Содержание к диссертации
Введение
1. Проблемы формирования и функционирования команд управления проектами 13
1.1. Основные принципы управления проектами и задачи команды в управлении проектом 13
1.2. Этапы и методы формирования команды 26
1.3. Компетентностный подход к формированию команды управления проектом 35
1.4 Формальные модели команд 43
1.5. Выводы и постановка задач исследования 57
2. Модели матричных структур управления и подход к определению комплексной опенки компетенций членов команды управления проектом 59
2.1. Базовая модель организационной системы с распределенным контролем и общая технология постановки и решения задачи согласования интересов элементов таких систем 59
2.2. Расширения базовой модели организационной системы с распределенным контролем 66
2.3 Подход к определению комплексной оценки компетенций членов команды управления проектом 72
2.4. Выводы по второй главе 80
3. Модели и методы создания и организации деятельности команды управления проектом 81
3.1 Модели функционирования команд управления проектами 81
3.1.1 Механизмы компромисса 81
3.1.2 Внутренняя неопределенность 92
3.1.3 Ограниченная рациональность 98
3.1.4 Механизмы обеспечения безопасности 103
3.2. Модели и методы формирования команд управления проектами 109
3.2.1. Модели назначения 109
3.2.2. Процесс формирования команды 115
3.3. Выводы по третьей главе 122
4. Использование разработанных моделей и методов в практике управления строительными проектами 123
4.1. Определение комплексной оценки компетенций членов команды управления проектом на примере ЗАО «Воронеж-Дом» 123
4.2. Определение вида целевых функций участников проекта 152
4.3. Практическая реализация механизма компромисса 157
4.4. Выводы по четвертой главе 160
Заключение 161
Список литературы 164
Приложения 179
- Этапы и методы формирования команды
- Расширения базовой модели организационной системы с распределенным контролем
- Модели и методы формирования команд управления проектами
- Определение вида целевых функций участников проекта
Введение к работе
Актуальность темы. Анализ современного состояния управления проектами в России показывает существенное увеличение количества проектов, реализуемых в сферах государственного управления, строительства, энергетики, консалтинга, информационных технологий. По данным Российской ассоциации Управления Проектами «СОВНЕТ», около 40% целенаправленной общественно полезной деятельности, реализуется через различные проекты и программы и 25% мирового бюджета тратится на проекты. Профессиональное управление проектами позволяет эффективно распределить ответственность и обязанности между участниками проекта, сэкономить до 30% времени и до 20% средств, снизить риски неуспеха проектов, эффективно управлять инвестициями и инновациями. Понимая важность будущего развития, руководители организаций все чаще применяют методы управления проектами для создания конкурентных преимуществ, а в прикладной теории управления организационными системами все большее внимание уделяется командной деятельности персонала организации. Команда, отличающаяся от группы, коллектива или организации непротиворечивостью интересов ее членов, коллективной и взаимной ответственностью за результаты совместной деятельности, специализацией и взаимодополняемостью ролей, является важным инструментом достижения целей проекта.
Современное состояние математических моделей формирования и функционирования команд включает несколько направлений исследований в зависимости от используемого аппарата моделирования: модели назначения, использующие, в основном, аппарат оптимизации для решения задач формирования состава команд, распределения ролей и объемов работ; теоретико-игровые модели; имитационные модели; рефлексивные модели, использующие аппарат теории рефлексивных игр для описания взаимодействия членов команды, имеющих несовпадающие взаимные представления о существен-
ных параметрах. Тем не менее, формальных моделей, позволяющих разрабатывать и внедрять методы формирования и управления функционированием управленческих команд в проектах на сегодняшний день не имеется, что делает актуальной задачу разработки таких моделей.
Команда управления проектом (КУП), в отличие от команды исполнителей проекта, включает тех ее членов, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, то есть исполняют все управленческие функции по ходу его реализации. Методы командного управления позволяют сократить время принятия управленческих решений и одновременно повысить их качество благодаря синергетическому эффекту от объединения знаний и усилий членов КУП.
Исследования [43] показывают, что более 70% из числа опрошенных руководителей высшего уровня управления в крупных организациях на первое место ставят проблему подбора членов команды управления, обладающих необходимыми компетенциями - профессиональными знаниями, техническими навыками, личностными качествами. Именно компетенции, как устойчивые поведенческие характеристики индивидуумов, определяют квалификацию членов КУП, от которой на 19 %, по данным Российской ассоциации Управления Проектами, зависит успех проектного управления. Недостаток профессионалов в управлении проектами является одной из причин незавершенных проектов, проблема которых наиболее остро стоит в сфере жилищного строительства, на 95% финансируемом исключительно за счет средств дольщиков, страдающих в результате срывов сроков строительства. Эффективное поведение участников команды управления проектом включает как решение профессиональных задач, так и выстраивание межличностных отношений, особенно важных в командной работе. Однако, несмотря на существование обширной литературы, посвященной как качественному обсуждению, так и формальным моделям команд, с точки зрения теории следует признать, что многочисленные результаты изучения команд, полученные в
6 психологии и социологии, на сегодняшний день в формальных моделях находят недостаточно полное отражение, что и определило одну из задач настоящего исследования.
