Содержание к диссертации
Введение
Глава І. Стратегическое планирование - основа управления предприятием 6
1.1.Стратегическое планирование как элемент развития предприятия 6
1.2. Этапы и принципы стратегического планирования 25
1.3. Методы оценки стратегии на этапе стратегического выбора 53
Глава ІІ. Методы оценки стратегии развития бизнеса 73
2.1.Оценка бизнеса и решение социально-экономических задач в условиях рынка 73
2.2. Рыночные методы финансово-экономической оценки стратегии развития бизнеса 96
2.3.Оценка стратегии развития предприятия доходным методом 117
Глава III. Методические основы выбора стратегии фирмы на основе оценки бизнеса 137
3.1.Методика формирования стратегии на основе оценки бизнеса 137
3.2. Обоснование основных направлений стратегий развития портовых хозяйств на основе оценки бизнеса 161
Заключение 184
Список использованной литературы 186
Приложения
- Этапы и принципы стратегического планирования
- Методы оценки стратегии на этапе стратегического выбора
- Рыночные методы финансово-экономической оценки стратегии развития бизнеса
- Обоснование основных направлений стратегий развития портовых хозяйств на основе оценки бизнеса
Введение к работе
Переориентация системы хозяйствования России на рынок определила существенное изменение содержания функций и задач управления, которое предопределило необходимость реорганизации производственных и организационных структур фирм и стало причиной поиска новых подходов и решений по совершенствованию процесса управления. Основное содержание последних должно обеспечивать взаимодействие и соответствие внутренней производственной среды ее внешнему окружению, которое становится мало предсказуемым в определении долгосрочных тенденций. Нестабильность окружающей среды при условии полной ориентации деятельности фирм на рынок привела к необходимости пристального внимания к вопросам повышения обоснованности долгосрочных управленческих решений и прежде всего стратегических планов, как наиболее совершенного инструмента, способного обеспечить гибкость и адаптацию предприятия к все более динамичным, сложным и слабо предсказуемым условиям внешней среды.
Таким образом, происходящие сегодня процессы определили особое внимание вопросам стратегического управления и прежде всего выработки обоснованных стратегий фирм, как ведущего способа формального представления будущих проблем и возможностей, а также как основу всех управленческих решений.
Процесс стратегического управления деятельностью предприятий оказался в центре внимания западных ученых в конце 50-х начале 60-х годов. К исследованию данного процесса обращались в своих научных трудах такие ученые как Акоф Р., Ансофф И., Исикава К., Карлофф Б., Кинг У., Клиланд Д., Котлер Ф., Кунц Г., О Доннел С, Чандлер А., и др. Однако в России данная проблема приобрела свою актуальность только в последнее пятилетие. Поскольку именно в это время возникла необходимость у многих предприятий в выборе основного направления своей деятельности с учетом регулярно меняющейся ситуации как внутри предприятия, так во внешней среде. Несмотря на небольшой период существования проблемы, российской экономической наукой уже разработано достаточное количество исследований по вопросам стратегического управле
ния, среди которых хочется выделить труды Андреева А.А., Бурениной Г.А., Градова А.П., Завлина И.В., Петрова А.Н., Радички Д.М., Уткина и др.
Столь обширные исследования предлагаемой проблемы позволили сформировать общие методические и научные основы стратегического управления, но в тоже время не дали четкого представления относительно места процесса стратегического планирования в современной системе управления и наложили определенный отпечаток на расплывчатость в определении границ существующих этапов стратегического планирования и методов их реализации. Это связано и с процессом целеполага-ния, и с формированием на его основе системы альтернативных стратегий. Кроме того, многообразие возможных альтернативных типов и видов стратегий требует их комплексной оценки с целью осуществления процесса выбора, который представлен лишь ограниченным количеством методов, строящихся на вероятностных оценках и частично отражающих объективно происходящие процессы.
Недостаточно полная проработка научных положений стратегического планирования, необходимость научно обоснованного решения комплекса проблем, связанных с формированием стратегического плана, обоснованием и оценкой выбранных стратегий с позиции принципов функционирования фирмы, обусловили выбор цели исследования.
