Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Организационно-экономические проблемы и пути повышения эффективности управления подрядными торгами в больших социально-экономических системах 11
1.1. Административный район города как большая социально-экономическая система 11
1.2. Особенности управления социально-экономическими процессами в административном районе 17
1.3. Проблемы и пути совершенствования управления подрядными торгами в административном районе 25
Выводы 34
Глава 2. Разработка стратегии корпоративного управления подрядными торгами 36
2.1. Анализ существующих стратегий управления подрядными торгами 36
2.2. Организационно-технологическая последовательность и содержание стратегического управления подрядными торгами 52
2.3. Методические основы формирования стратегии корпоративного управления подрядными торгами 69
2.4. Влияние внешней среды на формирование стратегии корпоративного управления подрядными торгами 86
Выводы 96
Глава 3. Научно-практические рекомендации и целесообразность корпоративного управления подрядными торгами в административном районе города 97
Порядок организации и проведения подрядных торгов 97
Пример организации и проведения подрядных торгов в Кировском административном районе города Санкт-Петербурга 106
Социально-экономическая целесообразность совершенствования организации и управления подрядными торгами 110
Выводы 123
Заключение 124
Список использованной литературы 128
Приложения
- Особенности управления социально-экономическими процессами в административном районе
- Проблемы и пути совершенствования управления подрядными торгами в административном районе
- Организационно-технологическая последовательность и содержание стратегического управления подрядными торгами
- Пример организации и проведения подрядных торгов в Кировском административном районе города Санкт-Петербурга
Введение к работе
Новая государственная жилищная политика, осуществляемая в стране с 1991 года, определила основную цель - поэтапный перевод жилищно-коммунального хозяйства в режим безубыточного функционирования и качественного ремонта и обслуживания всего жилищного фонда (ЖФ). В полной мере эта проблема стоит перед жилищно-коммунальным хозяйством (ЖКХ) Санкт-Петербурга и его административными районами.
Любой административный район города представляет собой большую социально-экономическую систему (БСЭС). В общем виде под БСЭС понимается часть народного хозяйства страны, выделенная конституционно или решением государственных органов управления верхнего уровня по признакам территориальной, отраслевой или функциональной общности. Административные районы города, с одной стороны, призваны представлять на местах интересы городских и федеральных органов власти, а с другой - создавать условия и управлять протекающими на территории района процессами.
Однако, как показывает анализ, этого пока достичь не удается. Нет единства в действиях руководства администраций района, районных жилищных агентств (РЖА) и других органов и предприятий, оказывающих многочисленные услуги населению. Велики и не всегда оправданны затраты средств на создание, эксплуатацию и ремонт ЖФ. В итоге, растут коммунальные платежи без видимого улучшения планомерности качества обслуживания, что усложняет и так не простую социально-экономическую обстановку в районе.
В то же время необходимо отметить, что сохранять и далее положение, когда граждане оплачивают (на 1991 г.) немногим более 4% реальных затрат на производство жилищно-коммунальных услуг, было более невозможно.
Разработанные Правительством РФ в течение 1992-1997 гг. меры правового и нормативно-методического характера, в том числе направленные на социальную защиту населения при оплате жилья и коммунальных услуг, обеспечили увеличение платежей населения на конец 1997 г. до 38% от затрат предприятий, осуществляющих жилищно-коммунальное обслуживание потребителей [ 22, 25, 26, 28].
На местах продолжается разграничение функций управления, содержания и обслуживания объектов ЖКХ, формирование договорных отношений. За этот период в городах России образовано более тысячи служб заказчика на предоставление жилищно-коммунальных услуг, которыми заключено около 8 тыс. договоров подряда. Проведено более 200 конкурсов по отбору подрядчиков на работы по эксплуатации и содержанию жилищного фонда. Продолжается создание товариществ собственников жилья. В настоящее время их действует более 2,6 тыс. Из 53,0 тыс. предприятий на рынке производства жилищно-коммунальных услуг функционируют 42,0 тыс. предприятий негосударственной и немуниципальной формы собственности. Ими производится более 24,5% предоставляемых в жилищно-коммунальном хозяйстве работ, услуг [12, 22].
Однако такие огромные масштабы реформ в жилищно-коммунальной сфере, да еще осуществляемые в условиях масштабного дефицита денежных средств, требуют коренной перестройки действующей системы управления ею на основе новых, рыночно-ориентированных методов хозяйствования и принимаемых стратегических решений.
