Содержание к диссертации
Введение
Глава I. Теоретико-методологические подходы к определению стиля руководства 12
1. Теория личностных черт 12
2. Бихевиористский (поведенческий) подход 29
3. Ситуационный подход 46
4. Российская школа моделей руководства 65
5. Современные теории стилей руководства и понятие стиля руководства 70
Глава 2. Общие и особенные черты стилей руководства на государственных и частных предприятиях 82
1. Основные характеристики стиля руководства 82
2. Специфика стиля руководства на государственных предприятиях . 116
3. Особенности стиля руководства на частных предприятиях 130
Заключение 147
Список литературы
- Бихевиористский (поведенческий) подход
- Российская школа моделей руководства
- Специфика стиля руководства на государственных предприятиях
- Особенности стиля руководства на частных предприятиях
Введение к работе
Актуальность исследования. Переход на рыночные отношения потребовал изменения, совершенствования, а в ряде случаев смену устоявшихся и ранее апробированных методов руководства предприятиями У руководителей государственных компаний появились прямые конкуренты в борьбе за достижение эффективности производства, за его соответствие новым вызовам времени, что потребовало в первую очередь улучшения работы с кадрами Если перед государственными предприятиями стояли социально-экономические цели - повышение рентабельности производства, соблюдение социальных программ развития, выполнение и, по возможности, перевыполнение поставленных государством планов, то перед компаниями частной формы собственности стояли иные цели - достижение прибыли, завоевание конкурентоспособных позиций, увеличение максимальной доходности Решая поставленные задачи, руководители частных предприятий уже не могли сосредоточиваться только на внутренних процессах компании и ориентироваться на межличностные отношения в коллективе, создание комфортной и благополучной атмосферы Они были вынуждены прибегнуть к опыту западных традиций управления, как то привлечение сотрудников к принятию ключевых решений, передача им части полномочий, использование комплексного подхода к стимулированию, предоставление социального пакета и бонусов В результате государственные предприятия для того, чтобы удержать сотрудников, были вынуждены изменить привычные методы руководства, применив новые инновационные модели, успешно использованные руководителями частных организаций Стремление управленцев частных компаний соответствовать западным образцам или адаптировать их в повседневных практиках, а руководителей государственных предприятий соответствовать запросам современной экономической ситуации породило множественные проблемы в использовании социальных и организационных ресурсов, в формах, методах и стилях управления
В рамках исследования поведенческих стратегий управленцев, направленных на поиски эффективных путей влияния на подчиненных с целью побуждения их к достижению целей компании, остается актуальным вопрос относительно общих и особенных черт стилей руководства, используемых на государственных и частных предприятиях
Этим определяется актуальность, теоретическая и практическая значимость диссертационного исследования
Степень научной разработанности проблемы
Проблема эффективности управления является одной из наиболее дискутируемых и находит свое отражение как в работах экономистов (Ф Тейлор, А Файоль, М Мескон, В Р Веснин, О С Виханский, И Н Герчикова), где в фокусе рассмотрения находится предпринимательская деятельность, правильная организация труда на рабочем месте, распределение обязанностей на производстве, факторы воздействия на повышение финансово-производственных показателей, так и психологов (Г Беккер, М Олсон, Б Скиннер, В М Бехтерев, А Л Журавлев, Е С Кузьмин, А Н Леонтьев), где особое внимание уделяется изучению взаимодействия между группами, анализу поведенческих стратегий, рассмотрению социально-психологических условий среды, комплексному описанию личности всех звеньев управления Также данный вопрос освещается в трудах социологов (М Вебер, Н Смел-зер, Дж Хоманс, В И Башмаков, В И Герчиков, А И Кравченко, Ж Т То-щенко, В Н Шаленко, В В Щербина), предметом исследования которых являются процессы целеполагания, рынок труда, функции лидерства, проектирование организации и типы организаций, кадровый менеджмент и др
В рамках изучения общих проблем управления и проблем эффективности управления предприятиями особое внимание уделяется описанию отдельных элементов руководства, таким как методы руководства (Г Аммель-бург, Т Питере, С С Фролов, С В Шекшня), конфликтная вертикаль (Л Ланг, В Л Доблаев, С И Ерина, Е С Кузьмин), мотивация деятельности (Д
Мак Клиланд, А Маслоу, Ф Херцберг, А В Сергейчук), организационная культура (Р Моран, Р Уотермен, Ф Харрис, Э Шейн, А Е Браков), влияние тендерного фактора на поведение подчиненных (Е И Комаров, О Н Кричев-ская, Г В Турецкая, А Е Чирикова, А Г Штейнберг) и др