Цель диссертационного исследования заключается в разработке научных и методических положений оценки управленческих решений при формировании стратегии развития фирмы.
Объектом исследования выступают фирмы, функционирующие в условиях конкурентного рынка (на примере негосударственных стивидорных компаний Санкт-Петербурга).
Предметом исследования определены методические основы стратегического планирования фирмы.
В соответствии с поставленной целью в процессе диссертационного исследования представляется необходимым решить следующие задачи:
• определить место и роль стратегического планирования в решении современных задач управления;
• сформулировать признаки классификации стратегий фирмы и рекомендации по ее использованию в процессе стратегического планирования;
• раскрыть содержание этапов стратегического планирования;
• определить содержание этапа выбора стратегии с позиции соответствия принципам стратегического планирования;
• предложить состав стоимостных оценок бизнеса, используемых для обоснования и выбора стратегии фирмы;
• сформулировать методику обоснования и выбора стратегии фирмы на основе оценки бизнеса;
• предложить практические решения по выбору стратегии на основе оценки бизнеса на примере негосударственной стивидорной компании «Барбалетта».
Теоретической и методологической основой исследования явились научные и методические положения, разработанные учеными в областях экономики, общей теории управления, стратегического управления и оценки бизнеса. В качестве методического инструментария использовался системный подход, приемы логического и экономико-организационного моделирования, методы вариантной проработки решений, основы и методы стоимостной оценки бизнеса.
В процессе исследования были использованы данные Госкомстата, Министерства транспорта, данные Морской администрации порта Санкт-Петербург, экономические обзоры независимых экспертов, собранные и обобщенные автором.
Практические рекомендации исследования внедрены на ЗАО "Барбалетта".
Научно-методические результаты обсуждались на ряде конференций экспедиторов стран Балтийского региона, конференциях аспирантов и молодых ученых Санкт-Петербургской государственной инженерно-экономической академии.
Основные положения и результаты исследования нашли отражение в научных публикациях.
Этапы и принципы стратегического планирования
Главная задача стратегического планирования - это определение плана функционирования на перспективу с учетом изменяющихся внешних условий и внутренних возможностей предприятия. Эта задача решается для конкретной фирмы, которая и служит объектом изучения стратегического планирования. Объект исследования рассматривается как открытая социально-экономическая система, обособившаяся в результате общественного разделения труда с целью удовлетворения ряда требований и нужд потенциальных потребителей и взаимодействующая в процессе производства и реализации с внешней средой. При этом сама фирма, как объект стратегического планирования, рассматривается в виде целостной совокупности структурных единиц, ориентированных на выполнение определенных функций и на обеспечение успешной деятельности предприятия в целом. Фундаментальным предположением является то, что эта целостная совокупность структурных единиц является «постоянно действующей», т.е. она будет продолжать свою деятельность и далее. Понятие «постоянно действующая» важно потому, что именно оно служит обоснованием для отнесения на будущие периоды затрат, а также для отражения следующих нематериальных активов: репутация, благоприятное местоположение, опыт и деловые связи фирмы в процессе хозяйственной деятельности. Таким образом, стратегическое планирование предназначено для создания предпосылок стабильности производственно-хозяйственной деятельности предприятия, как объекта исследования, в условиях неустойчивости рыночной конъюнктуры.
Западные ученые[99] определили, что стратегическое планирование состоит из трех фундаментальных этапов: 1. Стратегический анализ - представляет собой выработку процесса достижения некоторого состояния фирмы на основании информации относительно факторов внешней и внутренней среды. Это этап предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешнего делового окружения для определения "текущего состояния дел" на предприятии и выявлении условий для дальнейшего успешного развития на сложившемся рынке. Т.е. создается необходимая информационная база, позволяющая наиболее эффективным образом провести процесс целеполагания и выбора стратегических альтернатив. 2. Целеполагание представляет собой важнейший и самостоятельный этап формирования стратегического плана.