В качестве такого метода хозяйствования в работе исследуются подрядные торги заказами на комплекс работ и услуг по обслужива- нию, эксплуатации и ремонту ЖФ, " продаваемые" исполнителям (подрядчикам) на конкурсной основе [50, 51]. Почти трехлетний опыт организации и проведения таких торгов в Санкт-Петербурге показал их потенциальную перспективность, еще не раскрывшуюся сегодня, ввиду отсутствия системного по организации и стратегического по сроку действия подхода к этому инновационному методу. Поэтому, чтобы повысить эффективность подрядных торгов, в работе, в результате анализа нынешнего положения дел, предлагается перейти на стратегическое управление.
Все это подтверждает актуальность исследуемой проблемы и темы, имеющей народнохозяйственное значение.
На практике управление подрядными торгами осуществляется с помощью многочисленных, организационно-правовых актов: Положения [58], приказов [59], распоряжений [60] и указаний [61, 62]. Однако эти документы требуют жестко формализованного подхода, слабо учитывающего специфики отдельных районов и реального состояния ЖФ.
Поэтому более интересен и поучителен опыт и идеи стратегического управления, подробно изложенные в трудах таких зарубежных ученых, как Ансофф П., Альберт М., Грейсон Д., Делл К.,Друкер П., Котлер., Карлоф Б., Мескон М.Х., Хедоури Ф., Хкокка Ли и др. Отличительной чертой работ этих авторов является их общетеоретичность и недостаточность прикладного аспекта, тем более применительно к такому процессу, как подрядный торг. Существенно различаются и условия проведения торгов у них и у нас.
В последние годы, в связи с переходом на рыночные условия хозяйствования, появились работы и отечественных авторов; Алексеева М.И., Богачева В.Ф., Градова А.П., Кабакова B.C., Кунаева А.В., Никифорова Г.Н., Назарова А.В. и др., которые хотя и сориентированы на отечественные условия, тем не менее, не раскрывают все проблемы стратегического управления подрядными торгами. Все это потребовало конкретизации цели и проведения дополнительного исследования данной проблемы.
Целью данного исследования является разработка принципов, подходов и методических рекомендаций по научно-обоснованному формированию стратегии управления подрядными торгами в рамках административного района города.
Для достижения указанной цели в диссертации были поставлены и решены следующие задачи: обоснована необходимость расширения практики проведения подрядных торгов, являющейся рыночно-ориентированной формой распределения муниципального заказа (вместе с выделяемыми бюджетными средствами) между различными подрядными предприятиями; уточнены основные характеристики административного района города, как социально-экономической системы, требующей в разрезе отдельных функций коренной перестройки ее системы управления. выявлена специфика и организационно-экономическая сущность взаимоотношений между различными районными организациями, обслуживающими его ЖФ, и районным жилищным агентством (РЖА); уточнен состав элементов системы управления эксплуатацией и обслуживанием ЖФ и степень их влияния на ее структуру и механизм управления; разработаны принципы и порядок формирования стратегии корпоративного управления подрядными торгами; предложен организационный порядок проведения подрядных торгов с рекомендациями по оценке и использованию работ по каждому этапу; 1 ^ сформулированы научно-практические рекомендации по по- вышению эффективности стратегического управления подрядными торгами в Кировском административном районе Санкт-Петербурга. В качестве объекта исследования в диссертации выступает административный район города и его РЖА, рассматривающиеся в качестве заказчика работ и услуг по ремонту, эксплуатации и обслуживанию ЖФ.
В качестве предмета исследования в работе приняты теоретиче ские и практические вопросы формирования стратегии управления лі подрядными торгами в административном районе города.
Теоретической и методологической основой исследования послужили труды зарубежных и отечественных ученых, практиков в области стратегического управления, системного анализа и коммерческой деятельности; законодательные и нормативные акты Правительства РФ, Санкт-Петербурга, Министерства финансов, КУГИ, Госком и Горстаткомитетов и др.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в ^j том, что в ней:
Обоснована необходимость поэтапного перехода административных районов города и их РЖА на организацию и проведение подрядных торгов по всему комплексу работ и услуг по ремонту, эксплуатации и обслуживанию ЖФ.
Выявлены особенности управления социально-экономическими процессами в административном районе города и их влияние на выбор стратегии управления подрядными торгами.
