Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Система управления предприятием и пути обеспечения качества управленческих решений
1.1. Система управления предприятием. Классификация управленческих решений 8
1.2. Основные требования к качеству информации, используемой для принятия управленческих решений
1.3. Анализ способов обеспечения качества информации 25
Выводы из первой главы 38
Глава 2. Теоретические основы бюджетного планирования
2.1. Понятие бюджетов и их классификация 40
2.2. Принципы бюджетного планирования 57
2.3. Организация контроля за исполнением бюджетов 63
Выводы из второй главы 79
Глава 3. Система бюджетного планирования и принятия управленческих решений
3.1. Анализ систем бюджетного планирования 81
3.2. Этапы бюджетного планирования и принятие управленческих решений в процессе бюджетирования 98
3.3. Формализация бюджетного планирования на промышленных предприятиях 134
3.4. Реализация бюджетного планирования и организация системы контроля 144
Выводы из третьей главы 175
Заключение 176
Список использованной литературы 180
Приложения 193
- Основные требования к качеству информации, используемой для принятия управленческих решений
- Анализ способов обеспечения качества информации
- Организация контроля за исполнением бюджетов
- Этапы бюджетного планирования и принятие управленческих решений в процессе бюджетирования
Введение к работе
Функционирование предприятия в условиях рыночной экономики приводит к возникновению объективных факторов, ведущих к усложнению задач принятия управленческих решений. Динамизм внешней среды требует переосмысления ряда традиционных понятий и их влияния на улучшение качества управления, повышение оперативности принятия и реализации управленческих решений. Этим целям служит технология бюджетирования. Особую актуальность для развития теории и практики управления приобретает исследование проблем бюджетного планирования и принятия управленческих решений в процессе формирования и контроля исполнения бюджета предприятия.
На сегодня ни нормативное, ни методологическое обеспечение не дают ответа на многие вопросы, возникающие в процессе бюджетного планирования.
Вопросы бюджетного планирования и принятия управленческих решений достаточно широко освещены в зарубежной литературе. Между тем, в отечественной литературе им не уделено достаточного внимания. Эти вопросы нашли свое отражение в работах Кондратьева В., Красновой В., Карповой Т.П., Шима Дж.К., Сигела Дж.Г., Кокса Д., Фардона М., МакКинли Дж.Е. и других. Однако, большинство авторов рассматривают вопросы бюджетного планирования без учета ресурсных, финансовых, трудовых и других потребностей реального производства.
В научных работах недостаточно раскрыт ряд вопросов теории и практики бюджетного планирования, его роль и значение при принятии управленческих решений в целях эффективного использования ресурсов и повышения ответственности.
В системе управления предприятием бюджетное планирование следует рассматривать как важный и неотъемлемый элемент, способствующий решению разнообразных стратегических, тактических и оперативных задач.
Неоднозначность, дискуссионность и нерешенность проблем, связанных с выработкой и принятием управленческих решений в процессе формирования, исполнения и контроля бюджета, обусловили выбор темы и структуру диссертационного исследования.
Цель диссертационного исследования состоит в разработке методических рекомендаций по организации системы бюджетного планирования и принятию управленческих решений в процессе формирования и исполнения бюджета на предприятиях.
В соответствии со сформулированной целью в диссертации поставлены и решены следующие основные задачи:
1. Уточнены основные понятия бюджетного планирования. Раскрыта сущность функции бюджетного планирования как основы принятия управлен ческих решений.
Уточнена классификация бюджетов.
Определены принципы бюджетного планирования.
Разработаны методические рекомендации по организации системы бюджетного планирования на предприятии и по формированию системы бюджетов предприятия и контроля за их исполнением.
Обоснованы центры ответственности и группы управленческих решений, принимаемых на этапах формирования и контроля бюджета.
Предметом исследования являлась совокупность теоретических, методических и практических основ бюджетного планирования и выработки управленческих решений в системе управления предприятием. Исследование проведено на основе анализа нормативных актов, экономической литературы и фактических материалов отечественной и зарубежной практики бюджетного планирования.
