Содержание к диссертации
Введение
Глава I. Повышение квалификации туристских кадров как педагогическая проблема
1.1. Основные направления повышения квалификации менеджеров турагентской сети
1.2. Анализ педагогических исследований по проблемам повышения квалификации туристских кадров
1.3. Критерии оценки повышения квалификации менеджеров туризма
Глава II. Опытно-экспериментальное изучение модели повыше-ния квалификации менеджеров туризма в условиях турагентской сети
2.1. Особенности повышения квалификации менеджеров туризма ту-рагентской сети
2.2. Взаимодействие менеджеров туристских агентств с ассоциатив-ным (координирующим) центром туристской сети и туроператорски-ми компаниями
2.3. Модель повышения квалификации менеджеров туризма в услови-ях турагентской сети и ее опытно-экспериментальная проверка
Заключение
Библиография
- Анализ педагогических исследований по проблемам повышения квалификации туристских кадров
- Критерии оценки повышения квалификации менеджеров туризма
- Взаимодействие менеджеров туристских агентств с ассоциатив-ным (координирующим) центром туристской сети и туроператорски-ми компаниями
- Модель повышения квалификации менеджеров туризма в услови-ях турагентской сети и ее опытно-экспериментальная проверка
Анализ педагогических исследований по проблемам повышения квалификации туристских кадров
Повышение квалификации - подготовка кадров с целью усовершенствования знаний, умений и навыков в связи с повышением требований к профессии или повышением в должности.
Можно выделить несколько требований к работе и личным качествам менедже-ра туризма высокого уровня:
Личные качества: аналитические и организаторские способности, коммуника-бельность, знание психологических особенностей разных категорий туристов и способность найти общий язык с любым клиентом, умение решать проблемы туристов.
Требования к профессиональным качествам: знание индустрии туризма, зна-ние местных и национальных экономических тенденций, умение на научной основе организовывать свой труд, способность в условиях развития науки и из-меняющейся социальной практики к переоценке накопленного опыта, умение находить нестандартные решения типовых задач или решать нестандартные за-дачи, готовность к кооперации с коллегами по работе, навыки устной и пись-менной коммуникации.
Характерной чертой любого общества, стремящегося к процветанию, яв-ляется повышенное внимание к системе образования. Реализация принципа обязательного повышения квалификации традици-онно встречала сопротивление на всех уровнях управления - работники низших иерархических уровней отказываются от любых форм учебы и повышения ква-лификации ("Зачем мне это надо. Я и так ничего не пойму"), а высшие руково-дителя уже все давно "знают". Если до перестройки от руководителей требова-ния в обязательном порядке направлять сотрудника на учебу, то обычно ко-мандировали самого слабого, ненужного предприятию сотрудника. Были даже "штатные специалисты по повышению", проходившие курсы 7-10 раз, но так и оставшиеся рядовыми инженерами техотдела или службы комплектации… Однако многочисленные исследования показывают, что после окончания вуза ежегодно теряется в среднем около 20 % знаний, научно-технический про-гресс обрекает большинство специалистов на отставание по основным направ-лениям своих профессиональных знаний. Принцип управления настоятельно требует обязательного повышения квалификации всех сотрудников, занятых в производственном процессе, независимо от занимаемой должности. Рыночная экономика современной России предъявляет более серьезные требования к по-вышению квалификации руководителей предприятий, чем при социалистиче-ском плановом ведении хозяйства. В первую очередь это относится к тем, кто принимает стратегические управленческие решения, кто несет ответственность за развитие предприятия, за постоянное обновление продукции и реализацию новых технологических и организационных решений. Подготовка персонала - это процесс приобретения работниками теоретических и практических знаний и навыков в объеме требуемой квалификационной характеристики начального уровня квалификации. Подготовка может быть выполнена за счет профессионального обучения в вузе, среднем специальном учебном заведении, на соответствующих курсах, как с отрывом от производства, так и без отрыва от производства. Подготовка работника может быть осуществлена на предприятии, при помощи наставничества и специальных режимов работы. Однако подготовка на предприятии неэффективна, если человек недостаточно заинтересован в усвоении нужных знаний и навыков или недостаточно обучаем. Выбор методов подготовки зависит от финансовых и кадровых возможностей предприятия, от того, насколько быстро нужно подготовить работника к новой деятельности, а также от того, насколько этот сотрудник заменим в данной должности.
