эффективности системы управления персоналом энергетического предприятия как центра финансовой ответственности 80
Глава 3. Механизм реализации информационной системы центра финансовой ответственности на базе службы управления персона лом 106
3.1. Разработка информационной системы поддержки управленческих решений центра финансовой ответственности на базе кадровой службы организации с территориально-распределенной структурой 106
3.2. Описание результатов внедрения информационной системы для работы центра финансовой ответственности службы управления персоналом 114
Заключение 136
Библиографический список
- Обоснование целесообразности организации центра финансовой ответственности в системе управления персоналом
- Некоторые аспекты организации центра финансовой ответственности по затратам на персонал в рамках службы управления персоналом
- Предпосылки, условия и основные направления организации центра финансовой ответственности на базе службы управления персоналом
- Описание результатов внедрения информационной системы для работы центра финансовой ответственности службы управления персоналом
Введение к работе
В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов достижения эффективности и конкурентоспособности предприятия является эффективное управление его ресурсами. Понимание того, что человеческий ре-суре -v основа деятельности предприятия, пришло к руководителям многих российских предприятий. И проблемы управления этим ресурсом, в том числе управления затратами на его содержание, становятся все более актуальными. Поэтому предприятия вынуждены искать новые формы и методы управления в целях повышения эффективности и результативности своей деятельности. |,Ь
Анализ общих тенденций в развитии функций управления персоналом показывает появление и использование на предприятиях, кроме ключевых, традиционных функций управления (подбор и отбор персонала, оценка и аттестация персонала, обучение и развитие персонала и т.д.), новых функций, направленных на оценку эффективности управления персоналом. К таким функциям относится контроллинг персонала.
Контроллинг в системе управления персоналом организации ставит целью поддержку планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий в данной области, и, следовательно, является одним из механизмов управления эффективностью деятельности предприятия.
Но, несмотря на то, что новые формы и методы в работе с персоналом все шире используются на предприятиях, ряд вопросов, связанных с их использованием являются недостаточно исследованными в методическом и практическом плане. Так, отсутствуют законченные разработки по организационно-экономическому механизму управления затратами на персонал в рамках центра финансовой ответственности; по организации системы управления персоналом как центра финансовой ответственности, интегрированного в общую финансовую структуру предприятия; по применению информа-
4 ционных технологий поддержки управленческих решений при реализации кадровой политики предприятия. В этом состоит актуальность темы исследования.
Степень научной разработанности проблемы. В обобщении полученных результатов мы опираемся на исследования как российских, так и за-рубежных авторов. Различные аспекты исследуемой проблемы рассматриваются в научных работах В.И. Беляева, И.А. Бушмина, В.А. Гаги, В.В. Глухо-ва, В.Г. Горшкова, М.В. Грачева, А.П. Егоршина, А.Я. Кибанова, А.К. Мишина, Л.Г. Миляевой, Н.В. Михайловской, Ю.Г. Одегова, Н.М. Оскорбина, И.П. Поварича, А.Н. Силина, Э.Е. Старобинского, а также в трудах зарубежных авторов : Э. ^лессандры, М. Альберга, Ф. Герцберга, Д. Макгрегора, А. Маслоу, М. Мескона, Ф. Хансейкера, Ф. Хедоури, И. Хентце и др.
В работах этих отечественных и зарубежных ученых достаточно полно рассмотрены проблемы, связанные с преобразованием и совершенствованием управленческих механизмов работы с кадрами предприятий, эффективности кадровой политики, мотивации трудовой деятельности персонала.
Вопросы теории разработки и практического применения компьютерных технологий для повышения эффективности управления персоналом освещались в трудах таких ученых как: Винокуров М.А., Гуттарц Р.Д., Пархо-мов В.А., Слюсаренко И.В., Пушкарев Н.Н., Лагутин С.Е., Троицкая Е.В.
По многим проблемам, входящим в область тематики исследования, выработаны в настоящее время комплексные системные подходы. За последние годы появилось ряд публикаций - как фундаментальных, так и прикладного характера, посвященных анализируемой проблеме. Однако рассмотрение организации системы управления персоналом, как центра финансовой ответственности, а также принципов деятельности кадровой службы как одного из бюджетных центров в финансовой структуре управления предприятиями исследовано не в полном объеме. Требуются дополнительные теоретические обоснования и практические исследования организации центра финансовой ответственности на базе службы управления персоналом, организа-
5 ционно-экономического механизма управления затратами на персонал в рамках центра финансовой ответственности, использования информационных технологий поддержки управленческих решений в данной сфере.
