Содержание к диссертации
Введение
Глава 1 Предпосылки совершенствования управленческих процессов 13
1.1 Преобразование процессов - ключевой элемент системы качества продукции 13
1.1.1 Значение процессных инноваций в повышении конкурентоспособности продукции 13
1.1.2 Причины проведения преобразований процессов 17
1.1.3 Роль улучшения процессов в основных концепциях качества 21
1.1.4 Технологии совершенствования процессов предприятия 28
1. 2 Реинжиниринг (по М. Хаммеру ) как базовая технология совершенствования процессов 32
1.2.1 Цели и принципы реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) 32
1.2.2 Условия эффективного реинжиниринга 35
1.2.3 Методология проведения реинжиниринга 37
1.2.4 Характеристика реинжиниринрга бизнес-процессов 41
1.2.5 Моделирование бизнес-процессов 46
1.2.6 Инструментарий моделирования бизнес-процессов 51
1. 3 Информационная поддержка процессов управления 53
1.3 Л Эволюция систем управления организацией 53
1.3.2 Тенденции развития систем управления предприятием 61
1.3.3 Особенность автоматической реализации функций управления 64
1.3.4 Постановка задачи исследования 70
1.3.5 Выводы 72
Глава 2 Теоретические положения эволюционного реинжиниринга 74
2.1 Основные положения теории эволюционного реинжиниринга (ЭР) 74
2.1.1 Понятие и содержание эволюционного реинжиниринга процессов управления 74
2.1.2 Цели и задачи эволюционного реинжиниринга 79
2.1.3 Принципы эволюционного реинжиниринга 82
2.2 Трехуровневая структура принятия управленческих решений (ТСПУР) как результат преобразований процессов эволюционным реинжинирингом 87
2.2.1 Принципы и суть ТСПУР 87
2.2.2 Место ТСПУР в метаструктуре системы управления предприятием 92
2.3 Формализация эволюционного реинжиниринга 96
2.3.1 Формализация функций управления в трехуровневой структуре принятия решений 96
2.3.2 Формальное описание эволюционного реинжиниринга 113
2.3.3 Алгоритм принятия рационального управленческого решения в компьютерной среде 119
2.4 Выводы 132
Глава 3 Методологические основы эволюционного реинжиниринга бизнес процессов 134
3.1 Методика разделения функций управления по степени формализации 140
3.2 Система классификации и кодирования функций управления предприятием 151
3.3 Методика моделирования эволюционного реинжиниринга 155
3.4 Методика планирования и проведения эволюционного реинжиниринга 168
3.5 Методика оценки экономической эффективности эволюционного реинжиниринга 177
3.6 Выводы 182
Глава 4 Влияние эволюционного реинжиниринга на качество продукции 184
4.1 Характеристика основных систем качества 185
4.2 Соотношение принципов систем качества и эволюционного реинжиниринга 188
4.3 Влияние эволюционного реинжиниринга бизнес-процессов на качество и конкурентоспособность продукции 192
4.4 Выводы 203
Глава 5 Производственная проверка влияния эволюционного реинжиниринга на повышение эффективности процессов управления и качество изделий двигателя внутреннего сгорания (ДВС) 205
5.1 Исследование причин возникновения брака поршня 205
5.2 Анализ дефектообразующих факторов при производстве поршня 208
5.2.1 Статистический анализ причин брака поршня 208
5.2.2 Формализация процесса принятия решения по качеству поршня 211
5.2.3 Исследование влияния химического состава на массу поршня 213
5.2.3.1 Расчет плотности сплава поршня 215
5.2.3.2 Метод и алгоритм расчета изменения плотности готового сплава 216
5.2.4 Исследование влияния изменения геометрических параметров на массу поршня 218
5.3. Информационная поддержка обеспечения качества поршня 222
5.3.1 Автоматизация расчета влияния химического состава и изменения геометрических параметров на массу поршня 222
5.3.2 Автоматизация функций бизнес-процесса 226
5.3.2.1 Автоматизация функции согласования 226
5.3.2.2 Автоматизация задачи нормирования изготовления поршня 227
5.4 Выводы 232
Заключение 234
Список использованных источников 236
- Роль улучшения процессов в основных концепциях качества
- Принципы эволюционного реинжиниринга
- Методика моделирования эволюционного реинжиниринга
- Автоматизация задачи нормирования изготовления поршня
Введение к работе
Актуальность диссертационного исследования. Рыночные формы хозяйствования, открытость России для установления торговых отношений с зарубежными странами влечет за собой обострение конкуренции на рынках товаров и услуг, вынуждает многие отечественные предприятия искать все новые и более совершенные инструменты борьбы за потребителя, обеспечивающие устойчивое положение предприятия на занимаемых сегментах рынка и создающие предпосылки для дальнейшего развития и роста Конкурентоспособность предприятия и создаваемой им продукции в первую очередь зависит от качества этой продукции