Совместное принятие решений, коллективная и взаимная ответственность за результаты совместной деятельности требуют согласованной работы членов команды управления проектом. Задача согласования интересов чле-. нов КУП, различающихся компетенциями, функциями, ролями, мотивациями, осложняется и тем, что в матричных структурах управления, характерных для проектно-ориентированных организаций, один и тот же исполнитель оказывается одновременно подчинен нескольким руководителям, например, разным членам команды управления проектом, отвечающим за реализацию исполнителем различных функций в рамках одного проекта, или руководителю определенного проекта и некоторому функциональному руководителю. При этом, очевидно, организационная система теряет в эффективности функционирования в результате конфликта, когда каждый из руководителей стремится «перетянуть» исполнителя на себя и на подобную «перекупку» могут уходить весьма существенные средства. В связи с этим, решение задач согласования интересов членов команды управления проектом является, на наш взгляд, важным направлением в разработке методов и моделей функционирования КУП. От того, насколько согласована работа команды управления проектом, зависит результат проекта.
Поскольку проект в своем развитии проходит различные фазы, стадии и этапы жизненного цикла, объем работ может меняться, могут происходить изменения в численности персонала. В связи с этим важно уметь определять комплекс работ по изменению действующей структуры управления исполнителями в зависимости от стадий проекта и других факторов. Как известно, функциональная структура требует минимальных затрат на управление, но приводит к неэффективному распределению работ между исполнителями. С другой стороны, матричная структура приводит к более эффективному рас-
7 пределению работ, но требует больших затрат на управление. Поэтому при решении вопроса о выборе структуры (или переходе от одной структуры к другой) следует принимать во внимание оба фактора: затраты на управление и эффективность распределения работ. Поскольку эффективность команды управления зависит от компетенций ее членов, задачу выбора оптимальной структуры управления в проекте следует решать, по нашему мнению, с учетом компетенций членов КУП.
В соответствии с рекомендациями Госстроя России, управляющий проектом формирует свою службу (команду) специалистов, состав и функции которой зависят от объемов и сложности проекта. Необходимость реализации проекта в заданные сроки определяет заинтересованность руководителя в сокращении сроков процесса формирования команды управления проектом, под которым понимается как формирование состава команды, распределение функций и объемов работ, так и повышение согласованности взаимодействия ее членов. Именно поэтому большое внимание в настоящее время уделяется методам формирования команд управления проектами.
Степень разработанности темы исследования. Вопросы теории управления проектами широко исследовали отечественные ученые: методологию управления проектами - В.И. Воропаев, И.И. Мазур, В.Д. Шапиро; механизмы управления проектами - В.Н. Бурков, Д.А. Новиков, Е.В. Колосова, А.А. Матвеев, А.В. Цветков; календарно-сетевое планирование и управление - В.Н. Бурков, И.А. Горгидзе, СЕ. Ловецкий, А.Ю. Заложнев, Д.А. Новиков; информационные системы управления проектами - Е.С. Гламаздин, Д.А. Новиков, А.В. Цветков и др.
Проблемы формирования и функционирования команд исследуются в социологии - в работах P.M. Андреевой, Т.П. Галкиной, А.В. Жуткина, К. Левина, А.И. Пригожина, G.M.; психологии - в работах В.В. Авдеева, М.Ю. Губиева, В.В. Исаева, В.И. Корниенко, Ю.В. Синягина, К. Фоппеля, Р. Чал-дини, S. Tannenbaum, R.Beard, E.Salas; менеджменте - в работах Т.Ю. База-
рова, П. Драккера, Г.И. Дзюбенко, В.Г. Куликова, В.Н. Михеева, С. А. Нико-новой, Ю.В. Омельяненко, A.M. Седых, Л. Томпсона. Характеристики эффективных команд в разное время исследовали К. Арджирис, М. Белбин, Р. Блейк, Дж. Катценбах, Р. Лайкерт, Д. МакГрегор, Э. Мейо, Дж. Моутон, Д. Смит и др.
Вопросам компетентностного похода к управлению человеческими ресурсами посвящены работы российских и зарубежных ученых В.И. Байден-ко, Е.В. Вяловой, И.А. Зимней, С.А. Маруева, Л.М. Спенсера, СМ. Спенсера, С. Уиддета, С. Холлифорд.
Результаты исследования математических моделей формирования и функционирования команд отражены в работах Д.А. Новикова, А.Г. Чхар-тишвили, В. Holmstrom, J. Marshak, R. Radner.
Тем не менее, формальных моделей, позволяющих разрабатывать и внедрять методы формирования и управления функционированием именно управленческих команд в проектах с учетом компетенций участников таких команд, на сегодняшний день не имеется, что и послужило основанием для проведения диссертационного исследования.
Объектом исследования являются команды управления проектами.