Предложена классификация и произведена системная увязка проблем и путей управления подрядными торгами. Это позволило построить и увязать между собой дерево "проблем" и дерево "путей".
Разработаны методические рекомендации по формированию стратегии корпоративного управления, и на ее основе уточнены организационно-технологическая последовательность и содержание стратегического плана.
Уточнен порядок, состав процедур и методов оценки, применяемых при организации и проведении подрядных торгов. Это позволило повысить обоснованность решений тендерных комиссий.
Сформулированы научно-практические рекомендации по формированию и поэтапному внедрению стратегии корпоративного управления подрядными торгами. Это позволило создать конкурентные отношения среди исполнителей подрядных работ (услуг) и, как следствие, повысить эффективность и качество ремонта, эксплуатации и обслуживания ЖФ.
Практическая значимость работы заключается в возможности использования научными, административными и хозяйствующими организациями предложений, подходов, методов и рекомендаций соискателя в своей деятельности. К их числу можно отнести: уточненная структура системы управления подрядными торга ми в административном районе города; дерево "проблем" и дерево "путей" как основа для формирова ния стратегических решений и организационной структуры си стемы управления; * методические рекомендации по формулированию стратегии корпоративного управления подрядными торгами; порядок организации и состав процедур по проведению подрядных торгов в административном районе города.
Внедрение и апробация результатов исследования. Основные результаты исследования прошли в 1997-1998 гг. практическую апробацию и были внедрены при проведении подрядных торгов в РЖА Кировского и Московского районов Санкт-Петербурга. Кроме этого, ряд предложений автора по совершенствованию, организации и управлению жилищно-коммунальным хозяйством Кировского района были приняты Комитетом по управлению городским имуществом, что позволило снизить затраты на организацию и проведение торгов и повысить их целенаправленное расходование.
Публикации. По исследуемой проблеме опубликовано 5 научных работ, в том числе по защищаемой теме - 3. Общий объем публикаций - 1,8 п.л.
Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
Особенности управления социально-экономическими процессами в административном районе
В ходе реформы жилищной системы Санкт-Петербурга созданы службы заказчика - районные жилищные агентства (РЖА) и государственные унитарные ремонтно-эксплуатационные предприятия - подрядчики (ГУРЭП). Эти организации являются самостоятельными юридическими лицами и осуществляют свою деятельность по содержанию и ремонту жилищного фонда на основе товарно-денежных отношений и заключенных договоров. Государственный жилищный фонд находится на балансе у районного жилищного агентства, которое несет ответственность за сохранность фонда и, соответственно, определяет для подрядчика объемы выполняемых работ, их стоимость и периодичность. РЖА также осуществляет общее управление и приемку выполненных работ от ГУ РЭП.
Районные жилищные агентства заключают с предприятием-подрядчиком договоры на техническое обслуживание и ремонт жилищного фонда в соответствии с Примерной формой договора на техобслуживание и ремонт жилых домов и придомовых территорий, утвержденной совместным распоряжением КУГИ и Комитета по содержанию жилищного фонда от 23.07.97 г. №115-р/778-р. В качестве подрядных организаций могут выступать государственные унитарные ремонтно-эксплуатационные предприятия или предприятия иных организационно-правовых форм и мест их расположения.
Весь комплекс вопросов, по которым вступают в отношения заказчик и подрядчики, связан, с одной стороны, с обеспечением достойных жизненных условий проживающих в административном районе людей, а с другой - и заказчик, как субъект управления, и подрядчик, как объект управления, так же связаны с социально-экономическими процессами. В этом и особенность и сложность управления этими отношениями. По своей природе социальные процессы трудно формализуемые, постоянно меняющиеся и трудно осредняемые (так как увязаны с интересами каждого человека).
Формируемая в ходе реформы жилищной системы Санкт-Петербурга система управления этими процессами (рис. 1.2) представлена сегодня 20 РЖА и 116 ГУРЭПами, между которыми заключены подрядные договоры. В целях развития конкурентной среды в сфере содержания и ремонта жилищного фонда и привлечения к выполнению работ предприятий различных организационно-правовых форм распоряжением губернатора "Об утверждении Положения о порядке проведения конкурса по отбору подрядчика на техническое обслуживание и ремонт жилых домов и придомовых территорий1 главам территориальных управлений Администрации Санкт-Петербурга и Комитету по содержанию жилищного фонда поручено до конца текущего года провести конкурсы с последующим заключением договоров подряда.