Цель диссертационной работы*- на основе анализа литературных источников о существующих системах менеджмента и практического опыта российских! и зарубежных предприятий разработать основные подходы к организации и информационному обеспечению системы, управления персоналом как центра финансовой ответственности.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: на основе системного анализа проблем в области управления персона-лом разработать теоретические положения формирования системы управления персоналом как центра финансовой ответственности; разработать организационно-экономический механизм управления затратами на персонал в рамках центра финансовой ответственности и систему показателей оценки эффективности системы управления персоналом как центра финансовой ответственности; разработать методические подходы к формированию и базовые элементы информационной системы поддержки решений, обеспечивающих эффективность кадровой политики предприятия; апробировать предложенные рекомендации по организации системы управления персоналом как центра финансовой ответственности на исследуемых предприятиях.
Объектом исследования являются система управления персоналом предприятий энергетики. Исследование проводится на примере ОАО «Ал-тайэнерго».
Предмет исследования - организационно-экономический механизм и информационные технологии системы управления персоналом как центра финансовой ответственности.
Теоретической, методологической и информационной базой иссле дования послужили научные положения, опубликованные в работах отечест венных и зарубежных ученых; фундаментальные исследования по информа ционным технологиям и теории управления персоналом. Методология бази руется на применении экономико-статистических и социологических мето- дов, методов эмпирического исследования (наблюдения, сравнения), метода экспертных оценок и т.д. " і
Законодательной базой выработки методических рекомендаций по формированию системы управления персоналом явились официальные экономико-статистические документы России, факты и данные, опубликованные в научной литераторе и периодической печати.
Кроме того, использовались практические материалы ОАО «Алтай-энерго» и РАО «ЕЭС России».
Научная новизна проведенного исследования состоит в том, что выработан ряд теоретических, методических и практических положений для формирования системы управления персоналом как центра финансовой ответственности, обеспечивающей повышение эффективности деятельности предприятий, работающих в условиях перехода к рыночным отношениям и трансформации социально-экономической и политической систем общественного развития.
Основные положения, характеризующие научную новизну исследования: на основании проведенного исследования современной кадровой политики, принципов автономизации функций управления предприятиями выработаны теоретические положения по формированию системы управления персоналом как центра финансовой ответственности; исследованы организационно-методические и экономические основы управления затратами на персонал в рамках центра финансовой ответственности кадровой службы на предприятиях энергетики и предложена новая модель управления этими затратами; исследованы организационно-экономические аспекты оценки эффек-
7 тивности работы кадровой службы на предприятиях энергетики и предложена система показателей, позволяющих оценить эффективность управления персоналом предприятий с точки зрения «затраты на персонал» - «результаты деятельности предприятия»; разработаны принципы и базовые элементы информационной системы поддержки решений, обеспечивающих эффективное управление затратами на персонал и реализацию кадровой политики предприятия в целом.
Теоретическая значимость исследования заключается в обосновании выделения центра финансовой ответственности в службе управления персоналом предприятий энергетики как части общей финансовой структуры предприятия и как«,«нструмента реализации принципов контроллинга персо-нала на предприятии; в определении эффективности функционирования системы управления персоналом энергетического предприятия; построении информационной системы поддержки принятия управленческих решений в области управления персоналом.
Практическая значимость исследования состоит в том, что предложенные методические рекомендации по формированию центра финансовой ответственности в кадровой службе со всеми его элементами позволят существенно повысить результативность деятельности кадровых служб по формированию и эффективному использованию кадрового потенциала энергетических предприятий, а также сформировать адекватный уровень управленческих решений, обеспечивающих реализацию стратегии развития энергетических предприятий и создание их конкурентных преимуществ.
Апробация работы. В настоящее время результаты исследования внедрены и апробированы на предприятиях энергетики региона (ОАО «Алтай-энерго», ОАО «Алтайэнергосбыт»). Разработанный регламент использования информационной системы кадровой службы применяется в АНО «НПЦ Ре-гионэнергосервис» в целях информационного обеспечения кадровых решений.
Сформулированные автором концептуальные предложения могут быть
8 использованы как практические рекомендации при формировании политики в области управления затратами на персонал на промышленных предприятиях.
