Содержание к диссертации
Введение
1 Анализ системы бюджетирования при управлении современным интегрированным предприятием 8
1.1 Предприятие как объект управления 8
1.2 Бюджетирование как механизм управления 11
1.3 Технологии и инструменты моделирования бизнес-процессов 17
1.4. Построение модели «as-is» управления бюджетом 27
1.5 Обоснование выбора объектно-функциональной системы бюджетирования предприятия 35
1.6 Цели и задачи исследования
2 Объектно-функциональная система управления предприятием и процесс бюджетирования объектов управления 43
2.1 Особенности функционального и процессного подходов к управлению предприятием 43
2.2 Процесс перехода от традиционных иерархических систем управления к объектно-функциональной системе управления предприятием 45
2.3 Математическое описание динамических сетевых организационных структур в объектно-функциональной системе управления предприятием 48
2.3.1 Исходные предпосылки построения динамических сетевых организационных структур в объектно-функциональной системе управления предприятием 48
2.3.2 Агрегативно-де ком позиционный подход для реализации динамических сетевых организационных структур в объектно-функциональной системе управления предприятием 51
2.3.3 Построение модели формирования динамических сетевых структур управления 54
2.4 Бюджетирование как инструмент управления 56
2.4.1 Преимущества бюджетирования 57
2.4.2 Бюджетный процесс и его представление 62
2.4.3 Основные виды бюджетов 63
2.4.4 Система бюджетного управления 66
2.5 Выводы по второй главе 71
3 Формирование системы бюджетов машиностроительного предприятия 72
3.1 Обобщенная модель построения бюджета 72
3.2 Нормирование материальных и трудовых ресурсов в системе бюджетирования 83
3.2.1 Информационная модель конструкторско-технологической информации 89
3.2.2 Информационная модель конструкторской информации 90
3.2.3 Информационная модель технологической информации 91
3.2.4 Информационная модель нормирования материальных и трудовых ресурсов 94
3.2.5 Нормализация инфологической модели «Расчет норм расхода материалов» 96
3.2.6 Информационная модель нормирования трудозатрат 97
3.3 Основные бизнес-функции расчета трудозатрат 102
3.4 Выводы по третьей главе 113
4 Информационные объекты бизнес-процессов и их моделирование 114
4.1 Показатели бизнес-процесса 114
4.2 Моделирование объектов и процессов на метаданных 116
4.3 Основные положения метамоделирования 118
4.4 Нормализация инфологической модели 121
4.5 Реляционная модель метаданных информационной системы 122
4.6 Создание информационной системы управления предприятием 128
4.7 Выводы по четвертой главе 136
Заключение 137
Список использованных источников 138
- Технологии и инструменты моделирования бизнес-процессов
- Процесс перехода от традиционных иерархических систем управления к объектно-функциональной системе управления предприятием
- Нормирование материальных и трудовых ресурсов в системе бюджетирования
- Реляционная модель метаданных информационной системы
Введение к работе
Актуальность темы. Одним из действенных способов повышения эффективности деятельности предприятия является управление его бюджетированием, то есть проведение четкого анализа доходов и затрат, анализа движения денежных средств с целью составления планов и прогнозов развития предприятия.
В существующих экономических условиях бюджетирование не используется как инструмент управления активами предприятия и инвестиционной политики, и как фактор роста капитала организации. Для многих российских предприятий планирование осуществляется по принципу «от достигнутого». Построение целостной системы целей, позволяющей разрабатывать сбалансированные планы, чаще всего не проводится.
Бюджетирование рассматривается как технология информационно-аналитической поддержки управления, предназначенная для повышения экономической обоснованности принимаемых управленческих решений.