Переподготовка персонала - это процесс обучения работников с целью изменения их профессионального профиля. Переподготовка выполняется на основе уже имеющихся навыков, и знаний. Методы переподготовки включают в себя различные формы обучения, выбираемые с учетом уже имеющихся у сотрудников навыков. Повышение квалификации персонала - это процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоения передовой техники и современных технологий. К методам повышения квалификации относятся различные курсы и специализированные формы образования (специальное образование на базе высшего, например).
Выделяют несколько основных признаков ситуации, свидетельствующих о необходимости пересмотра квалификационных характеристик персонала: - изменение деятельности предприятия; - усиление конкуренции; - появление новых видов оборудования или более эффективных технологий; - увеличение организации или усложнение организационной структуры; - изменение общей экономической ситуации; - социальные реформы в стране или регионе; - принципиальные изменения на рынке труда (появление новых специальностей, специализаций, увеличение количества специалистов определенного профиля, увеличение стоимости рабочей силы как производственного ресурса и т.д.).
Обучение персонала — это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений, кото-рые в свою очередь определяются стратегией компании. Благополучная, стабильная организация думает о своем будущем, готова вкладывать в него деньги.
В зависимости от целей и возможностей конкретной организации обуче-ние может быть узкоспециальным (профессиональным) и корпоративным, про-ходить в форме лекций, семинаров, тренингов. Сейчас модным стало дистанци-онное обучение через Интернет: обучаемые выполняют задания и проходят тес-тирование на сайте обучающей организации, после чего получают по почте официальный документ о квалификации. Организовать учебный процесс можно по-разному: привлечь специалистов и менеджеров фирмы, пригласить внешних преподавателей, тренеров, экспертов. Компании обычно используют смешан-ные формы обучения, а крупные организации создают собственные учебные центры и корпоративные университеты.
Критерии оценки повышения квалификации менеджеров туризма
Если есть такая возможность, необходимо получить данную информацию предварительно, в противном случае — преподаватель должен проявить достаточно проницательности, чтобы получить ее непосредственно в ходе общения на занятиях. Для получения необходимой информации целесообразно проводить более подробное знакомство со слушателями перед началом учебного курса, просить их заполнить подробные регистрационные анкеты, собирать информацию о том, что в ходе обучения вызывает наибольший или наименьший интерес обучаемых, что кажется им более, а что менее полезным. Если преподаватель будет обладать подобной информацией, то ему будет проще искать аргументы в пользу участия в программе и подбирать индивидуализированные способы мотивирования слушателей. Так, если слушатель вынужден был пойти на курсы, подчиняясь существующему в учре-ждении жесткому правилу относительно порядка прохождения программ обу-чения, то в мотивационной беседе целесообразно показать важность успешного обучения для получения шанса стабильной спокойной карьеры. Если слушатель ориентирован на дальнейшее продвижение по служебной лестнице, то важно выделить именно те вопросы программы, которые должны быть особенно тща-тельно им проработаны, а также определить критерии эффективного обучения, дающего шанс для должностного роста.
Следующий аспект, существенный с точки зрения организации учебного материала - это особенности психических функций взрослых людей. Общеизве-стно, что в отличие от учащегося школы или студента вуза память взрослого человека в среднем менее объемна, он быстрее утомляется, ему труднее долгое время концентрировать внимание. С другой стороны, взрослый человек обла-дает существенным преимуществом, которого, как правило, нет, у молодых людей, — хорошо развитыми навыками мышления. Именно поэтому програм-ма обучения взрослых требует, гораздо большей четкости и строгости в опре-делении понятий, структурированности учебного материала, системной пред-ставленности отдельных элементов курса. Продуманная и практически обосно-ванная структура учебной программы дает возможность максимизировать эф-фект обучения именно за счет включения наиболее сильных сторон взрослых слушателей в работу по усвоению учебного материала. Помочь в повышении эффективности обучения может и учет в учебном процессе преобладающего у конкретного слушателя типа презентации — спо-соба восприятия информации. Специалисты в области нейролингвистического программирования выделяют три основных типа презентации, связанных с превалированием у индивида той или иной модальности: 1) визуальной (зри-тельной), 2) аудиальной (слуховой) или 3) кинестетической. Оказалось, что они в разной степени присущи разным людям.
Визуалисты — это люди, в большей степени, ориентирующиеся на зри-тельный канал получения информации. Для понимания происходящего вокруг и лучшего усвоения знаний им необходимы художественные образы, картины, схемы, рисунки.
Аудиалисты — это люди, в большей степени, ориентирующиеся на слухо-вой канал получения информации. Они легче усваивают вербальные образы, ориентируются на речь и язык говорящего, используемые при этом интона-ции, а также паралингвистические параметры.