Одним из ключевых положений существующих концепций качества является необходимость постоянного совершенствования процессов, без которого невозможно формирование высокого качества выпускаемой продукции на всех стадиях ее жизненного цикла Существует широкий спектр различных подходов к изменению и улучшению процессов и, прежде всего, процессов управления предприятием, в ходе которых закладываются основные показатели качества продукции Базовой технологией преобразований в XX веке стала концепция реинжиниринга бизнес-процессов, разработанная М Хаммером и Д Чампи Однако данный метод, в силу своей революционной направленности, для многих российских предприятий, особенно сформировавшихся в прежних хозяйственных условиях, оказался неэффективным
Одним из существенных факторов эффективного управления деятельностью предприятия и его совершенствования в современных условиях является применение передовых информационных технологий (ИТ) Однако при реорганизации процессов, как правило, ИТ применяются как инструмент поддержки преобразований, а не основа, то есть весь потенциал их возможностей при проведении изменений не используется
Отмеченные положения определяют актуальность разработки адаптированного под российские условия метода совершенствования управленческих процессов машиностроительного предприятия на основе передовых информационных технологий, применение которого позволит существенно повысить эффективность этих процессов
Объектом исследования является машиностроительное предприятие,
предмет исследования - бизнес-процессы предприятия и процессы управления качеством продукции
Цель диссертационной работы: повышение эффективности процессов управления машиностроительным предприятием путем разработки методологии эволюционного реинжиниринга бизнес-процессов на основе использования и применения информационных технологий
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1 Провести анализ состояния проблемы повышения эффективности управления предприятием на основе процессных преобразований Выполнить анализ управленческих процессов машиностроительного предприятия с
функциональной системой управления, определить направления их совершенствования и повышения эффективности на основе применения информационных технологий
Разработать методологию эволюционного реинжиниринга как способа непрерывного улучшения процессов, включающую его содержание, цели, задачи, принципы Установить закономерности формализации функций процессов управления машиностроительным предприятием Исследовать структуру управления предприятием, формируемую в результате преобразований бизнес-процессов эволюционным реинжинирингом
Разработать методический комплекс эволюционного реинжиниринга для практической реализации совершенствования бизнес-процессов, включающий методики моделирования, планирования, проведения преобразований, оценки экономической эффективности совершенствования процессов предлагаемым методом, а также систему кодирования функций управления
Выявить сущность влияния совершенствования процессов управления эволюционным реинжинирингом на показатели качества выпускаемой продукции, установить взаимосвязи этого влияния
Разработать алгоритмы выбора рациональных по критерию качества продукции управленческих решений в компьютерной среде Разработать комплекс инструментальных средств поддержки предложенной методологии
На защиту выносятся:
1 Методология эволюционного реинжиниринга как способа совершен
ствования управленческих процессов машиностроительного предприятия на
основе использования информационных технологий, ориентированная на по
вышение эффективности деятельности предприятия, позволяющая связывать
преобразования процессов с показателями качества продукции
2 Методические основы эволюционного реинжиниринга бизнес-
процессов, содержащие комплекс методик, позволяющих совершенствовать
структуру управления предприятием, отличающуюся наличием трех взаимо
связанных подсистем принятия решений с различной степенью автоматиза
ции, одной из которых является подсистема автоматической реализации
управленческих операций
Закономерности формализации функций процессов управления машиностроительным предприятием, установление которых обеспечивает классификацию функций для реализации в подсистемах принятия решений с различной степенью автоматизации.