Бюджетирование - это, с одной стороны, процесс, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой —управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений. То есть бюджетирование — это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные технико-экономические показатели. Бюджетирование позволяет управлять финансами как отдельного бизнес-процесса, так и предприятия в целом. Как процесс составления финансовых планов и смет бюджетирование применимо ко множеству объектов: предприятию в целом, отдельному структурному подразделению (бюджет отдела, цеха, участка и т. д.), программе работ или функции управления (бюджет коммерческих расходов, бюджет продаж и т. п.), отдельному контракту или проекту, специально выделенным центрам учета (центры прибыли, центры затрат, и т. п.). При постановке бюджетирования как процесса важно выбрать объект бюджетирования. Для бюджетирования как управленческой технологии важно также определить уровни составления и консолидации (составления сводных бюджетов) бюд-
5 жетов, соответствующие уровням управленческой иерархии. Для автоматизации бюджетирования необходимы наличие подсистем нормирования технологических процессов и планирования деятельности предприятия. Эти две разнородные системы необходимо интегрировать для получения максимального эффекта от использования системы бюджетирования. Современные системы класса ERP позволяют строить комплексные информационные системы (КИС). Вопросам создания КИС и повышения качества управления предприятием в условиях процессного подхода занимались такие ученые, как Г. Г. Вендров, Л. Д. Гительман, У. Э. Де-минг, Е. 3. Зиндер, А. А. Емельянов, Г. Н. Калянов, Б. 3. Мильнер, Р. А. Фатхут-динов, А. В. Шеер и другие. В настоящее время это научное направление нашло развитие в работах таких ученых как Архипова Н. И., Волкова В. Н., Денисов А. А., Лагоша Б. А., Трахтенгерц Э. А., Цвиркун А. Д., Швецов А. К, Шемелин В. К. и др. Однако проблема моделирования и проектирования системы управления предприятием, целью которой является обеспечение эффективного функционирования предприятия в разрезе цеха, участка, рабочего места и конкретного исполнителя остается до конца не проработанной и является актуальной. Основная проблема заключается в создании информационного пространства для управления бизнес-процессами и налаживании обратных связей на субъекты управления, от которых зависит управления конкретных объектом. В этом плане бюджет является универсальным критерием оптимизации управляющей функции. Поэтому задача моделирования и информационной поддержки системы бюджетирования для обеспечения новых интегрированных организационных форм управления предприятием является актуальной.
Цель работы и задачи исследования. Целью диссертационной работы является повышение эффективности управления промышленным предприятием за счет создания механизма оперативного управления бизнес-процессами по отклонению его фактических показателей от запланированного бюджета.
Для достижения цели диссертационной работы поставлены и решены следующие задачи.
Обеспечение управления объектами с минимальным запаздыванием управляющего воздействия путем налаживания обратных связей на объект управления.
Обеспечение информационной поддержки сетевых структур управления разнофункциональных подразделений промышленного предприятия.
Обеспечение непротиворечивости бюджетов взаимодействующих структурных подразделений предприятия.
Методы исследования. В исследованиях использовалась теория систем и системный анализ, теория баз данных, теория управления предприятием, метод SADT.
Научная новизна.
Предложена математическая модель построения бюджета в неоднородных динамических сетевых структурах, которая позволяет в автоматизированном режиме нормировать ресурсы, затрачиваемые на производство изделия.
Предложен механизм интеграции распределенных баз данных для расчета норм расхода ресурсов и интегрального показателя (бюджета) на объект управления на любой плановый период.
Разработана методика извлечения информации для расчета бюджета из распределенных баз данных через информационные модели объекта управления, построенные на метаданных.
Разработана методика установления обратных связей в динамических сетевых структур для управления объектами промышленного предприятия.
Практическая ценность диссертационной работы заключается в следующем, разработанная методическая основа для автоматизированного построения бюджетов на объекты управления, которая обеспечивает принятие рациональных управленческих решений в рамках конкретного предприятия. Работа внедрена на ОАО «Мотордеталь» (г. Кострома), в ремонтном цехе МУП «Череповецкая автоколонна №1456» (г. Череповец).
7 Основные положения, выносимые на защиту.
Математическая модель создания бюджета бизнес-процесса в динамических сетевых структурах управления предприятием.
Механизм образования обратных связей в динамических сетевых структурах управления для автоматизации подготовки и принятия управленческих решений на основе комплексного показателя — бюджета процесса.
Алгоритм расчета показателя бюджета бизнес—процесса на основе интеграции разнородных баз данных посредством их метамоделирования.
Апробация работы. Основные положения диссертационной работы изложены в докладах на 5 научно-практических конференциях.
Публикации. По теме диссертации опубликованы 6 статей.
Структура и объем работы. Диссертационная работа состоит из введения, четырех глав, заключения, списка использованных источников и четырех приложений, изложена на 204 страницах, содержит 53 рисунка, 15 таблиц и 107 наименований источников.