Для социологии особый интерес представляет изучение стилей руководства, поскольку в последнее время особенно остро встал вопрос о поиске эффективных путей управления людьми на предприятиях В рамках концепции, поднятой в социологической науке в конце XIX века, было уделено внимание таким аспектам, как обнаружение перечня врожденных качеств личности, в полной мере характеризовавших образ «идеального руководителя» (У Беннис, Э Богардус, П Дракер, М Макколл и М Ломбардо, Б На-нус, М Де При, Ю Д Красовский, А М Омаров), анализ поведенческих установок и способов их воздействия на персонал (Р Блейк и Д С Мутон, Д Кац, К Левин, Д Мак Грегор, Р Лайкерт, Н Маккоби, В Ф Рубахин, В Г Шорин), обозначение ситуативных обстоятельств, оказывающих влияние на поведение управляющего лица (К Бланшард и П Херси, В Врум и Ф Йет-тон, Т Митчелл и Р Хаус, У Реддин, Р Танненбаум и У Шмидт, Ф Фидлер, И В Липсиц, Е С Кузьмин, Ю Н Емельянов), идентификация схем стимулирования сотрудников, которая позволяет обозначить идеальную модель сотрудничества руководителя с подчиненными через материальные стимулы (Г Аароне, Б Басе, Д Берне, А В Радченко) или моральные стимулы (Б Басе, Д Берне, Д Бож), а также вычленение особенностей поведения руководителей в зависимости от культуры (Г Хофстед)
Однако при изучении обозначенных проблем понятие стиля руководства, несмотря на многократное рассмотрение с разных ракурсов, не было эмпирически проинтерпретировано, не были выделены индикаторы, которые позволяли бы его операционализировать Соответственно, данный вопрос выпал из исследовательского поля ученых
В равной степени не было обращено должного внимания на то, как появление частной формы собственности сказалось на поведении руководите-
лей предприятий и какие методы и приемы стали использоваться в государственных и частных компаниях для управления сотрудниками Так и невыяс-нено, сформировался ли в результате рыночных изменений новый стиль руководства
Объектом исследования являются руководители современных российских государственных и частных предприятий
Предмет исследования стили руководства на предприятиях государственной и частной форм собственности
Цель исследования: Выявление общих черт и особенных характеристик в стилях руководства на предприятиях государственной и частной форм собственности
Для ее достижения определены следующие задачи исследования Теоретические:
1) Типологизировать основные подходы к исследованию стилей руко
водства
2) Уточнить и дать определение понятия «стиль руководства»
Методические:
Выявить основные характеристики понятия «стиль руководства»
Охарактеризовать стили руководства на государственных и частных предприятиях
Выделить общее в стилях руководства на государственных и частных предприятиях
Определить особенные черты стилей руководства на государственных и частных предприятиях
Теоретическую основу исследования составляют положения бихевиористского подхода и сравнительного анализа, разрабатываемые в трудах зарубежных (К Левин, Р Липпит, Р Уайт, Д Мак Грегор, Р Лайкерт, Д Кац, Р Блейк и Д С Мутон, Э Флейшмэн) и отечественных (С И Ерина, Ю Д Красовский, Е С Кузьмин, А М Омаров, А И Пригожий, А В Тихонов) исследователей
Эмпирическую и источниковую базу диссертационного исследования составили:
Эмпирическая база:
135 экспертных интервью с генеральными директорами россий
ских компаний государственной и частной форм собственности, опуб
ликованных в специализированных журналах («Управление персона
лом», «Управление компанией», Top-Manager, «Элитный персонал») в
период с 2001 по 2008 г На их основании был проведен контент-
анализ, который позволил выделить основные характеристики понятия
«стиль руководства» (ЭИ - 2008)
100 полуформализованных интервью с линейными руководите
лями государственных и частных предприятий (по 50 соответственно)
для выявления общих и особенных черт в их стилях руководства Ин
тервью проводились в период с ноября 2005 по июль 2007 г (ПР -
2007)
10 свободных интервью с линейными руководителями государственных и частных предприятий о стиле и применяемых ими методах управления Это позволило выявить индикаторы и подготовить инструментарий исследования, в дальнейшем использовавшийся для решения поставленных задач Интервью проводились в период с января по май 2005 г (СИ-2005)
Данные опроса работников 67 предприятий, проведенного консалтинговой компанией «Решение» в 2002 г с целью определения, насколько используемый руководителями стиль соответствует ожиданиям сотрудников (РП - 2002)
Данные опроса 19 980 работников компаний 19 стран, проведенного компанией GFK в 2007 г на предмет определения уровня их доверия профессионалам (ИД - 2007)
Источниковая база
Трудовой кодекс Российской Федерации от 29 декабря 2004 г №201-ФЗ
Данные Государственного комитета по статистике Российской Федерации о распределении среднегодовой численности занятых в экономике по формам собственности в период с 1995 по 2007 г
Данные Государственного комитета по статистике Российской Федерации о распределении предприятий и организаций по формам собственности в период с 1995 по 2008 г
Научная новизна исследования и положения, выносимые на защиту.