Основные положения работы были представлены в докладах на конференциях: «Безопасность и охрана труда - 2000» (Москва, 2001 г.), «Передовые технологии управления» (Барнаул, 2007 г.), «Десятая региональная кон-ференция пЬ математике» (Барнаул, 2007 г.).
Публикации. По теме исследования опубликовано 7 научных работ, в том числе две статьи в издании, рекомендованном ВАК для опубликования результатов диссертаций.
Работа состоит из трех глав. В первой главе рассмотрены проблемы организации стратегического управления персоналом на предприятии и формирования кадровой политики, как основы стратегического управления и как фактора, определяющего роль и место службы управления персоналом. На основе анализа практического опыта современных российских и зарубежных предприятий обоснована значимость и целесообразность организации системы управления персоналом как центра финансовой ответственности при организационном размещении данного центра по управлению затратами на персонал в составе службы управления персоналом предприятия. Рассмотрены теоретические аспекты его организации. Во второй главе проведено обоснование организационной структуры кадровой службы в системе управления ОАО «Алтайэнерго» и системы регламентов ее функционирования. Проведен анализ предпосылок, обоснованы условия и основные направления организации службы управления персоналом как одного из центров финансовой ответственности Общества. Разработана система показателей оценки эффективности системы управления персоналом как центра финансовой ответственности, в которой оценка эффективности проводится на основе интегральной оценки. В третьей главе приведено описание информационной системы и результаты внедрения организационно-экономического механизма и информационной системы центра финансовой ответственности в системе управления персоналом энергетических предприятий региона.
Обоснование целесообразности организации центра финансовой ответственности в системе управления персоналом
В настоящее время многие зарубежные компании и часть российских компаний, которые традиционно работали в сфере производства, начинают переключаться на предоставление услуг. При этом в большинстве отраслей издержки н рабочую силу выше, чем капитальные расходы. То есть появляются компании, которые можно отнести к категории «человекоемких» или к «персонал-зависимому « бизнесу. Речь идет о компаниях или отдельных подразделениях, в которых: 1) высокие общие издержки на персонал; 2) издержки на персонал значительно превышают капитальные издержки; 3) относительно невелики затраты на деятельность, направленную на повышение до-ходности в будущем. Кроме того, существуют отрасли, такие как энергетическая отрасль, где надежность деятельности персонала определяет надежность работы оборудования и деятельности всей компании в целом. И от того, насколько эффективно используются средства, направленные на персонал компании, может зависеть надежность и эффективность ее деятельности.
Таким образом, развитие современного бизнеса приводит к необходимости организации эффективного управления затратами на персонал и, соответственно, внесения изменений в традиционную систему управления персоналом.
Эти изменения связаны прежде всего с внедрением контроллинга в область управления персоналом. Контроллинг персонала направлен на учет и контроль за затратами на персонал, а также на оптимизацию этих затрат [83].
С точки зрения современного менеджмента, «контроллинг - это концепция, направленная на ликвидацию «узких мест», ориентированная на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами получения определенных результатов»[62, с. 10]. Ориентация на решение проблем «узких мест» характеризуется выявлением недостатков, оперативных «узких мест» деятельности предприятия, а также стратегических «узких мест» экономического роста.
Основной идеей контроллинга персонала является введение обоснованных плановых значений по всем элементам системы управления персоналом. Контроль отклонения от них выявляет «узкие» места и позволяет руководителям предприятия оперативно реагировать на быстро меняющуюся в условиях современного рынка ситуацию. При этом анализ контролируемых показателей в области управления персоналом позволяет планировать ситуацию как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде.
Мы разделяем точку зрения Ю.Г. Одегова и Т.В. Никоновой [83], которые в контроллинге персонала видят три основных уровня: от планирования затрат на отдельный период до анализа эффективности деятельности (результаты - затраты), (рис. 1.4).
Обобщение опыта отечественных и зарубежных компаний позволяет сформировать главную цель современной системы управления персоналом компании: обеспечение персоналом, необходимого для компании количества и качества, организация его эффективного использования, профессионального и социального развития при оптимизации общих издержек на персонал.