Технологии и инструменты моделирования бизнес-процессов
При проектировании систем управления предприятием возникает необходимость моделирования всевозможных структур и бизнес-процессов. Поскольку они присутствуют во всех элементах системы управления предприятием, от административно-организационного обеспечения процесса управления до баз данных и программных модулей, то этап моделирования систем во многом может определить качество интегрированной информационной системы. Наиболее известными являются такие технологии построения структур, как SADT, группа стандартов серии IDEF, еЕРС AR1S, G2 и т. п. Эти технологии реализованы в следующих программных продуктах: BPWin, ERWin, ARISTooIset, ReThing, ECOGRAI, MS Visio и т. п. Ниже дается краткая характеристика наиболее распространенных технологий и их сравнение [25-30].
Технология анализа и проектирования систем и их структур SADT является одной из самых известных и распространенных. Модель SADT может основы IS ваться либо на функциях системы, либо на ее предметах. Основным рабочим элементом моделирования является диаграмма. Модель SADT объединяет и организует диаграммы в иерархические древовидные структуры. При этом, чем выше уровень диаграммы, тем она менее детализирована. В состав диаграммы входят блоки, изображающие активности моделируемой системы, и дуги, связывающие блоки вместе и изображающие взаимодействия и взаимосвязи между блоками.
Семейство технологий IDEF создавалось в рамках предложенной ВВС США программы компьютеризации промышленности — ICAM, в ходе реализации которой выявилась потребность в разработке методов анализа процессов взаимодействия в производственных системах. После опубликования стандарт был успешно применен в различных областях бизнеса, показав себя эффективным средством анализа, конструирования и отображения бизнес-процессов. Более того, с широким применением IDEF связано возникновение основных идей понятия BPR (реинжиниринга бизнес-процессов). Особенностью рассматриваемого семейства методов является, во-первых, способность «задавать вопросы» в процессе моделирования, во-вторых, неразрывная связь графических средств, методологии и технологии. Поэтому семейство IDEF является системой, которая предоставляет средства отображения бизнес-процессов, а также технологию создания проектов, охватывающую все стадии «жизненного цикла» (от первичного анализа до формы представления окончательного проекта). IDEF0 — технология функционального моделирования. С помощью наглядного графического языка IDEF0 изучаемая система предстает перед разработчиками и аналитиками в виде набора взаимосвязанных функций (функциональных блоков — в терминах IDEF0). Как правило, моделирование средствами IDEF0 является первым этапом изучения любой системы. Нотация IDEF0 была разработана на основе технологии структурного анализа и проектирования SADT, утверждена в качестве стандарта США и успешно эксплуатируется во многих проектах, связанных с описанием деятельности предприятий. В основе нотации и методологии IDEF0 лежит понятие «блока», то есть прямоугольника, который выражает некоторую функцию бизнеса. В IDEF0 роли всех сторон прямоугольника различны: верхняя сторона имеет значение «управление», левая - «входа», правая - «выхода», нижняя - «механизма». Вторым элементом методологии и нотации является «поток» (в стандарте называемый - «интерфейсная дуга»). Этот элемент описывает данные, неформальное управление или что-либо другое, «оказывающее влияние» на функцию, изображенную блоком. В зависимости от того, к какой стороне блока направлен поток, он носит название «входной», «выходной», «управляющий». Изображается «поток» стрелкой. Важным моментом является то, что «источником» и «приемником» потоков могут быть только блоки. При этом источником может являться только «выходная» сторона блока, приемником - любая из трех оставшихся. Другим важным принципом методологии IDEF0 является принцип «функциональной декомпозиции» блоков. Данный принцип представляет собой модельную интерпретацию практической ситуации, при этом любое действие может быть разбито на более простые операции (бизнес-функции). Используя базовые элементы, основную идею моделирования IDEF0 можно сформулировать следующим образом: бизнес-процессы представляются как некоторые преобразования входного потока в выходной под контролем управляющего потока. Бизнес-процессы должны быть представлены на более высоком уровне диаграммы достаточно общим образом, позволяющим уяснить их суть, но без лишней детализации, усложняющей понимание и чтение диаграмм. IDEF1 -технология моделирования информационных потоков внутри системы, позволяющая отображать и анализировать их структуру и взаимосвязи. IDEF1X (IDEF1 Extended) - технология построения реляционных структур. IDEF1X относится к типу методологий «Сущность-взаимосвязь» (ER - Entity-Relationship) и, как правило, используется для моделирования реляционных баз данных, имеющих отношение к рассматриваемой системе. IDEF2 - технология динамического моделирования развития систем. В связи с весьма серьезными сложностями