Понятие целей развития предприятия далеко не так однозначно, как могло бы показаться. Изучение литературы по этому вопросу показывает, что неоднозначность вытекает, прежде всего, из того факта, что разными учеными цель соотносится с различными понятиями. Так Я.Чанг и Ф. Кампо-Флорес сравнивают цель и политику предприятия, Б.Карлоф, Г.Кунц и С.О Доннел - цель и видение[32][44], Р.Акоф - цель и плановые представления[4], И.М. Сыроежин - цель и функцию системы[83]. Однако общим в определении целей обычно представляется три ключевых момента. Во-первых, цель характеризует направление развития предприятия в определенный промежуток времени. В этом заключается ее качественная характеристика. Во-вторых, цель определяет желаемое состояние предприятия в будущем, которое должно быть достигнуто предприятием через определенный промежуток времени. В этом заключена количественная характеристика рассматриваемого понятия. В-третьих, цель выступает выразителем интересов определенных субъектов экономики в отношении значений двух предыдущих характеристик. 3. Стратегический выбор - это определение соответствия процесса достижения некоторого желаемого состояния на основе имеющихся ресурсов.
При этом незаштрихованная часть целеполагания не обеспечена достаточной ресурсной базой, т.е. это тот перечень целей, которые не могут быть достигнуты по причине ограниченности стратегических ресурсов. Незаштрихованная часть стратегического анализа определяется избыточностью ресурсов и условий для достижения желаемых целей. И только при сочетание этих двух составляющих стратегического планирования возможен третий этап - стратегический выбор, который определяется релевантностью, т.е. степенью соответствия стратегии целям. Предложенные этапы стратегического планирования позволили определить только основу процессов функции стратегического планирования.
Миссия организации - это первое и самое ответственное решение при планировании. Определение миссии фирмы представляет собой исследование и вычленение назначения этого предприятия и его "философии существования", что дает широкий набор направлений для целеполагания. При этом миссия представляет собой основную общую цель организации, которая объясняет основное социально-значимое функциональное назначение фирмы в долгосрочном периоде. Для этого необходимо в первую очередь определить, в чем выражается причина, смысл существования фирмы, которые представляют собой осуществление определенного вида деятельности для удовлетворения конкретного вида потребностей у некоторой категории субъектов экономики, испытывающих на себе прямое или косвенное влияние этого предприятия (сопричастных с деятельностью этого предприятия социально-экономических партнеров). Поэтому в первую очередь определяются параметры самого бизнеса: -определение удовлетворяемой потребности; -идентификацию потребителей; -определение способа удовлетворения потребностей идентифицированных потребителей. Эти параметры бизнеса миссия наполняет новым содержанием, которое определяет продукт или услугу, предлагаемые фирмой определенным потребителям в каком-то географическом регионе с использованием новой технологии или по новой цене, а может при объединении этих двух характеристик, т.е. направлением изменения этих параметров. Они (параметры) находят свое выражение в определении следующих направлений: -базовые направления по системе продукт/услуга; -базовые направления по системе покупатели/рынок; -базовые направления технологических усилий и цен.
Методы оценки стратегии на этапе стратегического выбора
Выбор стратегии является одним из ключевых, центральных моментов стратегического планирования и направлен на поиск такого комплекса стратегии, который смог бы обеспечить максимальную эффективность работы организации в будущем. Этот этап является краеугольным камнем в иерархии элементов стратегического планирования по его важности, многовариантности определяемых им последствий.
Процесс выбора стратегии можно представить в виде трех элементов[34]: разработки, доводки и оценки. На практике эти стадии различить очень сложно, хотя они представляют собой различные уровни анализа, и на каждой из них используются различные средства реализации. На стадии разработки создается комплекс стратегий, позволяющий достичь поставленных целей. На стадии доводки стратегии дорабатываются до уровня адекватного отражения целей организации во всем их разнообразии и сложности. Оценка является кульминационным моментом отбора стратегий. Предлагаемые альтернативы тщательно анализируются и сравниваются по степени пригодности для достижения целей организации.