В соответствии с этой целью формируется система управления персоналом, в составе которой, кроме традиционных подсистем: подсистемы планирования, прогнозирования и маркетинга персонала, подсистемы оформления и учета кадров, подсистемы трудовых отношений, подсистемьіусловий труда, подсистемы обучения и развития кадров, подсистемы анализа и развития средств стимулирования труда, подсистемы правового обеспечения трудовых отношений, подсистемы социального развития, подсистемы организационного проектирования, появляется подсистема управления затратами на персонал (Приложение А). Основными функциями данной подсистемы являются: планирование затрат на персонал, организация их использования, контроль и анализ эффективности использования затрат.
Такое развитие системы управления персоналом требует изменений одного из основных элементов данной системы - службы управления персоналом предприятия. Служба управления персоналом должна планировать и реализовывать следующие мероприятия: разработать концепцию управления персоналом и план реформирования службы в соответствии с выбранной концепцией; внедрить современные методы подбора, отбора и оценки персонала; внедрить систему планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения персонала, ротацию кадров; разработать программы профориентации и адаптации; разработать новую систему стимулирования и трудовой мотивации; внедрить современные информационные технологии, обеспечивающие эффективную деятельность самой службы управления персоналом; внедрить систему контроллинга персонала; организовать эффективное управление затратами на персонал.
Для реализации этих мероприятий и поддержание эффективной работы необходимо совершенствовать организационную структуру самой службы управления персоналом организации. Она должна иметь в своем составе подразделения и специалистов, имеющих целью осуществление всех возложенных на нее функций.
Управление затратами современных предприятий базируется на принципах управления по центрам ответственности. При этом управление по центрам ответственности является одной из подсистем, обеспечивающих внутрифирменное управление в организации. В рамках такой подсистемы можно оценить вклад каждого подразделения в конечные результаты деятельности предприятия, децентрализовать управление затратами, а также следить за формированием этих затрат на всех уровнях управления, что существенно повышает экономическую эффективность хозяйствования. Кроме того, управление через центры финансовой ответственности (ЦФО) - это инструмент для тех, кто хочет оперативно управлять бизнесом и воздействовать на него, а также иметь системное представление о направлении и темпах развития предприятия; понимать, благодаря чему стало возможным достижение результата, кто реально приложил к этому усилия; знать, какое звено предприятия тормозит движение; определить наиболее эффективные подразделения компании, при воздействии на которые можно добиться максимального эффекта и достичь качественно новых результатов.
Некоторые аспекты организации центра финансовой ответственности по затратам на персонал в рамках службы управления персоналом
Энергетическая система региона обслуживает потребителей двух субъектов Российской федерации - Алтайского края и республики Алтай и представляет собой совокупность объединенных электрическими сетями для параллельной работы электрических станций. Существующие высоковольтные линии и подстанции позволяют осуществлять перетоки энергии с соседними регионами: Новосибирской и Кемеровской областями, Красноярским краем и Казахстаном.
К 2007 г. значительно изменилась структура предприятий, осуществляющих функции производства, передачи и сбыта энергии в регионе. Так, до 2006 г. основной энергоснабжающей организацией было Открытое акционерное общество «Алтайэнерго», являющееся дочерним предприятием РАО «ЕЭС России». Высоковольтные линии и подстанции обслуживало другое дочернее предприятие РАО « ЕЭС России» - Западно-Сибирское предприятие межсистемных электрических сетей. Оперативное управление режимами энергосистемы Алтая было передано в 2004 г. выделившемуся в рамках реформирования РАО «ЕЭС России» от ОАО «Алтайэнерго» предприятию «Региональное диспетчерское управление энергосистемы Алтайского края и республики «Алтай», являющемуся филиалом ОАО «Системный оператор -центральное диспетчерское управление единой энергетической системы».
К концу 2006 г., в соответствии с планами реформирования энергетики России, в Алтайском регионе функции производства, передачи и сбыта энер гии были разделены между разными предприятиями, в том числе образованными при реорганизации ОАО «Алтайэнерго».
Функции сбыта электроэнергии в августе 2006 г. перешли к ОАО «Ал-тайэнергосбыт», созданной на базе филиала ОАО «Алтайэнерго» - «Энергосбыт». К основным видам деятельности новой компании были отнесены: покупка электрической энергии на оптовом и розничных рынках электрической энергии (мощности); реализация (продажа) электрической энергии на оптовом и розничных рынках электрической энергии (мощности) потребителям (в т. ч. гражданам); выполнение функций гарантирующего поставщика на основании решений уполномоченных органов и т.д.