анализа динамических систем от этого стандарта практически отказались, и его развитие приостановилось на самом начальном этапе. Однако в настоящее время присутствуют алгоритмы и их компьютер 20 ные реализации, позволяющие превращать набор статических диаграмм IDEF0 в динамические модели, построенные на базе «раскрашенных сетей Петри» (CPN — Color Petri Nets). IDEF3 - технология документирования процессов, происходящих в системе, которая используется, например, при исследовании технологических процессов на предприятиях. С помощью IDEF3 описываются сценарий и последовательность операций для каждого процесса. IDEF3 имеет прямую взаимосвязь с методологией IDEF0 - каждая функция (функциональный блок) может быть представлена в виде отдельного процесса средствами IDEF3. Нотация IDEF3 была разработана с целью более удобного описания рабочих процессов, для которых важно отразить логическую последовательность выполнения процедур. В целом семейство технологий IDEF предоставляет в распоряжение менеджера и руководителя мощный, высокоэффективный язык описания деятельности, планирования изменений. IDEF4 - технология построения объектно-ориентированных систем. Средства IDEF4 позволяют наглядно отображать структуру объектов и заложенные принципы их взаимодействия, позволяя анализировать и оптимизировать сложные объектно-ориентированные системы. IDEF5 - технология онтологического исследования сложных систем. С помощью методологии IDEF5 онтология системы может быть описана при помощи определенного словаря терминов и правил, на основании которых могут быть сформированы достоверные утверждения о состоянии рассматриваемой системы в некоторый момент времени. На основе этих утверждений формируются выводы о дальнейшем развитии системы и производится её оптимизация.
Процесс перехода от традиционных иерархических систем управления к объектно-функциональной системе управления предприятием
Большинство существующих систем управления предприятием основаны на функциональном подходе, при котором предприятие рассматривается как механизм, обладающий набором функций. Эти функции распределяются среди подразделений между ЛПР. Сотрудники предприятия выполняют свои узкоспециализированные задачи, не работая на достижение миссии предприятия, поскольку эти функции могут быть не ориентированы на достижение конечного результата. Структурные подразделения фирмы, взаимодействуя между собой, передают друг другу управляющие воздействия, на которые уходит больше времени, чем на выполнение непосредственно самой работы, что порождает различного рода разногласия между ЛПР [42,43].
К основным недостаткам функционального подхода можно отнести следующие: - функционально структурированная организация не стимулирует заинтересованность работников в достижении конечного результата деятельности предприятия. Видение происходящего сотрудниками чаще всего не выходит за рамки своих подразделений, поэтому они не ориентированы на целевые задачи предприятия, и тем более на удовлетворение потребителей продукции (работ, услуг); - большинство технологических бизнес-процессов на предприятии включает множество функций, т. е. выходит за рамки отдельных подразделений. Однако в функционально ориентированных структурах обмен информацией между различными подразделениями чрезмерно усложнен из-за ее вертикальной иерархичности, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно длительным срокам выработки управленческих решений; - большая часть времени, необходимого для реализации управленческого воздействия на производственный процесс, затрачивается на взаимодействия ЛПР и оно значительно больше, чем время на реализацию самого решения. Это приводит к тому, что реакция на возмущающие воздействия идет с неоправданно большим опозданием. По этим причинам общепринятые способы совершенствования функциональной системы управления предприятием, например, манипуляции со структурой предприятия, сокращения численности персонала, внедрение компьютерных информационных систем управления предприятием — попытки применения систем качества на базе ISO 9000 оказываются малоэффективными, а в некоторых случаях даже вредными. Кардинально изменить ситуацию на предприятии без изменения принципов управления вряд ли представляется возможным. С позиций процессного подхода, предприятие представляется набором процессов. Бизнес-процессы проходят через все подразделения и ориентируются на конечный результат функционирования предприятия. Каждый процесс имеет свою цель. Управлять процессами - значит выстраивать их такими, какими они нужны для реализации миссии предприятия. Управляя процессами, можно добиться высокой эффективности деятельности путем налаживания сильных горизонтальных связей в вертикальной структуре управления предприятием. Процессный подход — это выход на продуктивную идею внутренних поставщиков и потребителей. Фактически реальная деятельность, приносящая добавленную стоимость, не осуществляется изолированными элементами функциональной иерархии, а пронизывает предприятие в виде совокупности процессов. Поэтому процессный