В качестве объекта исследования рассматривалось машиностроительное предприятие, как социально-экономическая система.
Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых и практиков в области теории
6 управления, бухгалтерского и управленческого учета, финансового менеджмента, в той или иной мере связанные с различными аспектами исследуемой проблемы, законодательные и нормативные акты Российской Федерации. Кроме того, исследованы практические материалы АО "ЛМЗ".
Научная новизна диссертационного исследования заключается в постановке, теоретическом обосновании и разработке комплекса рекомендаций по бюджетному планированию.
В ходе исследования получены наиболее существенные научные результаты:
Сформулированы основные понятия системы бюджетного планирования.
Предложена типологическая структура бюджетов, в основу которой положены сущность этапов процесса принятия управленческих решений.
Определены основные принципы системы бюджетного планирования, как составной части общей системы управления предприятием.
Обоснован и предложен порядок формирования налогового бюджета.
Предложены методические рекомендации по формированию системы бюджетов предприятия и по контролю их исполнения.
Обоснованы и определены центры ответственности и состав управленческих решений на этапах формирования и контроля бюджета.
Практическая значимость заключается в разработке методических рекомендаций по формированию бюджетов предприятия и по контролю их исполнения. Внедрение содержащихся в диссертации научных результатов и практических рекомендаций будет способствовать обеспечению комплексного решения проблем предприятия по выработке обоснованных управленческих решений в процессе формирования бюджетов и их исполнения на основе анализа плановых и фактических показателей деятельности предприятия.
Внедрение и апробация результатов исследования. Основные результаты и рекомендации диссертационного исследования использованы в работе плановых и бухгалтерских служб заводоуправления "Турбоатомгаз" АО "ЛМЗ".
Отдельные предложения и разработки используются в учебном процессе.
Публикации. По теме диссертации опубликовано 4 научных работы общим объемом 2,9 п.л.
Структура диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.
Основные требования к качеству информации, используемой для принятия управленческих решений
В организационно-техническом направлении основным предметом исследований являются методы и технология подготовки и принятия решений [1,8, 9, 10, 15, 17,24,29,30,31,34,52,72,74,98, 100, 114, 120].
В данную область исследований включается широкий круг работ по математическим методам анализа и выбора решений. Эти вопросы достаточно широко освящены в работах М.З. Бора, В.В. Дружинина, Д.С. Конторова, Л.В. Канторовича и других [17, 36, 38, 39, 40, 51, 54, 56, 71]. Также в данную область исследований входят работы по оценке эффективности указанных методов (В.А. Блюмберг, В.В. Глущенко, Р. Браун, Ю.К. Голованов, В.И. Третьяк и др.) [15, 24, 32, 34, 47, 70, 95, 127].
Предметом исследований в психологическом направлении является влияние мотивационных, эмоциональных, волевых и других факторов на процесс принятия решений. Эти вопросы нашли свое отражение в работах Л.Г. Евлано-ва, Б.Г. Литвака и других ученых [39, 74].
В теории принятия решений выделяют три концептуальных подхода: нормативный, дескриптивный и комплексный [39, 74].
При нормативном подходе особое внимание уделяется математическим (количественным) аспектам решения управленческих задач. Основное место в данном подходе занимает использование научного метода, включающего наблюдение, формулирование гипотезы и верификацию, системную ориентацию и моделирование. Данный подход ориентируется на решение задач в технических системах, и основным его недостатком является недооценка субъективного фактора в принятии решений.
Дескриптивный (качественный) подход позволяет получать и анализировать качественную (неколичественную) информацию посредством применения методов экспертного оценивания, многокритериального анализа, содержатель ного анализа ситуаций и др. В данном подходе важнейшее значение придается субъективному фактору в принятии решений, но практически не используются экономико-математические методы. Это приводит к ограниченному представлению процесса принятия решений.