Функции производства энергии и сбыта тепловой энергии отошли к «Барнаульскому филиалу ОАО «Кузбассэнерго», в состав которого вошли все Барнаульские теплоэлектростанции, а также предприятия теплосетей гг. Барнаула и Бийска. Основными видами деятельности филиала являются: производство электро- и теплоэнергии; передача и сбыт тепловой энергии.
Соответственно, главной производственной задачей филиала является обеспечение надежного электро- и теплоснабжения потребителей Алтайского края, особенно в период зимнего максимума нагрузок.
Функции передачи электроэнергии (по распределительным сетям до потребителя) остались у ОАО «Алтайэнерго», которое стало региональной сетевой компанией и вошло в состав «МРСК Сибири» (межрегиональной распределительной сетевой компании).
Функции передачи электроэнергии по высоковольтным линиям до распределительных сетей остались у Западно-Сибирского предприятия межсистемных электрических сетей, которое также прошло этап реформирования с разделением предприятия на ремонтное и эксплуатационное.
Такое реформирование предприятий энергетики региона предъявляет особенные требования к работе с персоналом этих предприятий, так как соз дание и начало деятельности новых организаций должно проходить в условиях непрерывности производственной деятельности и технологических процессов, осуществляемых на действующих предприятиях отрасли. Особенно важно при этом, для бесперебойного снабжения потребителей энергии, обеспечить надежную работу энергетического оборудования, которая невозможна без обеспечения надежности профессиональной деятельности персонала, а следовательно, без эффективной работы служб управления персоналом.
За годы своей деятельности предприятия энергетики Алтайского региона преобразовывались структурно и организационно, менялся и состав персонала этих предприятий. В таблице 2.1 приведен анализ трудовых ресурсов работников ОАО «Алтайэнерго» за последние три года.
Современная политика управления человеческими ресурсами на предприятиях должна быть нацелена на максимальную отдачу от инвестиций в персонал через построение системы, которая мотивирует каждого работника на достижение целей, обусловленных бизнес-стратегией компании, способна объективно оценить степень достижения результатов и справедливо вознаграждает и поощряет работников за их достижение. Достижение целей и задач, поставленных политикой в области управления человеческими ресурсами, требует вложения значительных средств как в сами человеческие ресурсы, так и в развитие служб управления персоналом, отвечающих за реализацию принятой политики.
Кадровая служба ОАО «Алтайэнерго» с 1993 года прошла значительный путь развития от выполнения расширенной учетной функции в составе отдела кадров до стратегического управления персоналом в составе дирекции по управлению трудовыми ресурсами. С 2003 г. в составе дирекции было несколько отделов, которые взяли на себя все классические функции управления персоналом.
Предпосылки, условия и основные направления организации центра финансовой ответственности на базе службы управления персоналом
Центры финансовой ответственности впервые на энергетических предприятиях региона были созданы в 2004г. в ОАО «Алтайэнерго». К этому времени основные показатели деятельности Общества были следующими: Площадь обслуживаемой территории 261 тыс. кв. км. Протяженность сетей 70 тыс. км. Установленная электрическая мощность 784,2 МВт. Установленная тепловая мощность 3 503 Гкал/час. Полезный отпуск электроэнергии 6 975 007 тыс. кВтч. теплоэнергии 4 642 630 Гкал. Рентабельность финансово-хозяйственной деятельности 0,43%. Чистый финансовый результат 35 682 тыс. руб. Общество имело следующую структуру (рис. 2.2): Анализ динамики результатов деятельности и финансового положения компании в 21)04 г.
В 2004 году объём товарной продукции ОАО «Алтайэнерго» составил 8 584,4 млн. рублей, и за период с 2002г. товарная продукция увеличилась в 1,7 раза. Подобное увеличение объясняется увеличением уровня тарифов на энергию с целью достижения экономически обоснованной величины.
Проводимая переоценка основных фондов с целью определения рыночной стоимости оборудования приводит к увеличению сумм, направляемых на обновление основных фондов, реконструкцию и техническое перевооружение оборудования ОАО «Алтайэнерго».
Чистые активы Общества на 31 декабря 2004 года составили 14 129 107 тыс. рублей, и увеличились на 67,07%) по сравнению с их значением на 1 января 2002 года, что обусловлено ростом основных средств общества (из-за переоценки основных фондов Общества) и улучшением структуры баланса (получение положительного финансового результата от деятельности Общества за предыдущие три года).