подход позволяет: - учесть такие важные аспекты бизнеса, как ориентация на конечный результат деятельности предприятия, заинтересованность каждого ЛПР в повышении эффективности производства в целом и, как следствие, заинтересованность в качественном выполнении своей работы; - более гибко реагировать на внешние и внутренние изменения; - рационализировать обмен информацией между функциональными подразделениями; - реализовать важнейшую идею менеджмента качества: встраивание контроля качества в процесс вместо контроля качества готовой продукции (оказанной услуги). При этом в ходе реализации процессного подхода достигаются следующие цели: - исполнители наделяются большими полномочиями, увеличивается их роль, самостоятельность; - руководители освобождаются от решения оперативных вопросов и сосредотачиваются на стратегических, системных вопросах. Таким образом, построение эффективной системы управления интегрированным предприятием предполагает взаимодействие как функционального, так и процессного подходов, реализованное в условиях объектно-функциональной системы управления предприятием. Процесс перехода от традиционных иерархических систем управления к объектно-функциональной системе управления предприятием Практическую реализацию построения динамических сетевых структур управления в условиях ОФСУ целесообразно начинать с анализа существующей системы управления предприятием по следующим направлениям: - оценка существующих целей и задач, стоящих перед предприятием; - анализ системы административных и технологических бизнес-процессов предприятия; - анализ объектов управления предприятия и их свойств; - анализ организационной структуры управления, определение вертикальных и горизонтальных связей внутри системы управления, оценка функций управления; - определение центров ответственности за материальные, финансовые и трудовые ресурсы; - определение взаимодействий ЛПР в ходе принятия управленческих реше ний, центров ответственности; - анализ существующего документооборота в системе управления. Результатом проведения такого анализа будет заполнение интегрированной базы данных, в частности, классификаторов объектов управления, ЛПР, функций управления, технологических и административных бизнес-процессов, необходимых для перехода к ОФСУ [44,45]. При анализе существующей организационной структуры управления функциональные подразделения следует классифицировать с учетом особенностей предприятия. Это дает возможность наиболее комплексно представить все взаимосвязи и иерархичность элементов ОФСУ, что позволит формализовать необходимую информацию для построения сетевых динамических структур управления бизнес-процессами.
Нормирование материальных и трудовых ресурсов в системе бюджетирования
Бюджет (Budget) в переводе с английского - это план или стандарт, причем не обязательно финансовый. Так, бюджет продаж, с которого, в соответствии с маркетинговыми принципами управления начинается процесс планирования деятельности всего предприятия, составляется как в натуральном, так и в стоимостном выражениях.
Бюджетирование (от англ. budgeting) — это процесс согласованного планирования работы и управления деятельностью подразделений с помощью смет и экономических показателей. Известно, что цели компании достигаются коллегиально, и бюджетирование позволяет сначала спланировать, а потом измерить вклад каждого из подразделений в достижение общих целей.
Планирование последовательно распространяется по оргструктуре. В начале отчетного периода каждый из бюджетов представляет собой план или стандарт. В конце он играет роль измерителя, позволяющего менеджеру сравнить полученные результаты с запланированными (сравнение «план/факт») с тем, чтобы улучшить дальнейшую деятельность. С помощью бюджетов осуществляется контроллинг (controlling) экономической системы — управление по отклонениям от запланированных (нормативных) показателей. В качестве показателей могут использоваться статьи затрат в бюджетах, значения чистой или маржинальной прибыли, рентабельность, себестоимость, объем выручки, производительность и др. Чтобы рассчитать отклонения, должны быть заданы нормативы расхода материалов, нормо-часы работы персонала, оборудования, квоты на продажу и т. д. При оперативном управлении, анализируя отклонения, можно ответить на вопросы, как каждое подразделение прожило очередной день: в «плюс» или в «минус», заработало прибыль или оказалось в убытке. Более того, анализируя отклонения, можно определить, какие факторы повлияли на результат (условия производства, конкурентоспособность, уровень риска, ограниченность производственных мощностей, ассортимент продукции, политика ценообразования, оборачиваемость активов, запасы на складе, тенденции положения на рынке, количество работающих и их профессиональный уровень, наличие и стоимость сырья, технологические особенности), и кто несет ответственность за неблагоприятные отклонения. Платформой для внедрения бюджетирования на предприятии является управленческий учет — система учета фактических затрат и расчета экономических показателей.