1) Определены основные индикаторы, которые характеризуют сущность «стиля руководства» Организационные способности и профессионачьные качества
а) характер контроля со стороны руководителя (тотальный, частичный,
самоконтроль),
б) ориентация на централизацию власти или делегирование полномочий,
в) методы взаимодействия с подчиненными при принятии решений (как
часто руководитель обращается к ним за советом, какие вопросы чаще
всего подлежат обсуждению),
г) уровень организационных способностей (сосредоточенность руководи
теля на совершенствовании производственного процесса, степень от
ветственности за принятые решения),
д) умение определять и использовать основные параметры управленче
ского процесса (четко устанавливать цели работы, вовлекать сотрудни
ков в разработку и реализацию планов развития, подбор кадров, соот
ветствующих профилю компании и корпоративной культуре, и проч ),
е) способы обеспечения имиджа предприятия и корпоративной этики (в
т ч проявляющиеся через личные девизы руководителей)
Умение работать с людьми
а) применяемые формы и методы стимулирования работников (мораль
ные и материальные),
б) ориентация на отношения внутри коллектива (коммуникационные схе
мы взаимодействия, создание благоприятной психологической атмо
сферы, предоставление пакета социального обеспечения, забота о под
чиненных),
в) используемые способы разрешения конфликтных ситуаций (ведение
переговоров, работа с инициаторами конфликта, применение санкций),
г) обеспечение возможности подчиненным реализовывать творческий по
тенциал (проявить инициативу, применить принципы, предложения и
подходы по совершенствованию своих функций)
Дана дефиниция понятия «стиль руководства» как индивидуально-типической манеры поведения руководителя, проявляющейся через комплекс таких характеристик, как уровень контроля и организационных способностей, степень взаимодействия с подчиненными, ориентация на централизацию власти, способы стимулирования, приемы разрешения конфликтных ситуаций, ориентация на отношения внутри коллектива, определение и использование при руководстве наиболее важных составляющих управленческого процесса, способы обеспечения имиджа предприятия, корпоративной этики и возможности реализовывать творческий потенциал
Выявлены общие черты в стилях руководства на государственных и частных предприятиях, которые проявляются в таких составляющих, как применение тотального контроля, низкий уровень участия подчиненных в принятии решений, которые носят преимущественно производственный характер (использование ресурсов, применение только одобренных подходов для решения поставленных задач, слабое противостояние негативному влиянию внешних факторов), видение в качестве эффективных составляющих управленческого процесса акмеологических параметров (постановка цели, умение и способность самостоятельно решать поставленные задачи), соци-
ально-психологических (сплоченный коллектив) и личностных параметров (профессионализм руководителя, его умение предвидеть и анализировать ситуацию, преданность делу, умение находить общий язык с подчиненными), ориентация на отношения внутри коллектива, проявляющаяся через заботу о подчиненных и предоставление им социального обеспечения (медицинская страховка, льготные путевки в санатории, доплата на обеды и мобильную связь и проч), применение авторитарно-командных методов
4) Обозначены особенные черты в стилях на государственных и частных предприятиях, которые прослеживаются через ориентацию на централизацию власти у руководителей государственных компаний и делегирование полномочий - у частных Уровень организационных способностей у руководителей государственных и частных предприятий также различается Первые в случае выявленных недостатков и нерешенных задач апеллируют не к личной несостоятельности, а к внешним факторам, в большей степени сосредоточиваются на внутренних процессах в коллективе Руководители на частных предприятиях, напротив, преимущественно ориентированы на решение внешних проблем (ситуация на рынке труда, конкуренция и проч)
Особенные черты в стилях руководства проявляются и через способы разрешения конфликтных ситуаций руководителями государственных предприятий (поиск компромисса, ведение переговоров, поиск общих решений) и частных (увольнение, штрафы, вынесение выговора)
Испочьзование моральных способов стимулирования (вручение грамот, благодарность на словах за отлично выполненную работу, возможность выбора удобного графика работы, поощрение лучшего сотрудника на доске почета и проч) в большинстве случаев применяется руководителями государственных компаний, тогда как на частных предприятиях - преобладание материальных стимулов (премирование, увеличение заработной платы, обеспечение соц пакетом)