Модели влияния совершенствования процессов управления эволюционным реинжинирингом на показатели качества выпускаемой продукции на примере процессов машиностроительного предприятия
Алгоритмы принятия рациональных управленческих решений в компьютерной среде по обеспечению качества продукции
Методы исследования Для решения указанных задач использовались положения теории систем, теории автоматического управления, теории множеств, теории структурного анализа, теории статистического анализа, теории графов, теории реляционных баз данных
Для практической реализации использовались стандарты IDEF0, IDEF3, метод критического пути (МКП), стандарты серии ISO 9000
Научная новизна работы состоит в получении новых теоретических и практических результатов в области совершенствования процессов управления машиностроительным предприятием, следствием чего выступает повышение качества выпускаемой продукции, и сконцентрирована в следующем
1 Разработана методология эволюционного реинжиниринга как способа
совершенствования бизнес-процессов, ориентированного на повышение их
эффективности Отличительной особенностью метода является интеграция
информационных технологий в управленческие процессы, формирующая под
систему автоматического исполнения функций управления и обеспечивающую
совершенствование принятия решений с целью повышения эффективности дея
тельности предприятия
Предложена усовершенствованная структура управления машиностроительным предприятием, эволюционно формируемая в результате преобразования бизнес-процессов, отличительным признаком которой является наличие трехуровневой структуры принятия решений с различной степенью автоматизации (автоматической, автоматизированной, человеком)
Разработаны математические модели, отражающие закономерности формализации функций управления машиностроительным предприятием Модели учитывают уровень структуризации этапов принятия решений, что позволяет устанавливать степень автоматизации функций, определять вид информационной поддержки этих функций и распределять их по иерархии системы управления предприятием
4 Разработан методический комплекс совершенствования управленче
ских процессов эволюционным реинжинирингом, включающий
методику и алгоритм классификации управленческих функций машиностроительного предприятия по степени формализации, позволяющие устанавливать принадлежность функции подсистемам принятия управленческих решений,
методику моделирования эволюционного реинжиниринга управленческих процессов, позволяющую оптимизировать существующие бизнес-процессы и моделировать их в трехуровневой структуре принятия решений,
систему кодирования управленческих функций, которая позволяет осуществлять их реализацию в компьютерной среде и применять системы маршрутизации бизнес-процессов,
методики планирования и проведения эволюционного реинжиниринга для практической реализации совершенствования бизнес-процессов,
методику оценки экономической эффективности улучшения процессов разработанным методом с учетом динамики затрат и эффектов по этапам проведения реорганизации процессов
5 Обосновано влияние совершенствования процессов управления эволюционным реинжинирингом на показатели качества продукции, установлен механизм воздействия и определены на базе этого связи между изменениями процессов и характеристиками конкурентоспособности продукции для исследования степени этого влияния
Практическая значимость и реализация работы.
На основе теоретических положений метода совершенствования бизнес-процессов - эволюционного реинжиниринга разработано программное обеспечение автоматической реализации функций на стадиях конструкторской и технологической подготовки производства продукции машиностроительного назначения, повышающих эффективность управленческих процессов и качество принятия решений Разработаны алгоритмы и программные средства, реализующие поддержку принятия управленческих решений на этапах подготовки производства, направленных на улучшение показателей качества выпускаемой продукции на примере поршня двигателя внутреннего сгорания Промышленная эксплуатация программных продуктов показала обоснованность разработанного в диссертационной работе направления.
Теоретические и методические разработки используются в процессе преподавания дисциплины «Информационный менеджмент» для студентов специальностей 230104 - «Системы автоматизированного проектирования», 230201 -«Информационные системы и технологии» Костромского государственного технологического университета, ряда специальностей в Московском государственном университете экономики, статистики и информатики (представительство в г Костроме), при выполнении выпускных квалификационных работ студентов, в научных исследованиях аспирантов По данному направлению защищена 1 кандидатская диссертация, выполненная под научным руководством автора
Апробация работы. Работа докладывалась на 10 научных конференциях международной научно-практической конференции, Смоленск, 1999 г, межрегиональной научно-практической конференции «Технический и информационный сервис», Кострома, 2004 г, первой Международной электронной научно-технической конференции «Бизнес-процессы и бизнес-системы», Тула, 2005 г, международной научно-теоретической конференции «Достижения ученых XXI века», Тамбов, 2005 г, Всероссийской научно-практической конференции «Инновационный инжиниринг организационного, технического и информационного сервиса», Кострома, 2005 г, Международной научно-технической конференции Санкт-Петербург, 2006 г, четвертой всероссийской научно-технической конференции «Вузовская наука - региону», Вологда, 2006 г, Международной научно-технической конференции «Современные наукоемкие инновационные технологии развития промышленности региона», Кострома, 2006 г, Международной школы-конференции, Рыбинск, 2006 г, международной научно-методической конференции «Инновационные технологии в образовании и науке», Казахстан, Зыряновск, 2006 г, профессорском семинаре Костромского государственного технологического университета (КГТУ), Кострома, 2006 г, заседании кафедры «Вычислительной техники» КГТУ, Кострома, 2006 г, 2007 г, заседании кафедры «Технологии авиационных двигателей, общего машиностроения и управления качеством» Рыбинской государственной авиационной технологической академии имени А П Соловьева (РГАТА), г. Рыбинск, 2006 г
Публикации. По перечню ВАК опубликовано 10 работ, результаты диссертационной работы отражены в 2 монографиях и 17 статьях в журналах и сборниках научных трудов.