Комплексный подход существенно расширяет возможности общей теории управления, так как представляет собой соединение двух предыдущих подходов.
Данный подход характеризуется всесторонним учетом всех аспектов, включая в теорию принятия управленческих решений рациональное использование логического мышления и интуиции субъекта управления, математических методов и средств вычислительной техники при обосновании и принятии решений. Основная роль в данном подходе отводится субъекту управления, а математические методы и технические средства рассматриваются как вспомогательные инструменты. Данный подход является более прогрессивным, так как позволяет качественные методы подвергнуть количественному анализу, что повышает обоснованность управленческих решений.
На определение роли функции принятия решений в управлении выделяются следующие точки зрения: расширенное и узкое.
Авторы, придерживающиеся узкого определения роли процесса принятия решений, в частности В.А. Беспалов, Л.Г. Евланов, Я.Р. Рейльян [14, 39, 98], ограничивают его выбором "наилучшего" из множества альтернативных вариантов, поскольку конечным результатом выполнения этой функции считают решение.
Другие авторы, в частности Г.Ф. Аунапу, М.З. Бор, Б.Г. Литвак и др. [9, 17, 74, 81, 112, 128] считают, что процесс выработки и принятия решений не может ограничиваться лишь выбором "наилучшего" решения. Они включают в процесс принятия решений также их реализацию, контроль и анализ результатов последствий принятого решения, ассоциируя, таким образом, данный процесс с процессом управления в целом. Анализ указанных подходов позволяет сделать вывод о том, что процесс принятия решений не может ограничиваться лишь его выработкой. Понятие «наилучшее решение» связано с его качеством, которое не может быть определено без реализации, контроля и анализа результатов последствий принятия такого решения.
В этой связи, в диссертационном исследовании мы придерживаемся расширенного понимания процесса принятия решений, так как простой выбор наилучшего варианта имеет незначительную ценность для предприятия и не позволяет оценить качество варианта решения. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано, проконтролировано и проанализировано с точки зрения последствий принятого решения.
Недостаточный учет данных аспектов процесса принятия решений обусловил необходимость теоретических и практических разработок в области исполнения решений [13, 64, 65, 80, 101, 111]. Данные исследования касаются, в основном, организационных мероприятий по реализации управленческих решений и контролем за их исполнением. Отдельной областью исследования являются вопросы документационного обеспечения управления предприятия [6, 7,73,103,111].
Более эффективным подходом, учитывающим все направления научных исследований, касающихся отдельных этапов обоснования, принятия и реализации решений, является применение в организационных системах "жизненного цикла", предлагаемого рядом авторов [13, 52, 69]. В отличие от предыдущих исследований, изучающих процесс принятия решений в статике, без учета связей между процедурами, стадиями и этапами, жизненный цикл решений учитывает динамику данного процесса во времени.
Научно обоснованные рекомендации по рациональному построению жизненного цикла решений нашли свое отражение в работах В.Л. Белоусова, О.В. Криванова и других [13, 69]. Жизненный цикл решения представляется в единстве двух аспектов: его активной и пассивной фаз. Активная фаза включает: анализ возникшей проблемы, являющейся источником любого решения; подготовку решения; оформление принятого решения в виде соответствующего документа; организацию выполнения решения в установленные сроки, анализ выполнения принятого решения; принятие дополнительных мер к выполнению решения, если оно не реализовано в полном объеме в установленные сроки; направление выполненного решения в виде документа в архив.
Пассивная фаза жизненного цикла решения включает хранение выполненного решения в виде документа и его уничтожение в установленные сроки. При этом, в период пассивной фазы решения возможно обращение к нему для использования при принятии управленческих решений относительно вновь возникающих проблем.
Данный подход, по нашему мнению, является наиболее эффективным в условиях рыночной экономики, так как позволяет осуществить синтез отдельных этапов и процедур процесса принятия управленческого решения, установить корреляцию между ними во времени, накопить исторический опыт решения определенных проблем. Среди российских экономистов весомый вклад в развитие теории управления внес Я.В. Рейльян.