Наиболее популярными методами при разработке и доработке стратегий в настоящее время являются качественные методы. Эти методы строятся только на принципах, которые учитывают лишь основную маркетинговую среду деятельности фирмы, поэтому эти методы позволяют провести экспресс-анализ позиций фирм на рынке и сделать вывод о необходимости разработки той или иной стратегии. Однако все эти методы в одиночку не могут претендовать на глубину анализа или его всеобъемлемость, несмотря на их простоту и минимум необходимых затрат для достижения результата. Их достоинство, что они в состоянии значительно сузить область последующих расчетов. К таким методам можно отнести следующие: модели Бостонской консультативной группы, матрица "Мак Кинзи" или "Дженерал Электрик", модель PIMS, метод SWOT-анализа, метод SPACE-анализа и др.
Одним из первых методов, предложенных для формирования стратегии фирмы, были классические модели Бостонской консультативной группы и расширенная матрица «Мак Кинси». Достоинствами этих качественных методов служила их наглядность, легкость восприятия, простота получения и низкий уровень затрат. Дальнейшее развитие методов прогнозирования стратегий проводилось в сторону усовершенствования механизма расчетов по предложенным ранее методам или созданием новых. В отношении усовершенствования ранее предложенных методов большой вклад был внесен И.Ансоффом. Он дополнил эти методы рядом таблиц и схем, на базе которых путем экспертных оценок было возможно получение некоторых количественных показателей, способных более четко описать область исследования и определить основные направления маркетинговой стратегии. В этой же области существуют еще ряд интересных разработок, к которым можно отнести портфо-лио-метод[12]. В этой разработке определяется не только положение стратегических зон хозяйствования на матрице «Мак Кинзи», но и даются рекомендации по реализации политики предприятия для различных стратегических альтернатив. Среди новых методов, которые предназначены для разработки стратегии предприятия, особо следует отметить метод SWOT анализа, модель PIMS, метод PDS, SPACE-метод, матрица «продукт/рынок» и метод анализа GAP.
Модель PIMS (модель влияния рыночной стратегии на прибыль) имеет большое преимущество, поскольку она пытается измерить относительное качество продукта за счет трех составляющих факторов прибыльности: конкурентная ситуация, производственная структура и рыночная ситуация. Это единственная аналитическая схема, в которой содержится попытка оценить соответствие структуры производства структуре потребностей и, таким образом, разработать общую стратегию фирмы. Но при этом имеет недостаток в склонности к несколько механическому взгляду и отрыв от реалий бизнеса.
Другим методом качественного анализа выступает SPACE-метод. В отличие от двухпараметрических методов матрицы БКГ SPACE-метод позволяет оценить деятельность предприятия, используя четыре попарно взятые характеристики «внешних» и «внутренних» сторон его деятельности. Т.е. он предполагает использование несколько большего состава факторов, чем продукт и рынок. В качестве двух внутренних параметров, характеризующих стратегическое положение собственно фирмы, выбраны финансовая стабильность и конкурентные преимущества. Два других параметра - привлекательность рынка и стабильность экономического окружения - характеризуют стратегическое положение всего рынка с позиции макроанализа.
Матрица «продукт/рынок» является классической моделью, используемой при разработке стратегии. Она представляет собой практический инструмент для классификации продукции и рынков (потребителей) в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на рынок. Матрица служит целям количественного определения планируемого объема продаж или развития бизнеса и используется для распределения операций между рынками и сегментами рынка, между видами продукции и услуг. Процесс сортировки и его результаты могут дать бизнесу ориентиры: на каких категориях потребителей сосредоточить внимание, какие игнорировать, производство каких видов продукции следует развивать, а каких сокращать. Применение этой матрицы помогает также следить за тенденциями развития рынков (сегментов рынков) и продукции (продуктовых групп).