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, пяти глав, заключения, списка используемых источников, приложений. Работа содержит 260 страниц машинописного текста, 53 рисунка, 18 таблиц
Роль улучшения процессов в основных концепциях качества
Необходимым атрибутом современной концепции управления промышленным предприятием является наличие системы комплексного управления качеством [5]. Четко функционирующая, результативная система менеджмента качества обеспечит гарантии конкурентоспособности продукции, достижение стабильных высоких результатов, и, следовательно, повышение эффективности и устойчивости работы предприятий. В существующих условиях, когда конкурентная борьба из плоскости «повышение качества - снижение издержек» перемещается в область конкуренции «систем менеджмента и амбиций компаний», для многих успешных «вчера» организаций повышение эффективности процессов и систем менеджмента в целом (в том числе СМК) может стать единственным способом победить своих конкурентов «завтра» [187]. Система управления качеством базируется на той или иной философии качества. В XX веке в мировой практике разработаны, апробированы, и успешно внедрены во многих странах мира широкий ряд различных концепций качества, описанных в публикациях Н. Инянц [96], Й. Кондо [116], Масааки Имаи [145,146 ], Д. Маслова [147], Пит Панде [168], С. В. Пономарева [169], Оно Таити [197], И. Прокопенко и К. Норта [206], Э. Деминга [243, 256] и других. Э. Деминг в начале 50-х годов XX в. впервые разработал программу менеджмента качества. В программу Деминга входят следующие разделы: 3 прагматические аксиомы, «14 пунктов», «Семь смертельных болезней», «Трудности и фальцстарты», «Цепная реакция», «Цикл Деминга» или «Принцип непрерывного улучшения» [63,125]. Вторая прагматическая аксиома гласит «Производство должно рассматриваться как система, находящаяся в стабильном или нестабильном состоянии. Поэтому решать конкретные проблемы - этого еще недостаточно, все равно Вы получите только то, что даст система, необходимы фундаментальные изменения» [243,256]. Самая важная часть программы была изложена Демингом в виде тезисов, предназначенных для высшего руководства предприятий. Авторы Инв Генри [163], Н. Прокопенко, К. Норта [206], Н. Инянц [96] указывают, что пятый тезис этой программы провозглашает - «Постоянно улучшайте процессы планирования, производства и обслуживания. Устраняйте причины изменчивости качества, делайте нестабильные процессы стабильными (принцип Continuous Improvement Process, CIP - процесс непрерывного улучшения».
Развитием идей Э. Деминга стала концепция тотального менеджмента качества. В соответствии с международным стандартом 9000:2000 под тотальным менеджментом качества понимается: «Метод управления организацией, основанный на сотрудничестве всех ее работников, ориентированный на сотрудничестве всех ее работников, ориентированный на качество и обеспечивающий через удовлетворение запросов потребителей достижение целей долговременного предпринимательского успеха и выгоды для всех работников организации и хозяйства в целом. Одной из основных черт (всего — 18) тотального менеджмента качества TQM является «Постоянное улучшение всех без исключения процессов на предприятии [129].
В работах ряда авторов О. П. Глудкиной [57], Т. Конти [119], М. Семкиной [186], Ross Josel Е. [253] исследуются принципы японского управления, одним из которых является всеобщий контроль качества (TQC) - применяя который, сначала делали акцент на управлении процессом обеспечения качества. Впоследствии он перерос в систему, охватывающую все аспекты менеджмента, и теперь называется «всеобщим менеджментом на основе качества» (TQM). В аббревиатуре буква «С» относится к контролю или управлению процессами. В соответствии с этой концепцией ключевые процессы надо идентифицировать, управлять ими и постоянно их совершенствовать, чтобы улучшить результаты. Роль менеджмента в TQC/ ТОМ заключается в планировании проверки процесса, а не результата, в улучшении процесса, а не его критики на основе результата [119].
Стандарты серии ISO 9000 представляют собой общий знаменатель качества бизнеса, получивший международный статус. Этот подход к качеству описывается в таких работах, как [56,97- 100,1149,150,156- 159,238, 246- 249, 251]. Сертификация по ISO 9000 демонстрирует способность производителя контролировать и управлять своими процессами. С точки зрения современного менеджмента качества работа организации описывается как система процессов. Стандарт ISO 9000:2000 определяет процесс как совокупность взаимосвязанных видов деятельности, преобразующей входы и выходы. Иными словами, любая деятельность, в которой используются ресурсы для преобразования входов и выходов, может рассматриваться как процесс.