Анализ способов обеспечения качества информации
Как указывалось выше, качество принимаемых решений зависит от качества используемой информации. Анализ исследований по данному вопросу, определил основные направления обеспечения качества информации, важнейшими из которых являются: 1. Организация системы внутреннего контроля 2. Аудит финансово-хозяйственной деятельности предприятия 3. Организация системы бюджетного планирования Рассмотрим каждое направление в отдельности. Внутренний контроль можно разделить на три блока [35]: - внутриведомственный финансовый контроль; - внутренний контроль фирмы; - деятельность ревизионных комиссий (ревизии). Внутриведомственный финансовый контроль - это контроль вышестоящего органа по отношению к подведомственным организациям. Финансовый контроль осуществляется среди субъектов, находящихся полностью в федеральной или муниципальной собственности, то есть для тех субъектов, на которые не распространяется обязательная аудиторская проверка [87]. Ведомственный контроль в СССР был регламентирован постановлением Совета Министров СССР от 2 апреля 1981 г. №325, в соответствии с которым было разработано соответствующее положение. Основными задачами ведомственного контроля считались осуществление контроля за выполнением плановых заданий, экономным использованием материальных и финансовых ресурсов, сохранностью социалистической собственности, правильностью постановки бухгалтерского учета, состоянием контрольно-ревизионной работы, а также пресечение фактов приписок, бесхозяйственности, расточительности и т.д. Контрольные органы проверяли: а) состояние экономики предприятий, организаций и учреждений, выпол нение установленных производственных и финансовых планов, соблюдение государственной дисциплины и законности совершаемых операций, сохран ность денежных средств и материальных ценностей; б) эффективность использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов, своевременность документального оформления хозяйственных опе раций, полноту выявления и мобилизации внутрихозяйственных резервов, при чины образования непроизводительных расходов и потерь; в) правильность и достоверность ведения бухгалтерского учета и отчетно сти, финансовых, кредитных и расчетных операций, своевременность выполне ния обязательств перед бюджетом; г) соблюдение действующего порядка установления и применения цен и тарифов; д) выполнение указаний по устранению недостатков, выявленных преды дущей ревизией или проверкой. Очевидно, что актуальность таких проверок сохранилась до сих пор для организаций федеральной и муниципальной собственности, однако аппарат ведомственного контроля в настоящее время практически разрушен, что вызывает объективную необходимость в разработке предложений по данному направлению. Внутренний контроль создается самим предприятием. По организации его проведения он корреспондирует с внутриведомственным финансовым контролем. Внутренний контроль осуществляется специальным профессиональным контрольным органом (отделом, управлением), подчиняющимся только управляющему или общему собранию акционеров (или совету директоров, если последний наделен соответствующими полномочиями). На развитие внутреннего контроля существенное влияние оказали появление новых организационных форм и видов деятельности предприятий. На первоначальном этапе внутренний контроль носил сплошной характер и сосредотачивал свои усилия на детальных документальных проверках (сохранности основных средств, товарно-материальных ценностей, недопущения непроизводительных расходов и т.п.). Со временем, по мере расширения систем регистрации и обработки данных, необходимость сплошного контроля документов сократилась и основное внимание стало уделяться соответствию функционирования системы установленным процедурам. В настоящее время внутренний контроль развивается от простой фиксации отклонений к определению их причин. Современная система внутреннего контроля - это совокупность методик и процедур, принятых руководством экономического субъекта в качестве средств для обеспечения упорядоченного и эффективного ведения хозяйственной деятельности, включая (но не ограничиваясь) организованный внутри данного экономического субъекта и его силами контроль; - точности и полноты бухгалтерской документации; - своевременности подготовки достоверной бухгалтерской отчетности; - предотвращения ошибок и мошенничества; - исполнения приказов и распоряжений; - обеспечения сохранности имущества организации. Особое место в системе внутреннего контроля занимают контрольно-ревизионные комиссии, которые могут создаваться во многих коммерческих структурах: обществах с ограниченной и дополнительной ответственностью, акционерных обществах, ассоциациях и союзах. Ревизионная комиссия создается участниками (акционерами) общества и в ее обязанности, как правило, входят: - проверка ежегодного отчета правления, кассы и имущества организации; - предварительное рассмотрение смет и планов предприятия; - проверка состояния делопроизводства и отчетности. Для исполнения возложенных обязанностей ревизионная комиссия: - проводит документальные проверки финансово хозяйственной деятельности предприятия; - проверяет выполнение установленных смет, нормативов и лимитов; своевременность и правильность платежей в бюджет; соблюдение законодательных и нормативных актов; постановку и достоверность оперативного бухгалтерского и статистического учета и отчетности; состояние кассы и имущества; - проверяет исполнение решений общего собрания участников (акционеров), выносит предложения по их изменению в случае несоответствия положения документам, имеющим большую юридическую силу; - составляет и утверждает акты проверок и ревизий, в том числе по годовому отчету и балансу. Таким образом, внутренний контроль направлен на обеспечение качества информации.