Кинестетики в большей степени ориентируются на собственные чувства и переживания относительно получаемой информации, постигая внешний мир через уподобление, переживание процессов, которые им необходимо понять. Они как бы моделируют внутри своего сознания тот предмет, структуру, про-цесс, который изучают и таким образом познают его смысл и механизм.
Такого типа информация о слушателях позволит преподавателю максими-зировать варианты представления учебного материала. К примеру, кроме вер-бального (речевого) воспроизведения знаний можно привлекать и визуальную информацию (картины, схемы, таблицы и диаграммы), а также создавать усло-вия для получения слушателями эмоциональных переживаний.
Следующий аспект, который необходимо затронуть при рассмотрении особенностей взрослой аудитории — это профессиональный опыт человека. Здесь, прежде всего, важна специфика того вида деятельности, которой занима-ется слушатель.
Можно выделить пять типов профессиональной деятельности, которые принципиально отличаются друг от друга: 1) человек-человек, 2) человек-техника, 3) человек-знак, 4) человек-природа, 5) человек – художественный об-раз.
Профессии типа человек — человек (педагоги, врачи, психологи), как пра-вило, развивают в людях большую проницательность, умение понимать осо-бенности других людей, навыки общения, убедительность в коммуникации. Как это может быть Использовано в учебном процессе? Такие специалисты легко включаются в активные формы занятий, они инициативны в групповой работе, могут занять лидерскую позицию в группе.
Профессии типа человек — техника (механики, инженеры, конструкторы), как правило, развивают в специалистах высокую ориентацию на предметность содержания курса. Для этих людей важно все увидеть своими глазами, попро-бовать, проверить на практике. Они особенно будут заинтересованы в по-лучении конкретных и непротиворечивых рекомендаций. Представители профессий типа человек — знак (программисты, теоретики химики и физики, лингвисты.) проявляют особую требовательность к строгости определения понятий. Такие слушатели требовательны к логичности и опреде-ленности построения курса и отдельных занятий, точности и непротиворечиво-сти определений, особенно нетерпимы по отношению к любым рассогласова-ниям. Для них особенно важно понимание алгоритма действий. Если с этим нет проблем, то они готовы работать самостоятельно и без помощи преподавателя разрабатывать новые способы решения проблем.
Взаимодействие менеджеров туристских агентств с ассоциатив-ным (координирующим) центром туристской сети и туроператорски-ми компаниями
Как правило, для пробы выбирают самый экономичный вариант. Например, руководитель по Интернету находит самый интересный для себя и недорогой бизнес-тренинг, посещает его, и, если понравилось, направляет туда своих кол-лег. Если эксперимент проходит успешно, на предприятии постепенно входит в моду участвовать в различных обучающих программах. Сотрудники все чаще обращаются к начальству с просьбой хотя бы частично оплатить их обучение. Руководство сначала радуется этим инициативам, а потом начинает напрягать-ся, ощущая отсутствие единой системы.
Стихийные попытки руководства подвести итоги (кого и чему обучали за последний период, сколько денег потратили и какой результат получили) в худшем случае могут привести к такому решению: “пусть обучением занима-ются конкуренты, а мы будем нанимать уже подготовленный персонал”. Одна-ко хорошо обученные специалисты ценят себя дороже, кроме того, при поиске работы многие принимают во внимание не только размер зарплаты, но и воз-можность учиться.
Желание руководителей повышать квалификацию сотрудников не всегда находит взаимопонимание со стороны последних. Возникает множество вопро-сов: проводить обучение в будни или в выходные (и предусмотрена ли компен-сация по зарплате или отгулы за обучение в нерабочее время). На этом этапе компания, прежде всего, учится поощрять своих сотрудников к обучению, решать организационные вопросы, связанные с обучением, взаи-модействовать с обучающими организациями. Самое главное заключается в том, что ответственность за организацию обучения передается администратору. Наконец, в фирме появляется менеджер по персоналу.
На этом этапе встает вопрос о повышении эффективности расходования средств и оценке результатов. Возникает идея нанять внутреннего тренера, ко-торый разрабатывал бы программы под нужды компании и проводил обучение по плану. Поначалу это решение кажется гениальным. Месячная зарплата внут-реннего тренера равна оплате одного дня тренинга во внешней обучающей компании. Кроме того, он всегда под рукой, управляем и предсказуем.