Итак, ключевые слова при описании бюджетирования — это планы, отклонения, нормативы, управленческий учет, управление по отклонениям. На социалистических предприятиях существовали планово-экономические отделы, которые занимались разработкой нормативов и составлением смет (кстати, в некоторых книгах budgeting переводится с английского как составление смет). Проблемой, было то, что планово-экономический отдел никак не был связан со сбытом, и вместе они — не были связаны со складом. Здесь кроется один из ответов на вопрос, что нового по сравнению с планово-экономическим планированием содержит технология бюджетирования. Если говорить коротко, то это системный подход и формулирования внешних целей предприятия с помощью маркетингового анализа. В результате бюджетирования составляется комплексная система взаимоувязанных планов, обоснованная маркетинговыми прогнозами, — единая картина бизнес-процесса компании, на которой выделены зоны ответственности менеджеров подразделений. Результатом работы планово-экономического отдела был план производства, практически не согласованный с работой других подразделений и подчиненный плану по сбыту, составленному «от достигнутого» без применения методик маркетингового анализа [53].
Бюджеты включаются в большинство контрольных систем. Они побуждают планировать, вырабатывать контрольные критерии и улучшать координацию.
«Прежде всего план» - это чрезмерный лозунг некоторых менеджеров индивидуалов. Другая крайность — «управление от случая к случаю». Бюджеты вынуждают менеджеров смотреть вперед и готовиться к изменению условий. Это вынужденное планирование - вклад, вносимый бюджетированием.
Бюджетирование - неотъемлемая часть краткосрочного (год или менее) и долгосрочного планирования. В любе случае выделяются такие стратегические аспекты, как ресурсы организации, поведение конкурентов и особенно текущий и проектируемый рыночный спрос. Количественное выражение планов, составленных после проведения стратегического анализа, и называется бюджетом. Схематично это можно представить так (рисунок 10)
Итак, (а) проводится анализ по стратегическим аспектам, как для долгосрочного, так и для краткосрочного планирования, (в) разрабатываю планы, (с) формируются бюджеты. Стратегия, планы и бюджеты те взаимосвязаны. Но порядок шагов может быть другим. Так, в некоторых крупных деревообрабатывающих компаниях ключевые бюджеты и проекты доходов и расходов используют как отправную точку в стратегических решениях. Как оценить исполнение бюджета? Служащим не нравится находиться в неведении по поводу того, что хочет их начальник или почему он начинает нервничать. Бюджеты помогают избавиться от таких хлопот, показывая подчиненным, что от них ожидают. В качестве базы для оценки фактических результатов лучше взять бюджетные, а не отчетные данные прошлых периодов. Тот факт, что объем продаж повысился по сравнению с прошлым годом или что снизились затраты на заработную плату, может быть поощрен, но он никак не является мерилом успеха. Например, известие, что компания реализовала в этом году 100000 единиц, а не 90000 как в прошлом году, может и не обрадовать руководство, если объем реализации должен был составить 112000 единиц. Самая слабая сторона использования отчетных данных для оценки исполнителей заключается в том, что в результатах прошлого периода могут быть скрыты недостатки. Кроме того, польза от сравнений с прошлыми периодами может быть снижена из-за изменений в технологии, персонале, смене продукции и изменений общих экономических условий.
Реляционная модель метаданных информационной системы
Объект управления можно рассматривать как систему показателей, которая взаимодействует с ЛПР по определенному регламенту. Предполагается, что поставщик данных располагает некоторой информацией об объекте управления и может ее использовать для управления бизнес-процессом или предоставить ЛПР. Реальный объект может быть представлен информационным объектом и представлять собой набор показателей, и описан средствами некоторого формального языка.
Показатель — это значимый для регламентированного информационного обмена (управляющей организации или подразделения) элемент информации об управляемом объекте. Значение показателя имеет тип из множества типов показателей. Базовыми типами показателей являются: число, символьная строка и дата. Для каждого показателя в системе передачи информации через коммуникационные сети определяется регулярность получения, формат, методика получения и регламент обмена показателями между ЛПР.
В компьютерных системах репозитарий описаний объектов и показателей — это хранилище общедоступных устойчивых во времени и распределенных в пространстве описаний объектов и элементов их описания - показателей, обеспечивающих унифицированное описание семантики, совместимость данных при использовании их в будущих, а также территориально разнесенных однотипных системах [70-76].