Организация контроля за исполнением бюджетов
Координация - это процесс улавливания и балансирования всех факторов производства по цехам и функциональным отделам с целью достижения организацией намеченных целей.
Концепция координации предполагает, например, что отдел снабжения интегрирует свои планы с производственными потребностями, а отдел управления производством использует бюджет продаж для планирования потребностей в персонале и использовании оборудования. Руководство компании следит, чтобы интересы менеджеров не вступали в конфликт с интересами компании.
Бюджеты способствуют реализации функции координации следующим путем: (1) наличием хорошо составленного плана, так как исполнителям приходится согласовывать взаимоотношения между отдельными операциями и деятельностью компании в целом; (2) расширением мышления отдельных руководителей, что помогает устранить субъективные решения инженеров, управляющих сбытом или производством; (3) выявлением слабых звеньев в организационной структуре, проблем коммуникации, закреплении ответственности исполнителей. Бюджеты реализуют требования менеджеров и администрации. Администрация должна всесторонне поддерживать бюджетирование и все аспекты контрольной системы. Генеральный управляющий Bank of America однажды сказал: "Оперативные планы - это договоры. И я хочу их заключить. Если ваши доходы падают, вы должны соответственно урезать и ваши расходы" [110]. Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от их центров ответственности. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения. Функция оценки позволяет определить отклонения от бюджета, которые служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год является главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года. В некоторых компаниях премии менеджеров расчитываются как определенный процент от положительного отклонения по его центру ответственности (например, от суммы сэкономленных материалов, фондов оплаты труда). Бюджет также служит средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности. Каждый человек, который имеет опыт разработки годового бюджета для своего собственного дела, может оценить обучающую природу этого процесса. Кроме того, обучение бюджетированию можно проводить и в процессе подготовки или переподготовки управленческих кадров. Отказ от системы государственного планирования в начале 90-х годов привел к необходимости изучения зарубежного опыта, применяемых в развитых странах методов и приемов планирования деятельности предприятий. Если планирование производства имело место как на государственном уровне, так и на уровне отдельных предприятий, то планирование финансовых потоков осуществлялось исключительно государственными органами. Ликвидация Госплана привела к необходимости разработки системы финансового планирования на предприятиях и увязки его с системой производственного планирования. Проведенный анализ существующей технологии планирования, принятой на большинстве отечественных промышленных предприятий позволяет дать следующую ее краткую характеристику: 1. Информационные потоки в финансовом и планово-экономическом контурах систем управления и учета на предприятиях слабо связаны между собой. Планово-экономические службы предприятий, как правило, не могут использовать полученную ими информацию в целях финансового планирования, анализа и контроля. Эти службы обычно не контролируют поступление доходов от реализации продукции и движение финансовых ресурсов. 2. Процесс планирования обычно включает массу ручных расчетов, опирается на слабо формализованные процедуры, он недостаточно автоматизирован и, поэтому, затянут во времени. В связи с этим практически отсутствуют механизмы оперативной корректировки годовых планов (в поквартальном или помесячном режиме). 3. Плановые показатели плохо согласуются с показателями фактической (например, бухгалтерской) отчетности. Плановые документы и отчеты, содержащие фактические данные, нередко составляются в различных форматах, что сильно затрудняет контроль над выполнением плана. 4. При планировании доходов и расходов преобладает подход, основанный на расчете полной себестоимости и нормативов рентабельности. 