Предметом исследования являются методы и модели формирования и функционирования команд управления проектами
Целью исследования является создание теоретико-игровых и оптимизационных моделей, позволяющих разрабатывать и внедрять методы формирования и эффективного управления функционированием команд управления проектами и учитывающих компетенции участников таких команд.
Задачи диссертационного исследования. Для достижения цели диссертационного исследования были поставлены и решены следующие задачи:
1. Выявлены современные проблемы создания и организации деятельности команд управления проектами и обоснована необходимость разработки моделей и методов формирования и функционирования таких команд.
Разработан подход к получению комплексной оценки компетенций членов команды управления проектом.
Проведен обзор моделей функционирования организационных систем с распределенным контролем и синтезирован механизм компромисса для команды управления проектом, учитывающий компетенции ее членов.
Разработаны и исследованы теоретико-игровые модели функционирования команд управления проектами в рамках процедур согласования интересов, учитывающие как возможную неопределенность относительно компетенций членов команды, так и стоимость компромисса.
Сформулирована и решена задача выбора оптимальной структуры управления исполнителями в зависимости от компетенций членов команды управления проектом.
Построена модель процесса формирования команды управления проектом для ситуации, когда компетенции ее членов не являются общим знанием.
Осуществлено внедрение разработанных моделей в практику управления строительными проектами.
Методологическая база и методы исследования. Теоретической и методологической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом, управления проектами, разработки моделей и механизмов управления организационными системами, теории игр. В ходе исследования использовались методы математического моделирования организационных систем, системного анализа, экспертного оценивания.
Научная новизна диссертационного исследования. В диссертации получены следующие результаты, характеризующиеся научной новизной:
1. Разработан подход к получению комплексной оценки компетенций членов команды управления проектом, измеренных в различных шкалах.
Применение данного подхода позволяет определить степень соответствия членов команды управления (центров) задачам проекта.
Предложены механизмы компромисса для команд управления проектами, позволяющие учитывать различия в уровне компетенций центров и предпочтения исполнителей (агентов).
Разработаны модели согласования интересов участников команды управления проектом в условиях внутренней неопределенности (в ситуации неполной информированности центров о типах агентов и компетенциях друг друга) и ограниченной рациональности, что позволило решить задачу оценки эффективности процесса формирования команды.
Сформулирована и решена задача оценки сравнительной эффективности матричных и функциональных структур систем управления агентами, что позволяет осуществлять оптимизацию этих структур в зависимости от компетенций членов команды управления проектом.
Построена модель процесса формирования команды управления проектом (в предположении о том, что компетенции ее членов не являются общим знанием), которая позволила установить, что для формирования слаженной и стабильно функционирующей команды существенна взаимная информация, которой обладают члены команды об опыте их взаимодействия.
Положения, выносимые на защиту. На защиту выносятся следующие положения:
Подход к получению комплексной оценки компетенций, измеряемых в различных поведенческих шкалах.
Механизмы компромисса для команды управления проектом, состоящей из менеджеров с разным уровнем компетенций, которые управляют агентами разных типов, в условиях полной информированности участников системы.
Модели согласования интересов участников команды управления проектом в условиях внутренней неопределенности и их ограниченной рациональности.
Модели назначения для решения задач выбора оптимальной структуры системы управления исполнителями в зависимости от компетенций членов команды управления проектом.
Модель процесса формирования команды в отсутствии общего знания о компетенциях ее членов.
Обоснованность и достоверность результатов исследования. Научные положения, теоретические выводы и практические рекомендации, включенные в диссертацию, обоснованы математическими доказательствами, подтверждены расчетами на примерах и результатами внедрения. Для решения поставленных задач использовались математические методы обработки статистических данных, расчеты производились с помощью табличного процессора Microsoft Excel.
Практическая и теоретическая значимость исследования. На основании выполненных автором исследований построены модели формирования и функционирования команд управления проектами, учитывающие компетенции участников команд.
Практическая ценность диссертационной работы состоит в том, что использование разработанных в диссертации моделей и механизмов позволяет сформировать слаженную, стабильно функционирующую команду управления проектом, избежать конфликтов между ее участниками в процессе совместной деятельности и повысить эффективность функционирования такой команды.
Теоретические выводы, полученные автором в ходе исследования могут быть использованы в дальнейших научных разработках темы. Модели и методы формирования и функционирования команд управления проектом, содержащиеся в исследовании, могут быть использованы при преподавании
в высших учебных заведениях теории управления организационными системами, с целью показать возможность применения математических моделей для повышения эффективности функционирования организаций.
Апробация и внедрение результатов исследования в практику. Основные результаты исследований и научных разработок докладывались и обсуждались на следующих конференциях: региональная научно-техническая конференция «Непрерывное многоуровневое профессиональное образование: состояние, проблемы, перспективы» (Воронеж, 2005 г.); международные конференции «Современные сложные системы управления» (Воронеж, 2005 г., Тверь, 2006 г.); международный конгресс «Наука и инновации в строительстве: проблемы развития инженерно-строительного образования» (Воронеж, 2008 г.); 60-63 научно-технические конференции по проблемам архитектуры и строительных наук (Воронеж, ВГАСУ, 2005-2008 гг.). Разработанные модели используются в практике работы ЗАО «Воронеж-Дом» (г. Воронеж), ООО УК «Жилпроект» (г. Воронеж), что подтверждено актами о внедрении.