Только в 1997 году на конкурс (т.е. подрядные торги) было выставлено около 2000 тыс. кв. метров общей площади жилищного фонда, или 5% от площади государственного жилфонда. В качестве конкурсных участков на обслуживание и ремонт жилищного фонда были определены небольшие участки размером около 50000 тыс.кв. метров общей площади, что дало возможность принять участие в конкурсе и небольшим предприятиям и организациям малого и среднего бизнеса.
По итогам проведенной конкурсной компании сегодня можно сделать следующие выводы: победителями конкурсов объявлены не только государственные предприятия, но и предприятия иных организационно-правовых форм. Опыт обслуживания жилищного фонда силами частных предприятий до настоящего времени в Санкт-Петербурге отсутствовал. Тем ценнее будут те результаты, которые будут получены в течение текущего года после проведения сравнительного анализа эффективности управления этими процессами и качества обслуживания тех участков жилищного фонда, где в результате проведенных подрядных торгов произошла смена подрядчика.
Фактически речь идет не о смене, а о расширении числа подрядчиков на выполнение всего комплекса социально-ориентированных работ. В результате в городе и его административных районах формируется рынок работ и услуг по строительству, ремонту и обслуживании, жилищного фонда и прилегающих к нему территорий. На этом рынке существуют конкурентные отношения между подрядчиками, которые уже дали ряд положительных результатов. Так, в 1997 году отмечено снижение стоимости обслуживания жилищного фонда по сравнению с объявленной заказчиком [10, с. 132]. В среднем по городу стоимость обслуживания по выставленным на конкурс участкам жилищного фонда снизилась с 533,14 до 506,11 руб./кв.м общей площади жилищного фонда.
Однако результаты были бы более весомыми, если бы была сформирована общая стратегия управления ходом жилищной реформы и одним из ее приоритетных направлений - управлению подрядными торгами. Действующие ГУРЭПы - монополисты, как подрядчики - необоснованно завышают затраты и тарифы в своих взаимоотношениях с потребителями своих услуг. Хронический дефицит городских бюджетных средств, а также финансовый план-прогноз Санкт-Петербурга 1999-2001 гг. (табл. 1.1) нацеливают городские и территориальные органы на поиск новых форм и методов управления этими процессами, на разработку конкурентноспособной стратегии и системы управления социально-экономическими процессами в городе и каждом административной районе.
Еще сложней финансовая ситуация в районах. Анализ доходов и расходов Кировского района (табл. 1.2) в 1997 году показал наличие все увеличивающегося дефицита бюджетных средств. Ситуация усугубляется в 1998 году наличием большой кредиторской задолженности, доставшейся РЖА в наследство от бывших ПЮО, ГПРЭО, а также финансовым кризисом. Кроме этого, вышестоящие административные органы, требуя выполнения льгот для различных категорий населения, не учитывают их при формировании районных бюджетов и, в результате, не возмещают эти суммы. Так, например, только за 9 месяцев текущего года эти затраты достигли 33,9 млн. рублей.
Проблемы и пути совершенствования управления подрядными торгами в административном районе
Происходящее в ходе макро- и микрореформ перераспределение функций по управлению жилищным фондом [11, 12], изменило действующую структуру системы управления этими процессами, расширило состав прав и обязанностей органов управления нижнего уровня (рис. 1.2). Эти обвально произошедшие нововведения, расширив статус территориальных (районных) органов управления, поставили перед ними ряд принципиально новых проблем, систематизированных нами в виде укрупненного "дерева" нарис. 1.3.
Анализ этих проблем характеризует состояние управления ЖФ любого из двадцати административных районов города Санкт-Петербурга, так как ..."определяют стратегию и тактику города в области жилищной политики" [10].
Политические и правовые проблемы возникают на уровне административного района, а их решение - на городском (местном) и федеральном уровнях. То есть входят в компетенцию вышестоящих органов и выступают по отношению к РЖА, ГУРЭПам и другим подрядным организациям в виде "рамочных условий", регламентирующих процесс управления жилищным фондом.