5. Калькуляция себестоимости производится на единицу произведенной, а не проданной продукции. Зачастую отсутствует разделение издержек на переменные и условно-постоянные, не используются показатели маржинальной прибыли, не определяется точка безубыточности продаж. 6. При планировании не расчитываются суммы покрытия условно постоянных затрат и формирование прибыли, что не позволяет определить за пас финансовой прочности предприятия. Традиционно, планирование на отечественных предприятиях осуществлялось по принципу «от достигнутого», когда главными являлись показатели прироста объемов производства и взаимосвязанных с ними основных производственных и экономических показателей в плановом периоде в сравнении с отчетным. На многих бывших (ныне приватизированных) госпредприятиях до сих пор, пусть и в несколько измененном виде, традиционная технология продолжает действовать. Главный дефект такого подхода к планированию - отсутствие зависимости между производственной программой и программой сбыта, тогда как современная система планирования бизнеса должна начинаться не с производства, а со сбыта. Прежде чем принимать решения об объемах и номенклатуре выпускаемой продукции, степени загрузки существующих производственных мощностей, необходимых объемах закупок материальных ресурсов, необходимо четко представить, что, когда, по каким ценам и для кого предприятие будет производить.
В качестве альтернативы традиционной технологии планирования, учета и контроля можно рассматривать систему бюджетного планирования, понимаемую как специфическую управленческую технологию, основанную на стандартных процедурах сбора, обработки и согласования информации, функционирующей внутри системы управления предприятием, которая в конечном счете сводится в итоговый сводный документ - бюджет.
Этапы бюджетного планирования и принятие управленческих решений в процессе бюджетирования
Анализ экономической литературы показал, что у разных авторов существуют различные подходы к определению понятия бюджет и бюджетирование.
Так, Ч.Т. Хонгрен и Дж. Фостер определяют бюджет как количественное выражение плана, инструмент координации и контроля за его выполнением [116]. Это же определение приводит и Т.Н. Карпова [53]. Эти же авторы приводят и другое определение: бюджет - это финансовый и оперативный план, выраженный в числовых значениях. Близкое определение приводят К.Друри, Дж.К. Шим и Дж. Г. Сигел [37, 124, 143]: бюджет - это план деятельности предприятия или подразделения в количественном выражении. Д. Кокс и М. Фардон определяют бюджет как инструмент планирования и контроля, используемый менеджментом для достижения поставленных целей. Также они определяют бюджет как финансовый документ (финансовый план), созданный до того, как предполагаемые действия выполняются [132]. Специалисты Министерства Экономики РФ отождествляют бюджет с прогнозом (объема выручки, величины затрат и т.д.) [93]. А. Бочкарев и В. Краснова в своих работах [23, 67] указывают на то, что бюджет - это инструмент планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результатов. По мнению Я.В. Соколова, бюджет - свод желаемых результатов на момент формирования бюджета [110]. Ключом к пониманию термина "бюджет" является осознание того, что это есть нечто больше, чем лист бумаги, на котором представлены финансовые данные. Эти данные планируют серию событий, которые свершатся в будущем. Это есть прогноз будущих финансовых операций. 129, 130, 133, 137, 139, 142, 144] рассматривают бюджетирование как неотъемлемую часть управленческого учета. Управленческий учет, по определению Т.