Модели и механизмы, разработанные в диссертационной работе, включены в состав учебных дисциплин «Управление персоналом», «Управление проектами», читаемых в Воронежском государственном архитектурно-строительном университете, а так же в состав учебной дисциплины «Основы управления персоналом», читаемой в Воронежском институте высоких технологий.
Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, четырех глав, заключения, списка литературы и приложений. Она содержит 163 страницы основного текста, 25 рисунков, 18 таблиц и приложения. Библиография включает 164 наименования.
Этапы и методы формирования команды
Исследования [20, 23, 124, 92, 93] показывают, что команда с момента своего возникновения до момента роспуска проходит пять стадий, каждая из которых имеет свои функции. В соответствии с [93] выделяют следующие этапы: формирование (forming) - члены команды объединяются со стремлением к взаимному сотрудничеству; преодоление противоречий и начало командной работы (storming) -после начала совместной работы оказывается, что члены команды имеют различные мнения относительно способов достижения целей проекта и подходов к его осуществлению, что может приводить к спорам и даже - конфликтам; нормализация деятельности (normalizing) - члены команды приходят к взаимному согласию в результате переговоров и принятия компромиссов и разрабатывают нормы, на основании которых будет построена их дальнейшая работа; выполнение планов по осуществлению проекта (performing) - после того, как мотивация членов команды и эффективность ее работы возрастают, процесс осуществления проекта стабилизируется и команда проекта может работать с высокой эффективностью на протяжении всего периода осуществления проекта; завершение работы команды (transforming) - по мере завершения работы над проектом требует разрешения вопроса о будущей работе членов команды. К окончанию проекта эффективность его выполнения может либо возрасти (члены команды концентрируют усилия на завершении задачи, имея достаточно четкую перспективу своего будущего), либо понизиться (члены команды испытывают сожаление по поводу окончания их совместной работы, особенно, если их будущее не определено).
В литературе встречается и другое название этапов. Так, например, в [157] выделены: проектирование, формирование, участие в проекте, расформирование и/или преобразование для работы над новым проектом.
В соответствии с рекомендациями Госстроя России, управляющий проектом формирует свою службу (команду) специалистов, состав и функции которой зависят от объемов и сложности проекта. Команда дает возможность работать сообща, действуя при этом гибко и эффективно. Необходимость реализации проекта в заданные сроки определяет заинтересованность руководителя в стабильной и эффективной работе команды управления проектом, а, следовательно - в сокращении сроков ее формирования. Именно поэтому большое внимание уделяется методам формирования команд, а отсутствие в настоящее время формальных моделей, позволяющих разрабатывать и внедрять методы формирования именно управленческих команд в проектах ставит перед нами задачу разработки модели процесса формирования КУП. Для решения этой задачи применим, на наш взгляд, подход в рамках формальных моделей команд (рис. 1.3), в соответствии с которым разделяют два временных этапа существования команды - этап ее формирования и этап функционирования.
Формирование команды может быть, в свою очередь, подразделено на формирование состава команды и ее адаптацию, после чего возможен уже этап «стационарного» функционирования. То есть под формированием команды понимается процесс адаптации ее фиксированного (уже сформированного) состава. Причем, если в теории управления персоналом адаптация определяется как приспособление сотрудника к требованиям, предъявляемым организацией, то в рамках формальных моделей команд [59] адаптация описывается как процесс изменения действий (включая в общем случае функции и объемы работ), выбираемых членами команды на основе текущей информации в изменяющихся условиях функционирования команды. целеполагающий подход основан на улучшении умения членов группы ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей; межличностный подход (интерперсональный) основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды и сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе. Цель такого подхода - повышение уровня группового доверия, поощрение совместной поддержки, увеличение внутрикомандных коммуникаций; ролевой подход основан на предположении, что команды в ролевом плане состоят из частично перекрывающих друг друга ареалов ролей. Командное поведение может быть изменено в результате изменения исполнения, а также индивидуального восприятия ролей; проблемно-ориентированный подход основан на последовательном решении командных проблем и достижении главной командной задачи. Предполагается, что активность по формированию команды должна быть сфокусирована на выполнении основной задачи, развитии межличностных умений, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности членов группы.
Проблемы формирования команд исследуются в социологии [3, 23, 124, 37, 45, 47, 82, 83, 159], психологии [1, 104, 37, 42, 131, 98, 99, 162], менеджменте [5, 9, 11, 17, 32, 51, 57, 90].