Процесс формирования системы бюджетного планирования в ОАО «Алтайэнерго» рассматривался как основа мероприятий по финансовому оздоровлению компании. Полное отсутствие системы управления финансами было характерно тогда для всех региональных энергетических предприятий. Трудоемкость процессов планирования, рутинность выполняемых операций по сбору данных в условиях предприятия, в состав которых входят десятки подразделений (а деятельность ведется по многим направлениям) существенно снижали ценность планирования, оно теряло одну из главных своих характеристик - оперативность. Доходило до того, что половину месяца предприятие работало без утвержденного бюджета, не имея достоверной информации о том, какие доходы будут получены и какие расходы предстоит осуществить.
Объем получаемой информации по исполнению бюджета был крайне невелик и на его основе нельзя было провести качественный анализ и принимать управленческие решения. Все эти факторы привели к необходимости проектирования в 2001г. системы бюджетирования и создания рабочей группы по подготовке программного комплекса, осуществляющего информационное обеспечение этой системы. Полностью эта задача была выполнена к 2004г. и в настоящее время в ОАО «Алтайэнерго» система бюджетирования, представляющая собой систему управления по центрам финансовой ответственности, успешно эксплуатируется.
Для региональных энергетических предприятий характерно образование центров финансовой ответственности двух уровней (рис. 2.5).
Финансовая структура энергетического предприятия ЦФО 2-го уровня - это хозяйствующие подразделения энергосистемы -филиалы, состоящие на отдельных балансах; ЦФО 1-го уровня - это отделы, службы либо совокупность отделов и служб, которые являются центрами ответственности по отдельным направлениям бюджета. Следующий уровень финансовой структуры - кураторы статей бюджета, которые управляют совокупностью связанных между собой статей. Например, директор по персоналу является куратором статей затрат на персонал. Оперативное управление финансовой структурой осуществляет финансовый директор (или директор по экономике и финансам, на схеме «ФД»), На вершине финансовой структуры стоит генеральный директор акционерного общества (на схеме «ГД»), который утверждает планы и бюджеты. Структура центров затрат ОАО «Алтайэнерго» (по состоянию на август 2007 г.) представлена в Приложении Б.
Предпосылками создания центра финансовой ответственности (далее-ЦФО) на базе службы управления персоналом в ОАО «Алтайэнерго» стало следующее:
1. К 2004 г. в ОАО «Алтайэнерго» была создана система управления персоналом, в составе которой были централизованы все кадровые службы предприятий-филиалов и которая вышла к тому времени на этап стратегического управления персоналом Общества, Кроме того, в 2004 г. в службе управления персоналом успешно функционировал центр планирования затрат на персонал, и создание на его базе ЦФО стало естественным продолжением развития функций центра и позволило значительно оптимизировать затраты на персонал.
2. Общество находилось на этапе реформирования в рамках общей реорганизации единой энергосистемы России и особенно актуальным был вопрос оптимизации издержек;
3. В этот период в ОАО «Алтайэнерго» была внедрена система управленческого учета, основанная на создании единого классификатора статей затрат и создании в структурных подразделениях аппарата управления Общества ЦФО. В целом, выделение ЦФО было продиктовано необходимостью регулирования затрат и конечных финансовых результатов на основе группируемых показателей, при этом повышалась не только заинтересованность, но и ответственность руководителей структурных подразделений предприятия.
Описание результатов внедрения информационной системы для работы центра финансовой ответственности службы управления персоналом
Расчет размера планового фонда заработной платы по структурному подразделению осуществляется на основании показателей, утвержденных в штатном расписании и фактически сложившихся процентов на одного работающего в разрезе филиалов. Общий фонд заработной платы структурного подразделения формируется в разрезе категорий работающих в соответствии с источниками финансирования (рис. 3.8).
Программное окно планирования ФЗП. Итоговым документом, получаемым после всех расчетов является форма «План расходов на персонал», которая содержит контрольные показатели по филиалу на определенный период. Вывод данных осуществляется в документ MS Excel, который доставляется электронной почтой в филиал.