Н. Карповой - это сбор, группировка, идентификация и изучение информации с целью наиболее четкого и достоверного отражения результатов деятельности предприятия [53]. Сущность управленческого учета можно определить как интегрированную систему учета затрат и доходов, нормирования, планирования, контроля и анализа, которая систематизирует информацию для оперативных управленческих решений и координации проблем будущего развития предприятия. Существующая на каждом предприятии система учета фактов хозяйственной деятельности (бухгалтерский учет) обращена в прошлое. Для принятия оперативных управленческих решений такая информация часто оказывается малополезной прежде всего в силу ее низкой актуальности. Кроме того, в системе бухгалтерского учета функционирует информация в весьма специфическом виде, определяемом прежде всего задачами финансового учета. Многие необходимые для управления контуры производственно-экономической информации этой системой не охватываются. Система управленческого учета решает планово-контрольные задачи путем выделения отдельных подразделений в качестве объектов учета. Выделяются центры ответственности - подразделения, по которым возможно учесть выполнение их менеджерами строго установленных заданий и обязанностей. Так, издержки группируют по центрам затрат - небольшим участкам деятельности или сферам ответственности. Типичным является выделение в качестве центров затрат цехов. Например, механический цех во главе с руководителем имеет участки по группам станков (токарных, прессовых, сверлильных) и соответственно руководителей участков. Следовательно, можно сказать, что система должна распределять затраты по двум главным группам объектов: подразделениям и продукции. Распределение (1) сбор затрат по центрам ответственности и по заказам; (2) отнесение их на конкретную продукцию, обрабатываемую в данном цехе (или другую калькуляционную единицу). Вместе с тем, за руководителями разного уровня будет закреплена ответственность за выполнение планов по подконтрольному подразделению, то есть, руководители участков будут нести ответственность за величину затрат по своему участку, и, может быть, по видам продукции (если данная продукция проходит полный цикл производства на одном участке), а руководитель цеха, соответственно, за величину затрат по всему цеху. Система управленческого учета должна быть нацелена на сбор затрат как по центрам ответственности, так и по заказам. Менеджеры управляют производством на основе собственных наблюдений, подкрепленных данными оперативных бухгалтерских отчетов. Например, основные материалы и заработная плата производственных рабочих относится при калькулировании прямо на заказ, но на основе тех же документов (требований и нарядов) можно составить записи для контроля за материалами и трудозатратами цехов, отвечающими за них. На основе этих записей можно подсчитать ежемесячно результат деятельности каждого цеха, оценить его вклад в результаты работы предприятия в целом. Отчет о деятельности цеха может быть составлен в сравнении с плановыми данными. Более того, сводка об использовании основных материалов может быть представлена ежечасно и о трудозатратах - ежедневно, как правило в натуральных измерителях. Кроме того, двойной счетный контроль, в этой ситуации, позволяет иметь более точные данные, используемые как в целях управления, так и в целях учета. Как отмечалось выше, неотъемлемой частью управленческого учета является бюджетирование. Таким образом, бюджетирование предполагает учет и использование учетной информации. Рядом авторов [83, 110, 116] отмечается, что составление бюджета является планированием. Планирование представляет собой процесс описания вариантов действий, которые могут быть осуществлены в будущем. Он включает в себя: постановку целей, формулировку задач, изыскание путей решения задач для достижения поставленной цели, выбор вариантов альтернативных действий [53]. Планы могут быть долгосрочными (стратегическими) и краткосрочными (тактическими).
В долгосрочных планах рассматриваются основные направления деятельности организации на определенные периоды (как правило не менее 3-5 лет); в краткосрочных - конкретные пути реализации долгосрочных целей в более короткие периоды (год, квартал, месяц и т.д.). Краткосрочные планы могут быть гибкими, однако, они должны соответствовать долгосрочным целям организации.
В процессе своей деятельности предприятия планируют различные направления своей деятельности: снабженческо-сбытовую, производственную, инвестиционную и т.д. Также организация осуществляет и финансовое планирование своей деятельности.