Рыночные методы финансово-экономической оценки стратегии развития бизнеса
Различие вариантов стоимости определяется различием задач, которые решаются, используя понятие стоимости. Например: ликвидация фирмы предполагает, как правило, определение ликвидационной стоимости фирмы; оценка действующего предприятия может предполагать и рыночную, и внутреннюю, и инвестиционную стоимость в зависимости от целей оценки. Это различие накладывает отпечаток и на подходы и методы в оценке бизнеса, среди которых принято выделять три основных подхода к оценке стоимости бизнеса: 1.Доходный подход. 2.Затратный подход. 3.Рыночный подход.
Следует также отметить, что каждый из них строится на базе одной из трех основных концепций оценки, выступающих в качестве строительных блоков, с помощью которых создаются эти подходы в оценке бизнеса. Этими тремя концепциями являются: "доход", "рынок" и "затраты". 1. Концепция затрат - стоимость может быть определена по затратам, которые необходимы для воспроизводства или замены собственности за вычетом обоснованной поправки на начисленный физический износ, функциональное и экономическое устаревание, если последние существуют и поддаются измерению. Чаще всего, концепция затрат применяется при следующих условиях: -оценивается контрольный пакет акций; -компания обладает значительными материальными активами; -есть возможность выявить и оценить нематериальные активы, если они имеются; -фирма будет по-прежнему действующем предприятием (иначе следует применить ликвидационную стоимость); -компания является холдинговой или инвестиционной, т.е. нельзя оценить с достаточной точностью риски данной фирмы, а, следовательно, с достаточной степенью и ставку дисконта, а также проблематично определить компанию-аналог из-за различия в структуре вложения средств в производства различных отраслей, так и определения мультипликаторов; -у компании отсутствуют ретроспективные данные о прибылях, а также нет возможности надежно оценить ее прибыли или денежные потоки, что часто свойственно новым или вновь возникшим предприятиям (хотя данный метод в данном случае также не способен дать достоверный результат вследствие того, что в этих компаниях отсутствует зачастую значительные материальные активы, но имеется гораздо больший потенциал нематериальных активов); -компания сильно зависит от контрактов (фирмы занимающиеся сезонными работами или крупными заказами, получаемыми не регулярно), или отсутствует постоянная предсказуемая клиентура; - значительную часть активов компании составляют финансовые активы (денежные средства, дебиторская задолженность, ликвидные ценные бумаги и т.д.);
Концепция затрат становится особенно важной в оценке бизнеса, когда возникает необходимость проведение ликвидационных мер либо по объективным причинам (вынужденные), либо по субъективным (плановые). В каждом конкретном случае определяется ликвидационная стоимость фирмы. К объективным причинам скорее всего, возможно, отнести следующие случаи: -компания находится в состоянии банкротства, а также есть серьезные сомнения относительно ее способности продолжать оставаться действующем предприятием; -данная компания или одна из сопоставимых компаний принесет настолько низкий доход на вложенный капитал, что следует рассмотреть вопрос о ликвидации предприятия. К субъективным причинам, возможно, отнести следующие случаи: -оцениваемая доля собственности представляет либо контрольный пакет, либо такую долю (если неконтрольную), которая способна вызвать продажу активов компании; -когда стоимость компании при ликвидации может быть выше, чем при продолжении деятельности.
Для оценки бизнеса использование метода накопления активов предполагает в первую очередь оценку предприятия по ликвидационной либо, как это принято в России и было закреплено законодательно в период приватизации, балансовой стоимости его активов. Однако, как было отмечено выше при анализе стратегии фирмы, данные стандарты стоимости не могут считаться приемлемыми.
Возможность использования данного метода при решении других вопросов, для которых необходимо использовать оценку фирмы, наблюдается тоже не для всех фирм, а только для продолжительное время функционирующих предприятий, имеющих накопленные за годы деятельности активы. В случае предприятий, осваивающих новую технологию, новый вид услуг или товар, данный метод не даст сколько-нибудь значимую величину оцененного предприятия из-за отсутствия накопленных активов и ретроспективных данных. К тому же данную величину придется еще уменьшить на размер непогашенной к концу прогнозируемого периода текущей задолженности учрежденного предприятия, которое только приступит к развертыванию своих операций.