В качестве примера приведем описание метода формирования команды на основе социотипое, предложенный в [37]. С позиций формирования гармоничной команды управления важность имеют следующие положения со-ционики - науки, изучающей процесс обмена информацией между человеком и внешним миром:- сознание человека рассматривается как информационная система, включающая в себя восемь функций информационного метаболизма (информационный метаболизм - отличительные особенности, с помощью которых передается и воспринимается информация разными людьми [37]): интуицию, сенсорику (ощущения), логику (мышление), этику (эмоции), экстраверсию, интроверсию, рациональность, иррациональность. В зависимости от комбинации вышеуказанных функций выделяют шестнадцать типов информационного метаболизма (ТИМов). ТИМ - это врожденно-формирующуяся психическая структура;- поведение человека во многом определяются его ТИМом [105];- шестнадцать дополняющих друг друга ТИМов (психотипов) составляют социон - единичную модель общества;- социон образован из четырех бесконфликтных квадр, каждая квадра -из активизирующих друг друга диад, а каждая диада - из дополняющих и уравновешивающих друг друга ТИМов. Природа сформировала шестнадцать типов людей, и поэтому человек с его дифференцированными функциями не может один справиться с проблемами повседневной жизни. Ему нужен дополняющий (дуал), способный защитить его слабые стороны. Дополнение
Расширения базовой модели организационной системы с распределенным контролем
В работе [70] впервые в теории активных систем была рассмотрена модель ОС РК, сформулировано понятие области компромисса, доказано наличие двух режимов взаимодействия центров.
В [7, 52, 68] модели ОС РК использовались как при исследовании моделей саморазвития организаций, так и для исследования проектных структур управления, в которых требуется согласовать интересы агента - исполнителя работ по проекту, функционального руководителя и руководителя проекта.
В [15] решалась задача согласования интересов органов управления в эколого-экономических системах.
В [59] изучались механизмы распределения затрат в однородной команде, использующей единый ресурс, суммарные затраты на приобретение которого зависят от суммы действий, выбираемых членами команды, устойчивого функционирования команды считалось существование такой процедуры распределения ресурса, при которой возможен выбор агентами такого вектора ненулевых действий, который был бы одновременно устойчив по Нэшу и эффективен по Парето. Как известно из теории игр [30, 77, 141], концепция равновесия Нэша отражает устойчивость исхода взаимодействия игроков относительно их индивидуальных отклонений, в то время как эффективность по Парето соответствует коллективному оптимуму.
Многоуровневые (трех- и четырехуровневые) системы с распределенным контролем изучались в [69]. Приведем основные результаты, полученные в упомянутой работе.
Рассмотрим структуру системы управления, включающую четыре уровня: высшее руководство (ВР), функциональных руководителей (ФР), руководителей проектов (РП) и исполнителей (рис. 2.3).
Введем следующие обозначения: N = {1, 2, ...,п} - множество агентов (исполнителей); К = {1, 2, ..., к} — множество руководителей проектов; М= {1, 2, ..., т) - множество функциональных руководителей; у, є А, с: 91" - действие /-го исполнителя, і є N; у = (у иу2, ...,у„) є А с= 91,e" - вектор действий исполнителей; с,(у) - функция затрат z -ro исполнителя, / є N; hfy) — функция доходау -го руководителя проекта, у є К; Ні(у) - функция дохода 1-го функционального руководителя, / є М; Н0(у) — функция дохода высшего руководства; (7ij{y) - функция стимулирования /-го агента со стороны у -го руководителя проекта, / є TV, у є К; vu(y) - функция стимулирования z -ro агента со стороны /-го функционального руководителя, і є N, І є M; щ(у) - функция стимулирования у -го руководителя проекта со стороны /-го функционального руководителя,/ є К, І є М; Sj(y) — функция стимулирования у -го руководителя проекта со стороны высшего руководства, у є К; q y) - функция стимулирования /-го функционального руководителя со стороны высшего руководства, / є М. Структуру взаимодействия участников системы поясняет рис.2.3.
Относительно функции затрат z -ro агента предположим, что функция с,{у) возрастает по действию /-го агента и равна нулю при выборе /-ым агентом нулевого действия, а все вознаграждения будем считать неотрицательными.Задача поиска множества согласованных управлений заключается в формулировке условий того, что выбор соответствующих стратегий будет равновесием игры участников организационной системы на каждом из уровней иерархии.
Назовем план x є A согласованным, если существует такой набор систем стимулирования, которые являются Парето-эффективными равновесиями игр ФР и РП, и при которых агенты выполняют план как равновесие своей игры. Также предположим, что в случае, когда множества равновесий игр ФР или РП состоят более чем из одной точки, ВР может выбирать любое конкретное равновесие из соответствующих множеств.
Утверждение 2.2. [69]. Для того чтобы план х є А был согласованным, достаточно выполнения условий (2.10)-(2.13).