Общее руководство качеством достигается через управление процессом в организации на основе принципа постоянного улучшения, подробно раскрытого в стандарте ИСО 9004, считает К. Рахлин [174]. С одной стороны, принцип постоянного улучшения является фундаментальным принципом построения СМК, и, согласно стандарту ISO 9000:2000, «постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель». С другой стороны, согласно этому же стандарту, под улучшением качества в первую очередь следует понимать «улучшение результативности и эффективности и улучшение прослеживаемости» [95,107,187].
Методологическая направленность стандартов ISO на систему менеджмента качества — постоянное улучшение, то есть необходимость постоянно заниматься анализом процессов деятельности и искать пути повышения ее результативности и эффективности рассматривается в работах Э. Н. Гончарова [68]. Так, стандарт ISO 9001-2000 Системы менеджмента качества нацеливает организацию на:
- высокую удовлетворенность потребителей;
- управляемые процессы.
В отличие от многих западных компаний, ориентированных на инновации и результат, в Японии главенствует кайдзен, то есть ориентация на непрерывный процесс, в который вовлечены все работники. Дословно японское слово «кайдзен» означает «перемены к лучшему», а в практике менеджмента его отождествляют с непрерывным совершенствованием или с постоянными улучшениями [205]. Эта философия качества описана в работах таких авторов, как Вумек Дж. [58], Н. Иняц [96], Й .Кондо [116], М. Коленсо [111], И. И. Куринина [132], Масааки Имаи [145,146], Л. М. Семкиной [186]. Основные компоненты кайдзен - всеобщий контроль на основе качества, всеобщий уход за оборудованием, менеджмент точно во время кружки качества, система предложений. Кайдзен ставит во главу угла мышление, ориентированное на процесс, поскольку для того, чтобы улучшить результаты, надо улучшить процессы. Сбой в достижении запланированных результатов указывает на сбой в процессе. Менеджмент должен идентифицировать и исправлять такие процессные ошибки. Кайдзен направлен на улучшения без серьезных капиталовложений и рисков, прежде всего там, где создается ценность для потребителя. Подход «кайдзен» (небольшие постоянные последовательные улучшения) представляет собой технологию реализации улучшений, включающую: подготовительный этап (создание среды для успешного осуществления проекта), обучение команды, сбор и анализ данных, реализация преобразований, проверка эффективности, стандартизация результатов, формирований предложений по дальнейшим улучшениям. К основным элементам кайдзен относятся такие, как «Процесс, а не результат», «Следуй циклам PDCA/SDCA». Цикл PDCA "планируй-делай-проверяй-воздействуй" постоянно возобновляется: как только происходит улучшение, результат процесса превращается в объект дальнейшего совершенствования, указывается в работах Василевской С. [28], И. П. Данилова и Т. В. Данилова [77]. Внедрение PDCA означает: "никогда не удовлетворяться существующим положением вещей". Любой новый процесс сначала нестабилен. Перед тем как начать применение PDCA, каждый текущий процесс надо стабилизировать с помощью цикла "стандартизуй - делай - проверяй - воздействуй" (SDCA). То есть в основе этой философии лежат циклы PDCA и SDCA (стандар-тизовывать, делать, проверять, воздействовать).
Широко известными альтернативами стандарту ИСО 9001:2000 являются подходы, основанные на модели делового совершенства ЕФУК для Европы, премии Малькольма Болдриджа для США. Эти подходы базируются на системном подходе, являются главным образом управленческими и, по существу, не предлагают методов решения проблем качества, подробно подходы обсуждаются в работах авторов Г. П. Воронина [55], Дэйла Кроуновера [112], Д. Маслова [147,170].
Принципы эволюционного реинжиниринга
В основу метода совершенствования процессов управления, целью которого является непрерывное повышение результативности и качества этих процессов, положен ряд принципов, являющихся руководящими правилами и в сжатом виде формирующими задачи метода.
К принципам эволюционного реинжиниринга относятся как общие, так и частные. Основные принципы рассматриваемого метода преобразования процессов соотносятся с принципами традиционного реинжиниринга. Однако эффекты, получаемые в результате применения этих методов, возникают за счет принципиально отличающихся положений, лежащих в основе этих технологий совершенствования бизнес-процессов.