Репозитарий значений показателей — база данных значений показателей для экземпляров объектов, опирающаяся на общедоступный репозитарий описаний объектов и показателей и выполняющий факультативные функции для него при наличии спроса на информацию и отсутствии явно выраженного владельца данных. Репозитарий значений показателей может различаться по уровню общности и принадлежности информации, касающейся отражаемых в них объектов. Они позволяют осуществить отчуждение информации от источника этой информации. Источник данных не сможет, когда ему выгодно, произвольно менять структуру описания метаданных и данные, полученные на их основе с потерей информации и совместимости с предыдущими версиями данных. Это важно для приложений, в которых достоверность информации противоречит интересам поставщика данных
Поставщиком данных может быть организация или подразделение организации, которому предписывается отчетность перед регламентатором обмена данными. Поставщик данных использует подмножество системы, позволяющее ему вводить значения показателей. В процессе работы этот состав показателей и регламент их предоставления может изменяться в автоматическом режиме в соответствии с изменениями, выполняемыми регламентатором обмена в своей системе.
Поставщиков данных об одном объекте управления может быть несколько, что дает возможность сопоставлять предоставленную ими информацию. Механизм управления использует регламентатор. Регламент обмена показателями - это встроенные в систему процедуры, описывающие, когда, в какой последовательности и с использованием какой технологии осуществляется обмен данными. Этот обмен включает в себя как передачу значений показателей от поставщика данных регламентатору информационного обмена, так и встречную передачу поставщику данных сведений, содержащих необходимые ему параметры конфигурации системы [77-79].
Методика получения значений показателей недостаточно для однозначного определения того, что он означает, и того, каким образом определяются его значения. Методика получения значения должна обеспечит недвусмысленное толкование смысла данного показателя, процедуры его получения и, при необходимости, содержать юридические или административные основания его предоставления. Система должна допускать использование произвольной формы методики, включая применение встроенных в систему программных модулей для получения значений необходимых показателей.
Тип передачи данных — это способ передачи данных между системами поставщиков данных и регламентатора обмена. В настоящее время существует много технических реализаций, обеспечивающих передачу данных. Поставщикам данных могут быть доступны разные варианты информационного обмена. Каждый из них имеет свои специфические особенности. В базовой системе регламен-татора обмена описываются основной и альтернативный варианты обмена данными. Если недоступен основной вариант обмена, система автоматически начинает использовать альтернативный. В системе отражаются в служебных показателях, невидимых для конечного пользователя, проблемы, возникающие в обмене данными, что облегчает их устранение разработчиком.
Использование СППР ЛПР предполагает наличие навыков руководителя по ее использованию. Руководитель должен представить интересующий его объект управления в виде системы взаимозависимых показателей, которые при регулярном получении дают представление о его функционировании.
Для описания структур бизнес-процессов существуют методы их формализованного описания. Для управления бизнес-процессом знание его структуры еще недостаточно. Требуются математические модели, связывающие входные и выходные параметры бизнес-процессов. Тогда можно будет осуществлять как структурную, так и параметрическую оптимизацию бизнес-процессов [80-83].
Использование баз данных информационной системы предприятия для решения задач прогнозирования в значительной мере снижает затраты на сбор и подготовку исходных данных. Поэтому возникает задача извлечения и обработки информации из локальных несвязанных друг с другом баз данных. Несомненный интерес представляет создание такого описания элементов информационной системы, которое позволило бы интегрировать и в автоматизированном режиме извлекать и производственною информацию на различных уровнях их детализированного описания, а также формализовать взаимосвязи элементов различных бизнес-процессов.
В современных информационных системах преобладает реляционная модель данных. Она являются универсальным инструментом создания информационного описания для широкого круга задач. Она требует глубокой аналитической работы, направленной на организацию и взаимодействие некоторых элементарных структур, которыми оперируют СУБД. В их основе лежит математический аппарат предикатов первого порядка. Так, например, в реляционной СУБД для создания базы данных потребуется проведение декомпозиции прикладной задачи до некоторого набора двумерных таблиц и установления реляционных связей между ними. Процесс декомпозиции основан на обобщенных правилах, и он всегда является творческим процессом. Конечный результат может представляться различными вариантами решений [84-87].