Реализация творческого потенциала проявляется в государственных компаниях через использование традиционных шаблонов выполнения зада-
ний и в частных - через определенный уровень свободы в возможности использовать креативные методы по совершенствованию своих функций
Способы обеспечения имиджа предприятия и корпоративной этики проявляются у руководителей государственных предприятий преимущественно через личные девизы, которые носят социальный характер («уважай не только себя, но и окружающих», «гуманизм должен быть во всем»), тогда как в частных компаниях - профессиональный и победный характер («все или ничего», «всегда к победе», «экспедиторы бывают дешевые, а бывают хорошие»)
Теоретическая значимость исследования заключается во вкладе в развитие и уточнение понятия «стиль руководства», а также в разработку его индикаторов, которые поддаются эмпирической интерпретации
Практическая значимость исследования связана с применением результатов в подготовке методик повышения эффективности управленческой деятельности на предприятиях и консультировании руководителей по вопросам поиска путей взаимодействия с сотрудниками Ряд выводов диссертации был применен управленцами государственного предприятия «Контур» и частных предприятий - «Октава» и «ТЭКО» Материалы настоящего исследования могут быть использованы при чтении курсов «Экономическая социология», «Социология организаций» и «Социология управления»
Апробация.
Результаты и выводы исследования обсуждались на заседаниях кафедры теории и истории социологии (2005-2009 гг.), опубликованы в материалах всероссийских и межрегиональных научных конференций Материалы исследования использованы в преподавании курса «Экономическая социология»
Структура диссертации
Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений
Бихевиористский (поведенческий) подход
Отсутствие верифицированных данных, метафизичность и декларативность теории личностных черт явились причиной расширения сферы поисков в области изучения факторов эффективного руководства. Так зародилась основа теории поведения. Исследователи сфокусировались на том, что делают руководители, а не на том какие они. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки руководителей по специально разработанным программам.
Объектом исследований, проводимых в рамках данной теории, стали стиль и поведение руководителя. Большинство исследовательских проблем было поднято вокруг сопоставления ориентации руководителя на отношения с подчиненными и ориентации на решение задач, касающихся непосредственно производственного процесса. Исходя из двух основных составляющих, ученые рассматривали стили руководства в различных измерениях - от континуума, где один стиль руководства противопоставлялся другому — например, демократический и авторитарный (К. Левин, Р. Липпит, Р. Уайт, Д. МакГрегор, Р. Лай-керт, Д. Кац, Н. Маккоби и Н. Морс и др.) до т.н. решетки, где стиль руководства рассматривался как сумма баллов, набранных по каждой из составляющих (Р. Блейк и Д.С. Мутон, Э. Флейшмэн и Э. Хэррис и др.).
Рождение бихевиористского подхода произошло в центрах изучения поведения руководителей и их стилей руководства университетов Соединенных Штатов Америки (университет штата Огайо, университет штата Айова, университет штата Техас, Мичиганский университет и др.). В каждом университете группы ученых, применяя статистические методы, пытались предложить свою классификацию стилей руководства и обозначить интерпретативные границы этого понятия.
Наиболее яркими работами первого подхода — линейной биполярной модели, где возможные стили руководства представлялись как биполярные значения линейного континуума (стимулирование как похвала и как угроза, принятие решений коллегиальное и единоличное руководителем, высокий уровень доверия сотрудникам и тотальный контроль над каждым действием и проч.), являлись такие работы как «Образцы агрессивного поведения в экспериментально созданных социальных условиях» группы ученых университета штат Айова - К. Левин (1890-1947), Р. Липпит (1914-1986), Р. Уайт; «Человеческая сторона предприятия» исследователя университета штата Массачусетса - Д. МакГрегор (1906-1964); «Производительность, контроль и нравственность в рабочей обстановке» исследовательского коллектива университета штата Мичиган Д. Каца, Н. Маккоби и Н. Морса; «Организация людей: ее управление и ценность» - социолог университета штата Мичиган Р. Лайкерт (1903-1981).