Основными принципами эволюционного реинжиниринга являются:
- горизонтальное сжатие процессов. Обеспечивается такими факторами, как: объединение нескольких процедур в одну за счет передачи части функций управления в режим автоматической обработки; исключение функций, избыточных для автоматического исполнения ряда управленческих операций. Так, при разработке технологического процесса с использованием САМ-систем и интегрированных приложений технолог выбирает ту или иную технологическую операцию механической обработки изделия, при этом нормы трудоемкости их выполнения, рассчитанные в автоматическом режиме, по сети поступают на следующую стадию обработки, тем самым автоматически выполняются функции нормировщика. При внесении изменений в конструкцию (например, замена комплектующих или материала) автоматически рассчитываются нормы расхода материалов и формируется план закупки комплектующих или материалов. При подобном выполнении функций высвобождаются такие исполнители процесса, как менеджеры по финансовому планированию и закупкам; - вертикальное сжатие процессов. Обеспечивается на основе существенного сокращения уровней управления, в которых исполнители принимают самостоятельные решения за счет наделения сотрудников большими полномочиями и повышения роли каждого из них. Например, операции нор-моконтроля конструкторской и технологической документации, разработанные с использованием CAD/САМ - систем высокого уровня, при условии достаточной квалификации разработчиков, становятся избыточными, так как в процессе разработки конструкторской и технологической документации множество элементов формируется автоматически в полном соответствии с отечественными стандартами;
- выполнение процесса в естественном порядке. Сохранение последовательности выполнения шагов процесса обеспечивается неразрушающей, эволюционной технологией преобразования существующих на предприятии процессов. Особенность этой технологии заключается в том, что совершенствование существующих процессов осуществляется в два этапа, на первом этапе преобразований оптимизация осуществляется путем устранения лишних работ в функциональном подразделении и упорядочения последовательности шагов процессов внутри подразделения. На втором этапе процессы улучшаются путем последовательного и постепенного перераспределения управленческих операций по трем подсистемам принятия решений, отличающихся уровнем автоматизации;
- возможность различных вариантов исполнения процесса в зависимости от конкретной ситуации. Обеспечивается при наличии различных вариантов программного обеспечения, их модульностью, полнотой интегрированной базы данных предприятия и необходимых технических решений;
- выполнение работы в том месте (подразделении, отделе), где это целесообразно (устраняется излишняя интеграция и связи). Обеспечивается за счет делегирования полномочий, четкой регламентацией действий всех участников процесса. Такие условия выполнения процессов начинают формироваться уже на первой стадии преобразования процессов, когда устраняются несвойственные для конкретного функционального подразделения работы. В дальнейшем такой порядок выполнения работ поддерживается высокоавтоматизированным уровнем управления предприятием;
- уменьшение количества проверок и управленческих воздействий.
Проверки исключаются за счет высокой квалификации исполнителей, пере дачи им полномочий и ответственности, выполнением функций в компью терной среде. Так, исполнитель (конструктор, технолог, маркетолог) разра батывая или корректируя конструкторскую, технологическую документацию, различного типа планы принимают управленческие решения, поэтому наде ляются не только правом принятия таких решений, но и полной ответствен ностью в случае возникновения отклонений параметров процессов или про дукции от заданных значений. Решения по стратегически важным вопросам, существенно влияющим на основные показатели деятельности предприятия, должны решаться и утверждаться на высшем уровне иерархии управления предприятием;
- минимизация количества согласований путем сокращения внешних точек контакта. Обеспечивается выполнением задач согласований между специалистами различных функциональных подразделений в автоматическом режиме. В большинстве случаев выполнение этих управленческих задач носит циклический характер и подчас не имеет конечного результата. В ходе процедуры согласования устанавливается наличие и возможность использования различных ресурсов предприятия для производства продукции. Передача таких управленческих задач в компьютерную обработку основывается на высокой степени их формализации;
- общее упорядочение технологий и процессов управления, структуры и потоков информации, методов управления, обязанностей должностных лиц. Обеспечивается формализацией всех множеств информационных потоков, методов, обязанностей; - принцип единообразия, заключающийся в унификации и стандартизации таких элементов, как формы представления информации, организация различных подсистем и технических решений;
- повышение экономической эффективности процессов управления. Является следствием того, что автоматизация управления всегда экономически эффективна, если соблюдаются основные принципы автоматизации, а основные проблемы, возникающие при этом процессе, выявлены, доведены до специалистов и решаются.