Утверждение 2.2 гласит, что заданный план будет согласованным, если для него найдется набор из [{п + 1) (к + т) + к т] вознаграждений:{V//}/ є N, І є МІ {ujl}j EK,1 =M {ЯІ)І Є М- {Sj}j є К (2-14) такой, что константы (2.14) удовлетворяют системе неравенств (2.10)-(2.13). Рассмотрим следующую задачу. Фиксируем план х є А и найдем
Величина (2.15) характеризует минимальные затраты высшего руководства по реализации согласованного плана х є А . Для тех планов, для которых система неравенств (2.10)-(2.13) не имеет решения, положим затраты (2.15) равными плюс бесконечности.
С учетом (2.15) целевая функция ВР примет вид:Оптимальным согласованным планом будетВ работе [69] доказано, что условием существования согласованного плана является следующее неравенство:
Таким образом, решение задачи согласования интересов в многоуровневых системах управления проектами в рамках рассматриваемой модели состоит из двух этапов: на первом этапе для каждого плана х є А проверить возможность его согласования (существования величин (2.14), удовлетворяющих (2.10)-(2.13)) и найти затраты (2.15) ВР; на втором этапе - найти оптимальный согласованный план (2.16).
Утверждение 2.3. [69]. Для максимального выигрыша ВР справедлива следующая оценка: Синергетический эффект в организационных системах с распределенным контролем исследовался в [116] на примере корпоративных структур.
Роль высшего руководства в ОС РК подробно исследовалась в [25, 28], в том числе — в многоэлементных системах с векторными предпочтениями [25].Кооперативные модели взаимодействия центров в системах с распределенным контролем рассматриваются в [28].
В [26] решалась задача синтеза так называемой Х-структуры (задача выбора управляющей компании) в трехуровневых системах, в которых на верхнем уровне находятся подразделения корпорации, заинтересованные в реализации того или иного портфеля проектов, на среднем уровне находится управляющая компания, на нижнем - реализуемые корпорацией проекты.
На сегодняшний день модели организационных систем с распределенным контролем нашли свое применение во многих классах теоретических и прикладных задач, например: сокращение продолжительности проекта [41]; договорные отношения в управлении проектами [46]; управление сельскохозяйственными производственными корпорациями [41]; модели недобросовестного поведения [22] и многие другие. С другой стороны, существует обширная литература, посвященная как качественному обсуждению, так и формальным моделям команд [1, 11, 17, 23, 124, 57, 59, 84, 98, 159, 160, 162]. Тем не менее, моделей, позволяющих разрабатывать и внедрять методы формирования и управления функционированием именно команд управления проектами, на сегодняшний день не имеется. Поэтому возникает необходимость создания соответствующих теоретико-игровых и оптимизационных моделей, рассматриваемых в следующей главе настоящей работы.
Модели и методы формирования команд управления проектами
Для большинства современных организаций актуальна проблема поиска рационального баланса между функциональной4 и проектной структурой. Линейная структура, порождаемая функциональной специализацией, оказывается эффективной при процессном функционировании, то есть в условиях относительного постоянства набора реализуемых системой функций. При проектной структуре участники системы «привязаны» не к функциям, а к проектам, которые могут сменять друг друга во времени. «Гибридом» функциональной и проектной структур является матричная структура, в которой каждый исполнитель в общем случае подчинен одновременно нескольким руководителям, например, некоторому функциональному руководителю и руководителю определенного проекта. Другой интерпретацией матричной структуры является проектная организация, в которой один исполнитель может быть задействован в нескольких проектах (каждый со своим руководите лем), или когда в рамках одного проекта разные члены команды управления проектом отвечают за реализацию исполнителем различных функций. Пусть в системе имеются п агентов — исполнителей работ по проектам (N = {1,2, ...,п} - множество агентов) и к п центров, каждому из которых поставлен в соответствие некоторый тип работ или функция в рамках одного проекта. Тогда проект может характеризоваться вектором v = (vi, v2, ..., VU) объемов работ (функций), где v, 0,у є К- множеству работ (центров). Введем матрицу у(угє ,уе элемент у у О которой отражает объем работу-го типа, выполняемый /-м агентом. Обозначим у{ — (уп, ...,уцс) є SRk -вектор объемов работ, выполняемых /-м агентом, і є N,y = (уи ...,уп) є SH " -матрица распределения работ по агентам. Пусть СІ (у, г,): 4R " — ЧЯ\ - функция затрат г-го агента, зависящая от его типа г І є Rh і є N. Центры несут затраты sj (у, С,), зависящие от соответствующих компетенций Cj є Q,, на руководство работами, выполняемыми агентами. Тогда задача распределения работ состоит в минимизации суммарных затрат агентов и центров: при условии полного выполнения каждой работы: Отметим, что в этой задаче не учитываются ограничения на объемы работ, выполняемые агентами. Минимальное значение суммарных затрат обозначим Qo(v, С). Пример 3.5. Будем считать, что затраты центров аддитивны по центрам, линейны по суммарному объему работ, выполняемых подчиненными данного центра (более сложные зависимости рассматривались в задачах оп тимизации иерархических структур [19]), и обратно пропорциональны уровням компетенций центров: Sj(y,Cj)= ]Г — Z У у Если агенты имеют Оптимальное решение уже зависит и от типов агентов, и от компетенций центров. Содержательно рассмотренная задача соответствует определению структуры взаимосвязей между агентами и центрами (напомним, что каждый центр «отвечает» за некоторый проект — работу — или функцию). В общем случае каждый агент оказывается связан с каждым центром, так как первый выполняет в оптимальном распределении работ работы нескольких (быть может, даже всех) типов. Можно условно считать, что подобным связям со ответствует матричная структура управления, эффективность которой зависит от рассматриваемого проекта v и компетенций С управленческой команды и равна Qo(v, С). Такую задачу можно условно назвать задачей синтеза оптимальной матричной структуры. Альтернативой является использование функциональной структуры, в которой каждый агент закреплен за одним и только одним центром (проектом или типом работ). Для того чтобы найти оптимальную функциональную структуру, следует решить задачу назначения исполнителей [26] (задачи назначения в командах - распределения функций и объемов работ - подробно рассматривались в [59]). Сформулируем эту задачу. Пусть функции затрат агентов сепарабельны, то есть ct(y)= ] су(Уу) Тогда задача поиска оптимальной функциональной структуры заключается в нахождении такого разбиения S множества агентов N на к непустых подмножеств S = {SJ}J є к (между элементами которых работа соответствующего типа распределяется по аналогии с задачей поиска оптимальной матричной структуры), что суммарные затраты по выполнению всего объема работ в рассматриваемом проекте минимальны. Обозначим 0(y, С) — минимальные суммарные затраты в этом случае. Легко показать [26], что в рамках рассматриваемых моделей Q(y, С) 2о (v С) то есть затраты оптимальной функциональной структуры всегда не меньше, чем затраты оптимальной матричной структуры. Эффективности Q(v, С) и 2о (v, С) соответственно функциональной и матричной структур являются косвенными оценками максимальных дополнительных затрат на управление, возникающих при переходе от линейной (функциональной) к матричной структуре управления. Поясним последнее утверждение. Функциональная структура, как известно, требует минимальных затрат на управление (собственное функционирование). Но она приводит к неэффективному распределению работ между агентами. С другой стороны, матричная структура приводит к более эффективному распределению работ, но требует больших затрат на управление. Поэтому при решении вопроса о выборе структуры (или переходе от одной структуры к другой) следует принимать во внимание оба фактора: затраты на управление и эффективность распределения работ. Кроме того, во многих реальных организациях одна подструктура является матричной, а другая - линейной. Определение рационального баланса (между ними двумя одновременно) может производиться аналогично рассмотренному выше. Задача поиска оптимальной функциональной структуры с математической точки зрения довольно сложна. Решение ее в случае больших значений кип может оказаться чрезвычайно трудоемким. Поэтому для того, чтобы сделать хоть какие-то качественные выводы, введем ряд упрощающих предположений. Рассмотрим частный случай, когда число агентов равно числу работ, затраты агентов сепарабельны и удельные затраты Су і-го агента по выполнению j-й работы постоянны, і є TV, j є К. Тогда элементы разбиения S — одноэлементные множества и задача поиска оптимальной матричной структуры принимает вид: минимизировать В силу линейности минимизируемого выражения и отсутствия ограничений на объемы работ, выполняемых агентами, решение задачи распределения работы по агентам тривиально: уу = v , если / = arg minc,y и уу. = 0, если / Ф arg min Су, і є N, то есть весь объем работу -го типа следует поручать тому ieN агенту, который выполняет его с наименьшими удельными затратами. При этом может оказаться, что все работы выполняет один агент. Это распределение работ будет оптимально по критерию суммарных затрат, но может быть нереализуемо на практике.
Для того чтобы уйти от тривиального (и иногда нереализуемого) решения, введем ограничения У,- на максимальный суммарный объем работ, которые может выполнять ї-й агент, ieN. 115 тую стандартную транспортную задачу: минимизировать ]Г (е.. н )у.. teN j K ( j при условиях Y, yy =vy Ує 5 Y, Уц -Yi ,i N, которая разрешима при УСЛОВИИ X / vy Рассмотренные выше задачи формулировались для случая одного проекта. Аналогично ставятся и решаются задачи синтеза оптимальных (матричных и линейных) структур и для случая, когда организационная система реализует последовательно набор проектов с заданными характеристиками (или характеристиками, относительно которых имеется статистическая информация). Матричной структуре при этом соответствуют изменяющиеся во времени (в зависимости от реализуемого проекта) распределения работ по агентам (с этой точки зрения матричная структура управления, определяемая в результате решения задач «назначения» на каждом шаге, близка к сетевой структуре [62]), линейной - постоянное закрепление агентов за определенными центрами (типами работ). Таким образом, постановка и решение задач «назначения» позволяет оценивать сравнительную эффективность различных структур и закономерностей их трансформации, осуществлять выбор оптимальной или рациональной организационной структуры в зависимости от компетенций управленческой команды.