Метод накопления активов подразделяется по способам определения стоимости на: -метод балансового собственного капитала (БСК); -метод рыночного собственного материального капитала (РСМК). Первый определяет стоимость собственного капитала предприятия в том виде, в каком он представлен в балансе, являясь разницей между всеми активами фирмы и ее пассивами в соответствии с показателями бухгалтерской документации. Однако балансовая стоимость капитала редко точно отражает рыночную стоимость предприятия по причинам недостатков методов бухгалтерского учета, которые будут описаны чуть позднее в исследовании концепции дохода. Другой метод определяет собственный капитал компании, где в качестве базы для разработки приведенного баланса отражаются рыночные значения стоимости материальных активов предприятия и его пассивов. Но и этот метод не позволяет дать оценку фирме, т.к. не учитывает стоимость нематериальных активов.
Следовательно, оценивать стратегию предприятия на основании концепции затрат по вновь ли созданной или же работающей фирме приведет к заведомо ложному показателю, характеризующему фирму как объект оценки на этапе разработки стратегии. Единственно ценными на этапе разработки стратегии должны быть нематериальные активы - в виде заключенных контрактов, закрепленной клиентуры, использовании ноу-хау, других ярко выраженных конкретных преимуществ. Однако оценка стоимости этой части активов, как правило, не может быть произведена непосредственно и предполагает использование других концепций в определении стоимости бизнеса (в первую очередь, метода дисконтированного денежного потока). В данном подходе отсутствует оценка предпринимательской активности, которая и вносит наиболее существенный вклад в стоимость бизнеса на этапе разработки стратегии. 2. Концепция рынка предполагает, что стоимость может быть определена путем анализа ближайших продаж сопоставимых объектов. При оценке объектов на базе концепции рынка анализируются недавно проданные или предлагаемые к продаже в настоящее время сопоставимые объекты (фирмы), а затем вносятся поправки на различия между оцениваемой компанией и сопоставимыми объектами по факторам их различающим. Применение концепции рынка основывается на сходстве между сравнимыми открытыми компаниями, сравнимыми сделками и оцениваемым объектом. Инвестор (покупатель), действуя по принципу замещения, может инвестировать собственные средства либо в эти компании, либо в оцениваемую.
Обоснование основных направлений стратегий развития портовых хозяйств на основе оценки бизнеса
Важнейшей задачей российской экономики сегодня является ее интеграция в международную экономическую систему. Для этого в первую очередь необходимо занять на международном рынке свою определенную нишу, которая бы полностью определяла приоритетные направления торговли на внешнем рынке и способствовала укреплению международных связей. Сегодня Россия, несмотря на ее научно-технический потенциал, является крупнейшим сырьевым поставщиком мировой экономической системы. Об этом говорят следующие цифры[50]: доля России в мировом экспорте нефти в 1996 году составила - 5%, нефтепродуктов - 18%, нефтяного газа - 2%, угля - 1,5 %, железной руды - 6-7%, леса и лесотехнической продукции - 15 %, ежегодный экспорт свежемороженой рыбы и других продуктов составляет 1,2 -1,3 млн. т. Данные цифры красноречиво говорят о том, что Россия остается крупнейшей мировой сырьевой базой как по разнообразию, так и по объему поставляемого сырья. Эта тенденция продолжает прослеживаться не один год, и в перспективе до 2010 г. существуют устойчивые грузопотоки, связанные с увеличением производства и потребления нефти и нефтепродуктов, сжиженных природных и нефтяных газов, угля, железной руды, минеральных удобрений, леса, продовольственных товаров, машин и технологического оборудования. Однако при сложившемся сегодня положении транспортной отрасли становится невозможным осуществлять внешнеторговые контракты, поскольку практически все сырьевые базы находятся преимущественно в глубине страны. Поэтому можно с уверенностью сказать о том, что успех на внешнем рынке во многом зависит от наличия в стране с такой протяженностью налаженной транспортной системы. Ведь немалую часть от стоимости международных контрактов берут на себя расходы по транспортировки груза из России к зарубежным партнерам. Обычно транспортные расходы достигают 50 -70 % от себестоимости экспортируемых грузов, вследствие чего контрактные цены начинают составлять 97-111% по сравнению с мировыми[54].