Первым исследованием в рамках бихевиористского подхода принято считать исследование «Образцы агрессивного поведения в экспериментально соз-данных социальных условиях», проведенное в 1939 году . В данной работе был описан эксперимент, суть которого состояла в том, чтобы определить, какой из стилей руководства - авторитарный, демократический или либеральный / попустительский (laissez-faire) - наиболее эффективен.
Обобщив полученные в ходе эксперимента данные, К. Левин, Р. Липпит и Р. Уайт охарактеризовали три типа стилей руководства.
Способ принятия решений детерминируется самим руководителем детальное обсуждение вопроса группой, при котором руководитель выполняет функцию регулятора и корректора 1 " 1анархический
Активность подчиненных жестко и полностью подчинены руководителю подчиненные обладают достаточной степенью свободы в период обсуждения решения; после принятия решения руководитель внушает 2 или более альтернативные процедуры исполнения решения : , . UПоливариативность в процедурном плане, і отсутствие возможно-1 сти контроля над ис-1 полненисм решений1
Форма исполнения принятого решения, регламентация деятельности каждого члена группы жесткий диктат в отношении формы исполнения решений и контроль вплоть до отдельного индивида члены группы в целом свободны в выборе формы исполнения решений; демократия внутри группы как способ самоорганизации ее членов і полное отсутствие предписаний руководителя руководитель обладает возможностью жестокой критики и очень строгих санкций по отношению к подчиненным; обратная связь запрещена степень свободы; отдельного индивида стремится к нулю: отношение к члену группы зависит не от результата работы, а от руководителя "объективное" отношение к деятельности каждого члена группы в зависимости от конкретного результата работы полная спонтанность в реакциях руководителя на деятельность своих ведомых, непрогнозируемая возможность осуществления неопределенных санкций , , :Сильные стороны ] Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении Позволяет начать делать так, как это видится, без вмешательства руководителя
Слабые стороны1 Сдерживается индивиду- альная инициативаі!: 1 Требует много времени на принятие решений\ Группа может потерять направление движения, если уменьшить скорость вмешательства руководителя Отвечая на вопрос, какой из стилей руководства наиболее эффективен, К. Левин, Р. Липпит и Р. Уайт не смогли найти однозначный ответ. С одной стороны, при авторитарном руководителе подчиненные выполняли больший объем работы, чем при демократичном. С другой стороны, работники были практически не мотивированы, проявляли меньшую оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, групповое мышление как таковое отсутствовало, проявлялась большая агрессивность, как к руководителю, так и к другим членам группы. При либеральном руководстве, по сравнению с демократичным руководством, объем выполняемой работы уменьшался, равно, как и снижалось качество работы.
Вместе с тем, руководитель исследовательской группы К. Левин считал, что самой производительной была работа при авторитарном руководстве, но при этом было необходимо присутствие руководителя, потому что в противном случае работа прекращалась, т.к. члены группы начинали проявлять агрессивность по отношению друг к другу. Демократическое руководство, по его мнению, было самым популярным и позволяло получать стабильные результаты, как по качеству работы, так и по ее производительности. Стиль невмешательства или либеральный стиль оказался самым плохим и неэффективным во всех отношениях.
Стоит отметить, что работа Левина имеет исторический контекст. По происхождению К. Левин был немецким эмигрантом, он уехал в Америку из-за своего еврейского происхождения. Демократический стиль руководства в США оказался полной противоположностью тому, что практиковалось в Третьем рейхе, поэтому защиту демократического стиля Левин считал своим вкладом в победу демократии.
Российская школа моделей руководства
Слабой стороной бихевиористского подхода было акцентирование внимания исключительно на поведении руководителя, в то время как на него могут оказывать влияние огромное количество различных факторов, как внутренних, так и внешних. Попытка поиска и выработки оптимального способа руководства, который бы позволял руководителю в различных ситуациях оперативно решать комплекс задач и тем самым повышать эффективность рабочего процесса, стал отправной точкой для развития ситуационной концепции, которая начинает свое активное развития с конца 1960-х годов.
С точки зрения ситуационного подхода не существует единого способа управления. Необходимо понимать, что наша социальная и деловая окружающая среда всегда подлежат изменению. Никакое единственное правило или закон не решат проблемы руководства во всех случаях, во всех организациях и для всех людей. Руководитель должен изучить внешнюю окружающую среду и определить курс его стратегий и процесса действия. Внешняя окружающая ере 47 да не статическое и твердое, но гибкое и быстрое изменение. Это не константа, а переменный фактор. Поэтому руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее, руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кого-то попросили назвать какой-то один — «лучший» стиль руководства, это был бы «адаптивный», или, как сказал Арджирис, стиль, «ориентированный на реальность».