Организационные, экономические, финансовые и социальные проблемы зарождаются и разрешаются преимущественно на нижнем уровне и, в основном, силами и средствами районных администраций, РЖА, ГУРЭПов, подрядных предприятий и квартиросъемщиков. Именно здесь скрыты основные экстенсивные и интенсивные резервы роста эффективности административных районов, как социально-экономических систем. В данной работе, в ходе многолетней работы автора, в этой сфере сделана попытка "расшить" это узкое место, исследовав природу его проблем и обоснованно предложить пути их решения в русле тех процессов и ры но чн о-ориентированных изменений, которые сегодня происходят в стране. Анализ организационной структуры системы управления административным районом показал ее противоречивость [ 40].
В данной работе под системой управления понимается совокупность определенных элементов, ориентированных в рамках выбранной стратегии на регулярное достижение поставленной объектом управления или внешней средой цели. На рис. 1.4 приведены основные элементы системы управления административным районом города (АРГ).
В отличии от традиционных систем управления (см., например, [1, 43]), система управления таким объектом, как АРГ, должна иметь, во-первых, органическую (в отличие от механической) структуру управления. Действующие во многих районах Санкт-Петербурга системы управления имеют преимущественно механические структуры, сложившиеся в прошлые годы при административно-плановом руководстве и стабильных внешних условиях. Такие структуры имеют следующие отличительные особенности: широкое внедрение специализации; четкое разграничение функций между органами управления; стабильная цель управления; безальтернативная стратегия и тактика; централизованное принятие решений. Управление фактически было предопределено сверху вниз, от высшего руководства, находящегося во внешней среде, к низшему, находящемуся на объекте управления. Мотивация управленческой деятельности практически отсутствовала, что приводило к низкой инициативе для одних управленцев, и к большим нарушениям законодательных норм - для других.
Опыт зарубежных стран [17, 20, 35] и первые отечественные попытки [47, 66, 73[ подтверждают преимущество органических структур. Органическая структура эффективна в своем применении в условиях переходной экономики, характеризующейся бурными, неустойчивыми социально-экономическими, политическими и правовыми процессами, а также всеобщим дефицитом и различными структурными сдвигами [73, 76].
В этих условиях наибольшими преимуществами обладают органические структуры, для которых характерны: гибкая, достаточно неформальная структура и ОУ и СУ; управление идет как сверху, так и с низу; стратегия и тактика постоянно, но с разной периодичностью, меняется, приспосабливаясь к рыночной ситуации; руководство обладает определенной автономией, отдавая приоритет корпоративному стилю управления. 1. Целеполагание: на выбор цели оказывает влияние миссия и философия функционирования ОУ на рыночном пространстве. Сама же цель первична по отношению к стратегии и функциям управления. Именно с нее начинается формирование СУ. 2. Приоритетность: функция первична по отношению к задачам, методам, т.е. к организационной структуре и механизму управления в целом. 3. Иерархичность: взаимосвязь и соподчиненность элементов организационной структуры по вертикали, позволяющая обеспечить пропорциональность и управляемость объекта. На одного руководителя должно замыкаться не более 7-8 подразделений. Количество целесообразных уровней управления по вертикали должно быть не более трех.
Организационно-технологическая последовательность и содержание стратегического управления подрядными торгами
Управление подрядными торгами является сложным организационно-технологическим процессом. В нем участвуют различные административные органы городского и районного управления и их функционально-отраслевые службы, которые и представляют структуру системы управления ЖФ. На рис. 1.2 приведена обобщенная схема системы взаимоотношений между различными по своим целям и задачам органами управления ЖФ. Такие сложные взаимоотношения требуют увязки стратегий их действия в следующей последовательности: корпоративная стратегия; производственная стратегия; функциональная стратегия.
Корпоративная стратегия формулируется под руководством главного менеджера организации, объединившихся в "корпорацию". Она предусматривает интересы всех участников корпорации и распределяет сферы деятельности. Необходимость разработки подобной стратегии возникает, когда система административных органов разрастается, образует иерархически подчиненные единому руководящему центру.