Первые тренинги продаж проходят на ура. Персонал уже смирился с неиз-бежностью обучения, руководитель коммерческого отдела с надеждой следит за кривой продаж, финансовый директор подсчитывает экономию расходов, а руководители других отделов составляют планы обучения для сотрудников.
Опыт работы организации с внутренними тренерами приводит к выводу о том, что при большом штате тренеров должно быть несколько, и каждый из них должен специализироваться на чем-то одном — на продажах, на управлении, на регионах. Простым программам можно обучить линейных менеджеров, кото-рые поделятся знаниями с сотрудниками своих подразделений. А программы топ-уровня придется заказывать у внешних обучающих организаций или у внешних тренеров. Кроме того, можно их “приручать”, чтобы получать скидки и особо теплое к себе отношение. Все это называется учебным центром, руко-водитель которого управляет процессом обучения и отслеживает результаты. Когда в компании уже организован отдел персонала, у директора по пер-соналу возникает стремление систематизировать обучение в компании, освоить единые процедуры выявления потребности в обучении и оценки его эффектив-ности.
Центральным ядром целостной системы работы с персоналом может стать модель компетенций. Компетенцию нельзя путать с компетентностью, которая скорее относится к владению узкопрофессиональными знаниями. Ком-петенция — понятие более широкое, это совокупность ключевых знаний, уме-ний, навыков, качеств, требуемых на определенной позиции. Например, для должности бухгалтера главной компетенцией является внимание к деталям, для продавца — клиент-ориентированность, для менеджера — планирование и кон-троль.
Каждая компетенция описывается в терминах поведенческих индикато-ров, которые можно наблюдать в реальных рабочих ситуациях и в деловых иг-рах. По личностному складу человек может быть недостаточно решительным, мягким, но здесь важно не то, как он общается с друзьями, а то, насколько он эффективен на своем рабочем месте. Поэтому, если менеджер способен четко ставить задачи, осуществлять промежуточный и итоговый контроль, корректи-ровать действия подчиненных и добиваться достижения поставленных целей, он получит высокие оценки по компетенции “управление исполнением”.
На определенном уровне развития компании возникает необходимость автоматизировать работу по управлению персоналом, в том числе и по его обу-чению. Существуют специальные программы, которые по заданным критериям выявляют потребность в обучении, помогают планировать обучающие группы, рассылают приглашения участникам, фиксируют результаты, делают выводы о необходимости продвижения сотрудников.
Внутри компании помимо учебного центра начинает формироваться кор-поративный университет, главная задача которого — организация обучения то-пов, в том числе и на западных программах. Корпоративный университет ин-тегрирует несколько направлений работы: узкопрофессиональное обучение си-лами внутренних специалистов компании и приглашенных экспертов, теорети-ческое обучение силами преподавателей вузов и развитие профессиональных компетенций силами лучших провайдеров тренинговых программ.
Наконец наступает тот долгожданный момент, когда возврат инвестиций в обучение сотрудников становится очевидным. Обучение из инструмента адаптации и развития подчиненных превращается в инструмент развития орга-низации. Принцип саморазвития принимается как основная ценность корпора-тивной культуры и становится серьезным преимуществом компании в условиях ужесточающейся конкурентной борьбы.
Чтобы воплотить принцип саморазвития на практике, в организации вво-дится институт наставничества. Линейных менеджеров обучают тренировать коллег и подчиненных прямо на рабочих местах.
Если компания планирует свои будущие потребности в персонале, она разрабатывает специальные программы для старшекурсников и выпускников вузов. Те, кто проходит жесткое сито вступительных испытаний, могут рассчи-тывать на стажировку в компании и в перспективе на престижную и хорошо оплачиваемую работу. А компания получает хорошо подготовленных и адапти-рованных молодых специалистов. Таким образом, можно сделать следующие выводы:
1. Педагогика туризма в принципе несёт в себе черты любой ветви педаго-гики, имеет свой объект и предмет изучения, а так же методологию;
2. В педагогики туризма очень важны знания, полученные эмпирическим путём, поскольку теоретическая база туристских знаний разрабатывается не так давно и основывается на данных из практики, а сам туристский рынок развива-ется чрезвычайно быстро;
3. На основании этих теоретических выводов нами сформулирована кон-цепция деятельности по повышению квалификации менеджеров туризма, с оп-ределёнными целями, задачами и методами, реализации поставленных целей;
4. На основе концепции деятельности по повышению квалификации менед-жеров туризма логически строится методика этой деятельности.