Определение вида целевых функций участников проекта
Функция затрат Специалиста по закупкам моделируется зависимостью у2 вида с(у, г) = a + b , г где у - экономия от сметной стоимости материалов, %; г - компетенция Специалиста по закупкам (г = 0,7217); а - свободный член; b - коэффициент регрессии. Вид функции выбран на основании предположений, что она должна быть непрерывна по всем переменным; большие действия требуют больших затрат; с ростом компетенции Специалиста затраты убывают. Для исходных У2 массивов данных затрат агента [с] и полученного процента экономии [-—], г приведенных в табл. 4.12, рассчитан коэффициент корреляции: к = 0,979574222. средств, получаемой в виде премии. Такое предположение позволяет использовать для аппроксимации функций доходов Главного инженера проекта и Менеджера по снабжению и закупкам зависимости вида Нх (у, С,) = ах + Ъх С, у и Н2 (у, С2) = а2 + Ъ2 С2 у соответственно. Исходные данные представлены в табл. 4.13, где у - экономия от сметной стоимости материалов (%); //", и Нг - совокупный месячный доход (руб.), а С, и С, - компетенции Главного инженера проекта и Менеджера по снабжению и закупкам соответственно. Коэффициенты корреляции между массивами данных [#,]-М и [i/2 ]-[} ] составили соответственно: ,=0,874277497 и к2 =0,917447584. а оптимальный план: х = 16,9001. Так как выполняется условие W0 WX+W2, следовательно, область компромисса не пуста и может быть реализован режим сотрудничества членов команды управления проектом, при котором эффективность взаимодействия членов команды определяется как: А = 86 696,0358 - (41348,4838 +11057,6262) = 34 289,9258. Область компромисса в данном случае задается системой неравенств: которая при определенных выше значениях С},С2,/ ,х ,WX, W2 имеет решение: А, є [10741,2362; 45031,1621]; Х2 є [10485,2826; 44775,2084]. Для выбора точки внутри области компромисса (отрезок [АВ] на рис. 4.6) был реализован механизм равных рентабельностей: Таким образом, совместное назначение плана - процента экономии от сметной стоимости материалов (V=16,9%) и использование совместной системы стимулирования по отношению к Специалисту по закупкам (А., =34997,48 руб.; Х2 = 20 757,32 руб. ) позволили Главному инженеру проекта и Менеджеру по закупкам и снабжению избежать конфликта и неэффективности функционирования. При выполнении Специалистом по закупкам назначенного плана, планируемый выигрыш рассматриваемой системы составил 34289,92 руб., т.е. на 65,43% больше выигрыша при взаимодействии членов команды управления с подчиненным в одиночку.
Основные результаты, полученные в данной главе сводятся к следующему: 1. Разработаны модели компетенций для позиций «Главный инженер проекта», «Менеджер по снабжению и закупкам» «Специалист по закупкам» в проекте, реализуемом ЗАО «Воронеж-Дом» и получены комплексные оценки компетенций данных участников проекта. 2. Получены аналитические зависимости целевых функций вышеуказанных членов команды управления проектом проекта и функции затрат подчиненного им специалиста, что позволило использовать разработанные нами модели для решения задачи согласования интересов участников команды. 3. Решена задача согласования интересов для двух участников команды управления проектом в условиях полной их информированности - «Главного инженера проекта» и «Менеджера по снабжению и закупкам», в подчинении у которых, находится исполнитель «Специалист по закупкам». Для этого была определена область компромисса как множество согласованных планов исполнителя и соответствующих стимулирующих платежей членов команды управления проектом и реализован механизм равных рентабельностей, что позволило членам команды управления проектом повысить эффективность ее функционир ования. Постоянно изменяющиеся технологии производства и ведения бизнеса, достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности требуют от организаций применения методологии управления проектами, одним из основополагающих принципов которой является организация командной работы. Как показывает практика, создание команды управления проектом, реализующей синергетический эффект от объединения знаний и усилий ее членов, и организация ее деятельности представляют собой сложные задачи для большинства руководителей высшего звена управления. Основным результатом диссертационной работы является разработка теоретико-игровых и оптимизационных моделей, позволяющих разрабатывать и внедрять методы формирования и эффективного управления функционированием команд управления проектами с учетом компетенций участников таких команд. Выводы по диссертационной работе и полученные в ней результаты можно обобщить следующим образом: 1. В диссертации показано, что условием эффективной работы над проектом является создание профессиональной команды управления проектом, члены которой должны обладать необходимыми для решения профессиональных задач и выстраивания межличностных отношений компетенциями. Обоснована необходимость разработки теоретико-игровых и оптимизационных моделей формирования и функционирования таких команд. 2. Автором разработан подход к получению комплексной оценки компетенций членов команды управления проектом, измеренных в различных поведенческих шкалах, который включает этап построения модели компетенций для членов команды управления проектом. Применение данного подхода позволяет определить степень соответствия членов команды задачам проекта, а модели компетенций могут использоваться как инструмент управ