Стратегия корпоративного управления отвечает на два основных вопроса; какой вид деятельности должна осуществлять каждая из входящих в "корпорацию" организаций? И как должны распределяться обязанности, права и ресурсы между ними? Уильям Ф.Глюк предположил, что стратегия корпоративного управления может быть четырех типов [33]: 1. Стратегия роста. Применяется в случае, если "корпорация" преследует цель расширения объемов конечных результатов своей деятельности, производственных мощностей, причем этот рост в процентом отношении должен превышать уровень роста ВНП и инфляции. Расширение деятельности может происходить за счет внутреннего роста, слияния отдельных организаций или создания новых, развития рынка, развития продукта (расширения ассортимента). Для реализации этого процесса руководство организации решается на задействование всех текущих активов. 2. Стратегия стабильности. Применяется в тех организациях, ко торые довольствуются существующим объемом результатов своей дея тельности (включая размер рынка, объем оказываемых услуг и т.д.) и управление ими направлено на поиск стабильного, прибыльного ро ста, эквивалентного росту ВНП или инфляции, Организации с ориен тацией на стабильность обычно имеют устойчивые позиции на рынке и прикладывают максимум усилий к увеличению отдачи. 3. Стратегия обороны. Применяется организациями, которых нельзя отнести к числу преуспевающих, но оперативность является од ной из слагаемых успеха. 4. Комбинированная стратегия. Многие организации применяют сочетание различных стратегий по отношению к своим фирмам или подразделениям в целом. В зависимости от ситуации, сложившейся в каждом из них, применяется наиболее подходящая стратегия. Подобный подход весьма прогрессивен, поскольку нет необходимости вырабатывать строго определенную стратегию, а затем адаптировать ее повсеместно на всю сферу деятельности РЖА. Однако, есть в нем и неизбежные недостатки. Комбинированная стратегия не позволяет выработать единый стратегический план действий, что впоследствии затрудняет координацию и управление организации в целом.
Портфельный подход к стратегии корпоративного управления рассматривает организацию как совокупность нескольких территориально-административных органов, руководители которых поддерживают баланс между собой путем увеличения инвестиций в одних и сокращения в других, в соответствии со сложившейся практикой и ситуацией. В настоящий момент этот период используется во многих муль-типроизводственных организациях как способ воплощения их общей стратегии. Одно из первых исследований на эту тему известно под названием "матрицы долевого роста". Руководители организаций считают, что матрица долевого роста позволяет дать следующие основные вопросы: Какой бизнес и вид деятельности стоит развивать? Какую миссию он должен выполнять? Как наилучшим образом распределить ресурсы между различными органами, входящими в "корпорацию"? Менеджеры, администраторы, использующие эту матрицу, наносят каждый тип производства на диаграмму, учитывая: относительную долю рынка; уровень роста на рынке. Относительная доля рынка определяется путем деления доли рынка данного структурного подразделения на долю рынка ближайшего крупного конкурента. Уровень роста - это предполагаемый (прогнозирующий) уровень роста продаж на рынке, где сбывается товар. Обычно он определяется на ближайшие 5 лет. После того, как эти показатели определены для каждого подразделения организации, их необходимо распределить по квадрантам матрицы.
Картина, складывающаяся в результате заполнения матрицы, позволяет руководителю выбрать наиболее приемлемый тип стратегии. Для этого, во-первых, необходимо обратить внимание на соотношение подразделений внутри матрицы. Идеальным было бы следующее: несколько производств типа "звезда", "вопросительный знак" и "собака" и разумное количество организаций типа "мешок с деньгами" (их число должно превышать все оставшиеся). Если менеджер видит, что его матрица не отвечает данным требованиям, стоит задуматься над тем, какие подразделения внутри организации стоит сохранить, от каких необходимо избавиться, а какие-то, возможно, и приобрести с целью восстановления нарушенного баланса на пути к достижению целей, стоящих перед организацией. Внутри такой организации может быть несколько структурных подразделений. Каждое подразделение может включать в себя одну или несколько организаций по единому профилю. В нижеследующем анализе матрицы под словом "Организация 1 будет подразумеваться структурное подразделение или отдельный орган внутри организации.
Матрица долевого роста позволяет в нашем случае увидеть оптимальные пути распределения бюджетных ресурсов между ГУРЭПа-ми, предприятиями и организациями, что, в конечном счете, помогает принять решение о том, кому из них предложить заказ на работы и услуги. Организации типа "мешок с деньгами" должны быть использованы как основа конкуренции источник поддержания финансовой стабильности корпоративной организации в целом. Организации типа "собака" могут быть ликвидированы, что даст дополнительные денежные средства. Высокий потенциал, изначально присущий организациям "звезда", можно реализовать с помощью наличных денег из сферы "мешок с деньгами". При успешном ведении дел из сферы "вопросительный знак" возможен переход в соседний квадрат "звезда". Другими словами, нижний уровень матрицы является источником денежных средств для поддержания перспективных подрядных работ внутри организации, которые расположены в верхней части матрицы и обладают высокими темпами роста доли рынка.