В рамках ситуационного подхода наиболее значимыми работами являются следующие теоретические труды: Ф. Фидлер «Проектирование работы в соответствии с руководителем», У. Реддин «Трехосевая модель», П. Херси «Ситуационный руководитель», К. Бланшард «Один маленький руководитель», П. Херси и К. Бланшард «Жизненный цикл теории руководства: существует ли наилучший стиль руководства?», М. Эванс, Р. Хаус, Т. Митчелл «Теория цели пути лидерства: уроки, наследие и повторно сформулированная теория», В. Врум и Ф. Йеттон «Новый взгляд на принятие управленческого решения», Р. Танненбаум и У. Шмидт «Как выбрать стиль руководства» и проч.
Признавая значимость некоторых обстоятельств, которые влияют на поведение руководителя и в соответствии с которыми ему следовало бы варьировать, свое поведение, приверженцы ситуативного подхода выделили различные группы факторов, которые могут быть сгруппированы в три кластера.
Первый кластер составляют факторы «рабочего процесса», т.е. любые обстоятельства, имеющие непосредственное отношение к производственному функционированию: характеристики рабочего процесса, структура задачи, ориентация руководителя на задачи, эффективность и проч. Ко второму кластеру относится группа факторов влияния «позиция власти», к которым имеют отношения уровень власти, должностные полномочия и проч. И третий кластер составляют ситуативные обстоятельства, непосредственно связанные с сотрудни 48 ками предприятия: характеристики подчиненных, уровень зрелости подчиненных, взаимоотношения между руководителем и подчиненными, уровень свободы подчиненных, ориентация на отношения и проч.
Чаще всего, как наиболее значимые факторы влияния на поведение руководителя, рассматривались такие факторы, как рабочий процесс и характеристики подчиненных. Вместе с тем найти основания, в том числе и ситуативные, для классификации моделей, представленных в рамках этой теории, не представляется возможным. Каждый автор или группа авторов выделяют свой спектр факторов влияния и в рамках них представляют свое видение наиболее подходящих стилей руководства.
Ситуативный подход также называют теорией случайностей, указывая тем самым на отсутствие закономерностей в факторах, влияющих на поведение руководителей. В этой связи найти основания для объединения моделей, представленных исследователями в рамках рассматриваемой концепции, невозможно. Различны как качества руководителей, так и допущения относительно работников, и, безусловно, ситуационные обстоятельства.
Одной из первых работ, опубликованных в рамках ситуационной модели, является работа Ф. Фидлера «Проектирование работы в соответствии с руководителем», в основании которой лежит постулат о том, что рабочий процесс и выполняемые организацией, отделом и коллективом задачи являются результатом взаимодействия двух факторов: стиль руководства и ситуативная благоприятность. Под стилем руководства исследователь понимал последовательную систему взаимодействия, которая имеет место между сотрудниками и ру 34 ководителем .
Специфика стиля руководства на государственных предприятиях
Для определения эффективного стиля руководства и вовлечению подчиненных в той или иной степени в процесс принятия решений, необходимо четко идентифицировать ситуацию. Для идентификации ситуации В. Врум и Ф. Йет-тон разработали 8 критериев. Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние четыре — к факторам, ограничивающим согласие подчиненных. Чтобы определить, который из стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений. Руководитель отвечает на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.