Транспортные системы всегда являлись ключевыми отраслями любого государства. Ведь не случайно объем транспортных услуг во многом зависит от состояния экономики страны в целом, и в свою очередь стимулирует деловые связи и повышает уровень активности экономики. Этот вид деятельности высвобождает возможности, таящиеся в слаборазвитых регионах страны и мира, позволяет расширить масштабы производства, связать производство и потребителей, наладить международные торговые и деловые связи.
Важней задачей, стоящей сегодня перед транспортной системой России, является снижение стоимости транспортных тарифов на перевозку грузов. Данная задача затрагивает как интересы страны в целом (увеличить конкурентоспособность на мировом рынке экспортируемого сырья), так и интересы конкретных участников рынка. Решение ее видится в выборе более экономичных, совершенных видов транспорта, особенно когда это касается международных связей. В этой связи происходит определенная переориентация потребителей транспортных услуг на более удобные, перспективные, экономичные виды транспорта.
Одним из таких видов транспорта для России всегда оставался морской. Морской транспорт обладает рядом специфических преимуществ, свойственных в силу его природы только ему одному. Во-первых, морской транспорт во всем мире признается самым дешевым. Данная тенденция четко прослеживается и в России. В последние годы по свединиям Госкомстата России индексы тарифов на грузовые перевозки по данному виду транспорта были самыми низкими. На 1995 год рост индекса составил 162% от уровня 1994 года, в то время как по трубопроводному - 378%, автомобильному - 288%, железнодорожному -240% и воздушному - 224% [86]. Этому относительно медленному росту существенно способствует в целом серьезная конкуренция, существующая как внутри российских пароходных компаний, так и со стороны зарубежных. Во-вторых, это удобный вид транспорта с позиции пересечения границ. Поскольку на пути транспортировки груза граница пересекается только в портах. В-третьих, еще одним немаловажным аргументом, говорящим в пользу морского транспорта, являются страны ведущие в 1995 году наиболее активные торговые отношения с Россией [86]. По экспорту это Германия - 10,7%, Великобритания - 7,4%, Япония - 7,4%, США - 6,7 %, а импорту та же Германия - 19,9 %, США - 7,3 %. Т.е. для крупнейших внешнеэкономических партнеров России морской транспорт является единственным связующим звеном. В-четвертых, развитие внешнеторговых отношений России с зарубежными партнерами приведет в дальнейшему росту экспортно-импортных операций, большая часть которых будет осуществлять именно посредством морских перевозок.
Россия за последние годы потеряла статус крупнейшей морской державы. Этому способствовало разделение торгового флота СССР, а в дальнейшем серия банкротств крупнейших пароходств России, а так же еще и то, что Россия потеряла практически все выходы к морям в европейской части страны. Из 92 морских портов бывшего СССР в России осталось лишь 40 [53], но только 12 из оставшихся могут нормально перегружать экспортно-импортные грузы.
Из выше изложенного следует, что в России в ближайшее время одним из самых главных и приоритетных направлений в развитии транспортной системы станет развитие морского транспорта, которое найдет свое выражение через возрождение торгового флота и расширение системы портовых сооружений, как обеспечивающих национальные интересы и интересы экономической безопасности страны. Необходимость создания и развития морских портовых хозяйств подтверждает тот факт, что по данным министерства транспорта дефицит портовых мощностей в России составляет около 80 млн.тонн, именно столько отечественных грузов зарубежные порты переработали в 1997 году. При этом только на транзите и перевалке Россия ежегодно теряет около 600 млн. долларов. Плюс свыше миллиарда - на перевозке грузов иностранными судами[55]. Все это говорит о том, что сегодня сложилась наиболее благоприятная атмосфера вокруг данной народно-хозяйственной отрасли, которая дает серьезный толчок для быстрого роста и развития. Однако это станет возможно только при условии разработки обоснованных стратегических программ развития портовых хозяйств с привлечением как государственных, так коммерческих инвестиций.