Пример организации и проведения подрядных торгов в Кировском административном районе города Санкт-Петербурга
Согласно приведенного на рис.3.1 порядка организации и проведения подрядных торгов, дирекции Комитета по содержанию ЖФ Администрации Санкт-Петербурга было поручено (т.е. выдано задание) провести подрядные торги с указанием объекта и предмета торгов (см. приложение №1), а также определен заказчик по торгам. Заказчик формирует и назначает состав тендерной комиссии в количестве 12 человек (см. приложение №2). Затем организатор торгов разрабатывает состав тендерной документации, приведенный в приложении №3; уточняет список претендентов (оферентов). Если торги открытые - он дает рекламное объявление и рассылает приглашение оферентам на участие в подрядных торгах (см. приложение №4).
Претенденты согласно Инструкции, разработанной заказчиком и организатором торгов, оформляют свое конкурсное предложение (оферту). В приложении №5 и №6, соответственно, приведены эти документы. Правильно оформленная оферта во многом обеспечивает успех претенденту в торгах. В ней все претенденты должны представить ин тересующую ЗАКАЗЧИКА информацию. Тендерная комиссия проверяет ее обоснованность и адресность. Если у заказчика появились вопросы, он вправе потребовать дополнительные гарантии от оферента. Форма гарантийных обязательств приведена в приложении №7. Организатор торгов выполняет все необходимые формальности: подготовка комплекта рабочих документов; доставка оферт и рабочих документов к месту проведения торгов; регистрация членов тендерной комиссии; ведение протокола заседания тендерной комиссии; вскрытие запечатанных конвертов с офертами; оценка оферт и анализ полученных результатов.
Тендерная комиссия, используя методические рекомендации, изложенные в 3,1, оценивает надежность участников подрядных торгов, как деловых партнеров. По результатам расчетов формируется сводная таблица (табл. 3.3). Оценки надежности участников тендерных торгов, которую подписывают председатель и секретарь тендерной комиссии, а затем вместе с альтернативными оценками прилагают к протоколу заседания тендерной комиссии. В приложении №8 приведены альтернативные оценки оферт всеми участниками подрядных торгов по всем выставленным на продажу объектам. По результатам работы, тендерная комиссия готовит отчет о проведенных торгах и подписывает его у директора, РЖА и секретаря тендерной комиссии. Таким образом, рассмотренный пример организации подрядных торгов и методические рекомендации по составу оценочных показателей и процедуре их расчета по данным оферентов позволили выявить победителей торгов; с указанием стоимости работ по контракту и сроков выполнения работ (см. приложение №9). из эффективных нововведений в управление ЖКХ.
В сложившейся ситуации внедрение договорных отношений между заказчиком )РЖА) и подрядчиком, обеспечивающим эксплуатацию и ремонт жилищного фонда, явился единственным реальным вариантом совершенствования механизма организации и управления этим процессом, а также отслеживания наличия и движения денежных средств и качества предоставляемых услуг.
При проведении жилищно-коммунальной реформы, РЖА, в итоге, оказалось правоприемником государственных предприятий по ремонту и эксплуатации ГПРЭ, как по долгам, так и по кадрам. Особенно это ярко выражено в тех районах, где директорами РЖА назначены директора бывших ГПРЭ. Из "лучших 1 побуждений, под конкретных людей стремились создать структуру РЖА и, если это не удавалось, то соответствующим образом перераспределяли обязанности, что неизбежно приводило к сбоям в работе и недостаткам в обслуживании ЖФ.
В районах города квалификация, как заказчиков, так и подрядчиков, оставляет желать лучшего. Сегодня работники жилищных агентств еще только учатся быть заказчиками. Коллективы ГУРЭП также проходят период становления: происходит ломка сознания, связанная с необходимостью считать бюджетные средства и ежедневно предъявлять выполненные работы заказчику. Свое недовольство они высказывают населению, что и создает общее впечатление у горожан, что эксплуатация фонда ухудшается с каждым днем. Процесс этот сложный, длительный, поэтому подводить итоги и делать выводы преждевременно.