Итак, В. Врум и Ф. Йеттон выделили следующие 8 вопросов, на которые необходимо ответить руководителю. При этом ответ должен быть либо «да», либо «нет». Вопросы идут по нарастающей. Т.е. первоначально руководитель должен задать себе ряд основных вопросов, относящихся к значению качества решений (требование метода): есть ли качественное требование? имеет ли природа важное решение? Есть ли технические или рациональные основания для того, чтобы выбрать среди возможных решений? Далее вопросы должны касаться требований к обязательствам подчиненных и руководитель должен спросить себя: важен ли уровень обязательств подчиненных в предполагаемом решении? Третий блок вопрос относится к наличию информации и опыта у руководителя для принятия решения (информированность руководителя): достаточно ли у меня информации для принятия верного и эффективного решения самостоятельно? Четвертый блок вопрос соотносится со структурированностью проблемы, т.е. ответами на такие вопросы, как: структурирована ли проблема? существуют ли определенные действия и методы ее оценки? Далее вопросы сопряжены со значением согласия подчиненных с целями организации и их при 59 частности для эффективного выполнения решения (вероятность подчинения со стороны сотрудников): если бы Вы должны были принять решение самостоятельно, действительно ли Вы уверенны, что Ваши подчиненные посвятили бы себя решению? Подчиненные могли бы единолично взять на себя обязательства по реализации решения? Шестой блок вопросов, на которые необходимо ответить руководителю, чтобы определить эффективный стиль руководства, касаются общности целей (в данном случае исследователи подразумевают определенную на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных): подчиненные согласились бы с решением, если бы я принял его самостоятельно? Будут ли подчиненные разделять со мной организационные цели, которые будут достигнуты в ходе решения проблемы? Далее вопросы имеют непосредственное отношение к вероятности возникновения конфликта: существует ли вероятность возникновения конфликта между подчиненными? И последний блок, который завершает цикл необходимых вопросов для идентификации стиля руководства, имеет отношение к информированности подчиненных: достаточно ли у подчиненных информации, чтобы самостоятельно принять решение? QR Требования к методу Есть ли требования к методу принятия решений? CR Требование к обязательствам Важен ли уровень обязательств подчиненных в предполагаемом решении? LI Информированность руководителя Располагаю ли я достаточной информацией, чтобы принять решение? ST Структурированность проблемы Структурирована ли проблема? СР Вероятность подчинения Если бы Вам нужно было принять решение самостоятельно, есть ли у Вас достаточная уверенность в том, что оно будет поддержано Вашими подчиненными? GC Общность целей Согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут способствовать, решив проблему? СО Вероятность конфликта Существует ли вероятность возникновения конфликта между подчиненными принятым решением? SI Информированность подчиненных Достаточно ли у подчиненных информации, чтобы самостоятельно принять решение? Ответы на вышеуказанные восемь блоков вопросов приводят руководителя к выбору того или иного стиля руководства. Всего В. Врумом и Ф. Иетто-ном были предложены 5 возможных вариантов, которые представляют собой континуум, начиная с автократического стиля руководства (AI и АН), далее следует консультативный (CI и СП) и в завершении - групповой, который характеризуется полным участием подчиненных (GII).
Подобно другим ситуативным теориям, модель Врума-Иеттона получила как поддержку, со стороны научного сообщества, так и критику. Так, Хэмптон, Саммер и Уэбер отмечают, что описанные выше модель содержит в себе четкое изложение того, что ожидается от руководства: 1) качественные решения, выраженные в категориях производительности и результатов деятельности организации; и 2) отношение к этим задачам тех подчиненных, которые должны выполнять вышеназванные решения. Хотя можно заметить некоторое сходство между этими двумя критериями и ранее упомянутыми стилями поведения, ориентированными на задачу и человеческие отношения, две последние цели несут в себе совершенно другое содержание. На самом деле вся модель направлена на объяснение того, как принимать и исполнять решение, а не на то, как достигнуть эффективности и удовлетворенности подчиненных.
Последователи теории биполярной модели, ученые Р. Танненбаум и У. Шмидт Чикагского университета, предложили свое видение того, какие параметры являются определяющими при описании стиля руководства. В своей работе «Как выбрать образец руководства», исследователи утверждают, что уровень свободы, который руководитель предоставляет своим сотрудникам, и уровень власти, используемый им, полностью описывает возможный континуум поведения руководителя: от полностью авторитарного до абсолютно демократического. С увеличением делегирования полномочий подчиненным, т.е. с увеличением уровня их свободы (когда руководитель положительно оценивает склонность членов своего коллектива к независимости, ответственности; их интересы, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений) ослабевает непосредственная власть руководителя (когда руководитель оценивает только свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности). И стиль руководства становится все более доброжелательным, демократичным, «участвующим» и вовлеченным.
Каждая точка предложенного континуума характеризуется определенным соотношением свободы действий и использованием власти. Таким образом, всего было выделено 7 возможных стилей руководства, имеющих разное соотношение между определенными двумя параметрами.
Особенности стиля руководства на частных предприятиях
Среди прочих ситуаций, в которых руководители говорят о возможности делегировании полномочий, были озвучены такие, как ситуации решения стратегических вопросов, вопросов, касающихся достижения целей, решение разнообразных рабочих проблем, а также принятие ответственности сотрудниками за выполнение своих действий.