Модель повышения квалификации менеджеров туризма в услови-ях турагентской сети и ее опытно-экспериментальная проверка
Проведенный анализ мотивационного критерия позволил установить, что среди участников наблюдался различные побудительные мотивы. Мотивация участников до эксперимента направлена, в первую очередь, на получение дополнительного материального вознаграждения, во вторую очередь - обеспечить возможность дальнейшего карьерного роста; на третьем месте оказалось личностные намерения самореализовать себя и далее работать в сфере продаж, желание увидеть мир, стремление помогать людям, желание вступать во взаимодействие с людьми, проявить себя в работе с клиентами, познавать через общение, склонность к общению с людьми. Подобное распределение побудительных мотивов, направленных на получение определенных выгод, а не на возможность являться профессионалом в своем деле, скорее всего, вызвано тем, что менеджеры не четко понимают, что профессиональное выполнение своих обязанностей и самоутверждение себя в профессии в дальнейшем и вызывает те самые желаемые выгоды.
Мотивация менеджеров после эксперимента распределилась следующим образом: на первом месте оказалось намерение самореализовать себя, второе место заняло желание обеспечить возможность дальнейшего карьерного роста, на третьем месте желание получать дополнительное материальное вознаграждение и далее желание работать в сфере продаж, желание помогать людям, желание увидеть мир, желание проявить себя в работе с клиентами, желание познавать через общение, желание вступать во взаимодействие с людьми, желание общаться с людьми.
Результаты, полученные после эксперимента, свидетельствуют о том, что повышение квалификации менеджеров туризма с использованием предложенной модели повышения квалификации менеджеров туризма в усло-вии турагентской сети дали хорошие результаты, что выразилось в увеличении интереса к процессу продаж и количества преуспевающих участников по сравнению с первоначальными результатами.
После эксперимента менеджеры расширили свои знания о продажах туристского продукта, стали воспринимать продажи не как нечто обыденное, а как целую систему знаний и умений необходимую в профессиональной деятельности. Все это положительно повлияло на процесс эксперимента, участники стали использовать более широкий спектр способов и методов продаж туристского продукта и получили знания, которые обязательно понадобятся в профессиональной сфере продаж.
Согласно алгоритмам определения достоверности совпадений и различий для экспериментальных данных, мы пришли к выводу о том, что оценка крите-риев Х2 подтверждает значимость полученных результатов при допустимой по-грешности.
По итогам исследования были сделаны следующие выводы: 1. Система повышения квалификации призвана развивать организацию, а не только отдельных ее сотрудников. Повышение квалификации – это удовлетворение потребностей в обучении в соответствии со стратегическими целями компании, ключевой процесс для управления эффективностью деятельности и распространения знаний в компании. Концепция повышения квалификации должна быть непосредственно увязана с концепцией управления знаниями, эффективность которого, в свою очередь, предполагает наличие корпоративной культуры, основанной на принципах непрерывного образования.
Повышение квалификации менеджеров туризма обеспечивает процесс совершенствования их профессиональных знаний и умений, повышает эффективность в профессиональной деятельности специалистов и их конкурентоспособность на рынке труда, так как решает сложную задачу подготовки квалифицированных сотрудников, способных эффективно реализовывать продукцию туристского рынка. 3. Технологии продаж туристского продукта включают в себя целый ряд специфических операций, которыми должны владеть менеджеры туризма, таких как: умения устанавливать контакт с клиентом, умение анализировать потребности клиентов, умение проводить презентацию туристской услуги, умения работать с возражениями клиентов, умения завершать сделки и еще много дополнительных умений и знаний. Все эти умения и знания является важным компонентом во взаимодействии между производителями туристского продукта и потребителями туристского продукта и поэтому является актуаль-ным направлением для его изучения. 4. Модель повышения квалификации менеджеров в условии турагентской сети обеспечивает процесс эффективной организации процесса повышения квалификации менеджеров туризма по технологии продаж туристского продукта и обеспечивает взаимодействие мотивационного, целевого, операционального, структурного компонентов деятельности туристской фирмы. 5. Процесс повышения квалификации обеспечивается научно-обоснованным и экспериментально проверенными учебно-методическими материалами, кото-рые включают в себя программы повышения квалификации, выстраиваемые с учетом нахождения специалистов сферы туризма на своих рабочих местах; инновационные формы и методы повышения квалификации; набор диагности-ческих методов повышения квалификации.
Важным аспектом повышения квалификации в области техники продаж является отбор методов обучения, позволяющих представить на конкретных примерах проблемные моменты продажи туристского продукта.