Для анализа плановой информации по затратам на персонал существует возможность формирования различных отчетов: о плановом фонде заработной платы филиала в разрезе составляющих выплат, о размере планового фонда заработной платы ОАО «Алтайэнерго» в разрезе филиалов и категорий работающих (рис. 3.9), о фонде заработной платы филиалов для формирования бюджета.
Программное окно анализа ФЗП Предусмотрено создание архива для хранения учетных данных за предыдущие периоды. Кроме того, БД позволяет создавать «игровые» версии, что особенно актуально в периоды изменений параметров, задаваемых для расчетов фондов оплаты труда. В) База данных «П4». БД «П4» реализована в среде MS Access и содержит данные для ведения учета и анализа затрат на персонал, в разрезе категорий работников в соответствии с источниками финансирования.
На основе фактической информации БД «П4» выполняются следующие функции: формирование сводных фактических данных по численности, фонду заработной платы, выплатах социального характера в разрезе всего персонала, промышленно-производственного и непромышленного персонала, выполнявшего строительные работы хозяйственным способом за отчетный период (месяц, квартал, год); формирование статистической формы П-4 для комитетов государственной статистики; Формирование «Отчета об использовании трудовых ресурсов и затратах на персонал» для анализа эффективности использования затрат; реализация обмена информацией между службой управления персоналом и планово-экономическими отделами филиалов; расчет сводных аналитических показателей затрат на персонал по ОАО «Алтай-энерго»; формирование установленной отчетности РАО «ЕЭС России».
Корпоративная информационная система ОАО «Алтайэнерго» создана для поддержки процессов планирования и контроля бюджета Общества, ведения договорных отношений с использованием следующих технологий: MS SQL Server, Borland Delphi7, ASP.NET, Microsoft C#, Java Script, MS Word и MS Excel. КИС «Алтайэнерго» реализованы следующие модули: Проекты заявок на бюджет; Планирование бюджета; Проекты заявок на платеж; Заявки на платеж; Договоры; Руководитель; Администратор; Единый справочник контрагентов; Расчетные счета; Кассы; Ценные бумаги; Финансовые обязательства; Налоги; Командировки; Задание оперативной комиссии; Контроль занесения платежей; Финансовая отчетность.
ЦФО службы управления персоналом использует часть модулей КИС для планирования бюджета, организации платежей и оперативного контроля затрат на персонал. А именно: Проекты заявок на бюджет; Проекты заявок на платеж; Договоры; Руководитель; Единый справочник контрагентов; Командировки. Эти модули позволяют осуществлять следующие функции: следующие функции:
1. Планирование бюджета: - Составление бюджета затрат на персонал на месяц/квартал; - Формирование бюджета на основе заявок, собираемых со структурных подразделений ОАО «Алтайэнерго»(филиал, отдел, службы и т.д.). - Предоставление сформированного бюджета всем участникам процесса.
2.Исполнение бюджета: - Система осуществления платежей по заявкам, собираемым со струк турных подразделений ОАО «Алтайэнерго», основанием для которых являются хозяйственные договоры или бездоговорные обязательства; - Контроль расходования сумм по статьям бюджета.
3. Другие функции: - Учет и контроль прохождения хозяйственных договоров и бездоговорных обязательств, заключаемых с контрагентами; - Оформление командировочных удостоверений и распоряжений о направлении работника в командировку; - Ведение Единого справочника контрагентов;
Описание модулей КИС «Алтайэнерго», используемых ЦФО службы управления персоналом Модуль «Проекты заявок на бюджет» предназначен для составления проектов заявок на бюджет ответственным сотрудником ЦФО на этапе планирования бюджета. Сотрудники ЦФО рассматривают филиальные проекты заявок на бюджет, определяют суммы по данным проектам, подают собственные проекты. А также имеют возможность видеть дальнейшее продвиже ниє своих заявок, т.е. в какой проект на какую сумму и дату утверждена заявка сотрудниками ЦФО. Сформированная печатная форма выводится в формат Excel (рис. 3.15).
Главное окно модуля «Проекты заявок на бюджет» Модуль «Проекты заявок на платеж» предназначен для: подачи заявок на платеж в Казначейство, контроля исполнения зарегистрированных заявок, формирования отчетов по исполнению заявок за выбранный период. Проект заявки - это незарегистрированная Казначейством заявка на осуществление платежа. Каждому проекту автоматически присваивается уникальный номер. Сформированный бланк заявки открывается в окне MS Excel (рис. 3.16).