Как видно, обозначенные руководителями рамки делегирования полномочий соотносятся лишь с прямым исполнением каждым из работников своих функциональных задач, и говорить о реальной передаче им обязанностей, свободы в принятии решений и участие в деятельности компании, нельзя, причем такая ситуация имеет место быть независимо от размеров организации.
Умение делегировать полномочия и важность соответствующего умения озвучивает почти каждый генеральный директор: «У людей достаточно полномочий». В реальности же, активно заявляя об этом, о понимании значимости передачи части обязанностей нижестоящим сотрудникам, руководители на практике под составляющей демократичного стиля управления понимают прямое выполнение своих обязанностей каждым работником, а не степень свободы, широту полномочий в принятии решений и высокий уровень ответственности за совершенные действия.
Индикатор 4. Оценка стиля руководства невозможна без такого параметра, как уровень принятия решений, вовлеченность сотрудников в данную сферу. Во многих теоретических моделях (см. модель К. Левина, Р. Липпита и Р. Уайт, Р. Танненбаума и У. Шмидта, Р. Лайкерта, В. Врума и Ф. Иеттона и проч.) степень участия подчиненных в принятии решений является ключевой характеристикой при описании поведения руководителя. Соответственно, при исчерпывающем анализе стиля руководства и выделении наиболее значимых характеристик, нельзя не учитывать данный параметр.
Как показали результаты проведенного контент-анализа, 74,8% генеральных директоров российских компаний не вовлекают подчиненных в принятие ключевых решений. В то же время, чуть более 43% руководителей заявляют, что при обсуждении вопросов, сотрудники имеют право высказываться и предлагать свое видение реализации задач, касающихся непосредственно рабочего процесса: привнесение и дискуссии по поводу новых идей; аналитические результаты и отчет о проделанной работе; анализ ключевых показателей текущей деятельности и другие. Вопросы межличностных отношений, комфорта и климата в коллективе, принятия и корректировки корпоративной политики, совместные мероприятия и мотивационные программы остаются вне поля участия рядовых сотрудников, ограниченных лишь производственной сферой взаимоотношений и консультаций с руководителем. И лишь 12,6% управляющих лиц заявили, что у них практикуется привлечение сотрудников.
С позиции некоторых руководителей такое положение дел, когда решение различных вопросов ограничивается исключительно рабочей тематикой, вполне оправдано. Так, Никита Исаев, генеральный директор и президент страховой компании Prime Insurance, считает, что «панибратство необходимо исключить, потому что рано или поздно дружеские отношения с коллегами могут привезти к серьезным межличностным конфликтам: сотрудники будут считать своего шефа другом и позволять себе не исполнять свои функциональные обязанности, не обращать внимания на небольшие огрехи»56.
Руководители российских компаний нередко говорят о делегировании полномочий своим подчиненным и степени свободы, которые предоставляют сотрудникам при принятии решений. Рассуждения на соответствующую тему, как показали результаты анализа интервью генеральных директоров, имеют мало общего с реальным положением дел. Предоставление подчиненным возможности самостоятельно решать поставленные задачи является нечастым явлением, в то время как предельная централизация, единоличное принятие всех решений руководителем распространено в большей степени. Как правило, мотивация здесь следующая: «Я принимаю решения единолично, потому что вся от Смагина В. Работа - это творчество, драйв, адреналин// Элитный персонал. - 07.02.2006. № 5 (442). — С.5 ветственность за компанию лежит только на мне. Я лучше знаю компанию, я дольше работаю, я приму верное решение».
Индикатор 5. Управленческий процесс состоит из большого числа разнообразных параметров. Выделение наиболее важных из них и применение на практике нередко может быть индикатором для определения эффективности руководителя.
Так, в ходе проведенного анализа было выявлено, что чуть более 20% руководителей российских предприятий видят в числе основных параметров управленческого процесса информирование подчиненных о том, что происходит в компании. Или другими словами - практикуют активное вовлечение сотрудников в цели организации. Т.е. сотрудники рассматриваются ни как трудовой ресурс или рабочая сила, нанятая для решения узкой задачи или выполнения одного действия в длинной логической цепи, а как главные действующие лица общего процесса и соучастники реализации единой стратегии. Так, Виктор Иссерс, генеральный директор телерадиовещательной компании ТРК "Зодиак" высказал следующее мнение относительно данного вопроса: «Если человеку требуется что-то разъяснить, я готов это сделать, чтобы сотрудник не слепо бежал к финишу, а видел конечную цель, исходя из поставленных задач. Люди должны понимать цели и задачи компании, видеть ее перспективы»57.