Среди принципов эволюционного реинжиниринга наиболее значимыми являются - горизонтальное и вертикальное сжатие процессов, а также принцип общего упорядочения технологий и процессов управления. Наличие таких принципов позволяет утверждать о совершенствовании процессов управления на основе усиления интеграции человека и информационной системы, что является базовым положением метода. В выполнении ряда задач управленческого характера при современном развитии информационных систем и технологий компьютер способен полностью заменить человека, при этом обеспечив выполнение функций не только значительно быстрее, но и качественнее. Такая организация процесса в компьютерной среде с четко определенной технологией их выполнения, а также регламентацией всех действий, ведет к высокоупорядоченному процессу управления, отсутствию параллельных работ и избыточных связей между его исполнителями в ходе выполнения процесса.
Аналогом может служить организация выполнения технологических процессов в высокоавтоматизированном производстве, когда человек является исполнителем части функций в машинной системе и выполняет их в ритме этой системы.
В соответствии с вышеуказанными принципами преобразования формируются такие рациональные условия выполнения процессов управления, как: оптимальность состава операций, образующих процесс; распределение полномочий и ответственности персонала; повышение требований к персоналу, выполняющему процесс; наличие измеряемых параметров процесса для контроля и оценки его результативности. Наличие таких условий существенно повышает качество и эффективность процессов управления.
Помимо общих принципов для эволюционного реинжиниринга управленческих процессов характерны и частные принципы, которые представлены в табл. 6.
Методика моделирования эволюционного реинжиниринга
Проведение эволюционного реинжиниринга начинается с моделирования процессов управления предприятием. В настоящем исследовании использовались популярные технологии моделирования IDEF, основанные на методологии SADT, в качестве инструмента применен программный продукт BPWin.
Моделирование эволюционного реинжиниринга можно разделить на два блока: подготовительный - построение модели предприятия "как есть" и блок моделирования процессов при проведении ЭР [42,44].
Блок построения модели "как есть" разбивается на несколько этапов. Модель "как есть" (as-is) представляет собой «снимок» положения дел на предприятии (организационная структура, взаимодействие подразделений, используемые технологий, входные и выходные документы) на момент обследования и позволяет понять, как функционирует предприятие, его внутренние взаимосвязи, выявить "узкие" места в своей деятельности.
Построение схемы структуры предприятия. Управление предприятием с использованием трехуровневой структуры принятия решений может применяться как для существующих, так и вновь создаваемых организаций в условиях функциональной или объектно-функциональной системы управления. Для проведения эволюционного реинжиниринга на первом этапе необходимо иметь общую схему структуры предприятия "как есть". Как правило, организационная структура на предприятии формализована в виде схемы, показывающей иерархическую структуру управления, в которой отображен процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Традиционные функциональные блоки в этой системе означают отделы производства, маркетинга, финансов и других. Если размер всей организации велик, то основные функциональные отделы в свою очередь делятся на более мелкие функциональные подразделения, являющиеся вторичными или производными. Функциональная схема организационной структуры предприятия, либо текстовая спецификация функциональных служб и подразделений позволяют определить границы и объемы работ, а также дифференцировать бизнес-процессы, имеющиеся в организации для проведения их формализации.
Построение DFD — модели функционального подразделения. DFD-диаграммы потоков данных моделируют систему, как набор действий, соединенных друг с другом. Контекстная DFD-диаграмма часто состоит из одного функционального блока и нескольких внешних сущностей. Функциональный блок моделирует некоторую функцию, которая преобразует сырье в какую-либо продукцию. Диаграммы потоков данных обеспечивают удобный способ описания передаваемой информации как между частями моделируемой системы, так и между системой и внешним миром и используется для создания моделей информационного обмена организации. Модель DFD позволяет точно описать функциональность системы и организацию документооборота.
Моделирование эволюционного реинжиниринга выполнено на примере одного из основных функциональных подразделений предприятия - объекта исследования — отдела главного конструктора (ОГК), на рис. 23 показана DFD-модель этого отдела. Информационной базой построения и формализации модели служат:
- СТП предприятия;
- должностные инструкции;
- анкетный опрос должностных лиц.
Для дифференциации всех бизнес-процессов, имеющихся в организации, в модели первого уровня формально описываются процессы моделируемого подразделения, входы и выходы, а также корреспондирующие с ним подразделения.
Декомпозиция DFD - диаграммы. Наличие диаграммы 1-го уровня, в которой определены входы и выходы информации в подразделение, позволяет провести декомпозицию этого блока (подразделения), которая конкретизирует распределение функций и информационных потоков внутри подразделения до конкретных рабочих мест. Пример декомпозиции показан на рис. 24.
Полученные диаграммы уточняются с экспертами, в качестве которых могут выступать должностные лица, занятые в выполнении процессов подразделения, а также менеджеры высшего уровня, в подчинении которого находится исследуемый отдел, так ОГК - подчиняется техническому директору, который также является возможным экспертом.
Наличие моделей 2-го уровня позволяет провести основные мероприятия первого этапа эволюционного реинжиниринга - устранение неэффективных действий и процессов, выполняемых подразделением.
Оптимизация потоков работ подразделения является важным шагом подготовительного этапа моделирования реинжиниринга. Для последующего моделирования необходимо устранить неэффективные и отладить остающиеся бизнес-процессы.
При проведении эволюционного реинжиниринга предприятия с целью совершенствования существующих процессов управления рекомендуется устранение из модели "как есть" таких действий, как:
- функции и бизнес-процессы, не свойственные функциям данного подразделения (функции смежных подразделений, ответственность за принятие решений возвращаются в соответствующее функциональное подразделение);
- повторные работы, носящие циклический характер;
- постоянно возникающие особые обстоятельства и исключения из правил.
Так, при моделировании процессов на предприятии - объекте исследования при проведении изменений устранены и переданы в соответствующие подразделения такие действия, как:
- заявка на сервисное обслуживание (маркетинговый отдел);
- заявка на рассмотрение возможностей, разработку и изготовление опытных партий (ОГТ, ОГМет);
- консультации по применяемости, причины отказа (отдел маркетин га).
После устранения неэффективных бизнес-процессов строится модель "как должно быть", которая приведена на рис. 25.
Если на предприятии бизнес-процессы формализованы в текстовом или любом графическом представлении, например СТП предприятия, и количество функциональных подразделений невелико, то преобразования можно начинать со следующего этапа.
Классификация бизнес-процессов подразделения. Дальнейшим этапом является специфицирование бизнес-процессов подразделений и классификация их на основные и вспомогательные. К основным бизнес-процессам относятся те процессы, которые нацелены на выполнение основной функции моделируемого подразделения. Вспомогательные бизнес процессы - процессы, имеющие периодический характер, без которых основные функции выполняются в полном объеме.
Так, в деятельности ОГК к основным относятся такие бизнес-процессы, как: "Разработка КД", "Внесение изменений в КД", к вспомогательным - "Оценка рационализаторского предложения".
Автоматизация задачи нормирования изготовления поршня
Структура базы данных. База данных должна отображать следующую информацию: наименование технологического процесса, описание технологического процесса, название операции, технологический код операции (далее код), номер операции по порядку, время выполнения операции, переход, установ, название перехода, название установа, признак одновременного выполнения, формула для вычисления, переменные, значения переменных и описание переменных. Используя теорию реляционных баз данных, построим отношения.
ЯККод ТП, Название ТП, Описание ТП);
R2(KOJLQJL Название операции, Код операции, Порядковый номер, Время выполнения, Код ТП);
ИЗГКод ПУ, Тип, Название, Формула, Одновременность, Код Оп);
Я4(Код переменной. Имя переменной, Значение переменной, Описание переменной, Код ПУ);
Графическое представление базы данных представлено на рис. 51.
Структура хранения данных. Для хранения данных была использована система управления базами данных (СУБД) Microsoft Access 2000. База данных состоит из четырёх таблиц:
1 ТР - таблица для хранения информации о технологических процессах:
- название технологического процесса;
- описание технологического процесса.
2 Operations - таблица для хранения информации об операциях:
- название операции;
- технологический код операции;
- номер операции по порядку выполнения;
- полное название операции в технологической карте;
- время выполнения операции.
3 Perehod - таблица для хранения информации о переходах и установах:
- тип идентификатора (переход или установ);
- название идентификатора;
- расчетная формула;
- признак одновременности выполнения.
4 Peremen - таблица для хранения информации о переменных:
- имя переменной;
- численное значение переменной;
- описание переменной.
Все таблицы иерархически связаны и образуют единую базу данных. Основные формы модуля автоматического нормирования операций механической обработки поршня показаны на рис. 52 и 53.
Проведение реорганизации процесса позволило улучшить показатели качества поршня (по соответствию массы изделия ) на 16 %. Экономический эффект от проведения реорганизации составил 593 700 р. (приложение 5).
Таким образом, качество процессов управления и качество изделий машиностроительных предприятий можно существенно повысить при проведении таких мероприятий, как:
- использование специализированных приложений к информационным системам (CAD/САМ), позволяющих улучшить качество проекта изделия;
- реорганизация бизнес-процессов проектирования и производства изделий путем проведения эволюционного реинжиниринга.
Похожие диссертации на Методология эволюционного реинжиниринга бизнес-процессов машиностроительного предприятия
