Содержание к диссертации
Введение
Глава I: Бюджетирование гибкий инструмент управления затратами ...?
1.1. Современное состояние промышленности строительных материалов 7
1.2. Управление затратами завода посредством системы бюджетирования 20
1.3. Понятие бюджетирования, виды бюджетов и их роль в организации финансовых процессов 37
Глава II: Особенности постановки бюджетирования на заводах 55
2.1 Управление процессом бюджетирования 55
2.2 Этапы разработки бюджетного процесса 57
2.3 Типы бюджетных моделей 63
2.4 Финансовая структура системы бюджетирования 68
Глава III: Основные направления совершенствования системы бюджетирования на заводе 81
3.1 Управленческий учет и его роль в системе бюджетирования завода 81
3.2 Методика внедрения системы управления затратами 99
3.3 Оценка экономической эффективности внедрения системы бюджетирования 115
Заключение 126
Литература 128
Приложение 137
- Современное состояние промышленности строительных материалов
- Понятие бюджетирования, виды бюджетов и их роль в организации финансовых процессов
- Этапы разработки бюджетного процесса
- Методика внедрения системы управления затратами
Введение к работе
Конкурентный рынок требует организации постоянного контроля за изменениями во внешней и внутренней среде на заводах промышленности строительных материалов. В связи с чем становится важным создание механизма, который позволил бы объединить стандартные и неординарные решения по регулированию ситуации и недопущению кризисного состояния заводов в промышленности строительных материалов на основе обеспечения их экономической устойчивости посредством создания системы бюджетирования. Изучение материала в части составления сводного бюджета завода, текущего контроля за исполнением принятых бюджетов, учета отклонений фактических показателей от бюджетных и анализа причин существенных отклонений привело к выводу о недостаточной изученности и применения такого экономического инструмента как бюджетирование с целью повышения эффективного управления производством и рационального использования ресурсов и активов.
В условиях рыночной конкуренции одним из резервов организации производства строительных материалов становится создание и совершенствование системы бюджетирования с целью жесткого контроля затрат. В случае потери контроля за затратами производства в условиях конкурентной среды, ситуация для завода чревата потерей конкурентоспособности и в дальнейшем доли рынка.
Актуальность темы исследования обусловлена потребностью заводов по производству строительного кирпича в эффективном механизме использования ресурсов и активов, а также снижении затрат на производство.
В связи с этим возникает необходимость в разработке и применении механизма планирования, который позволит обеспечить успешное управление затратами завода в условиях обеспечения конкурентоспособности продукции.
Актуальность данного вопроса усиливается в связи с возможностью
широкого практического применения результатов исследования, в дополнение к накопленному отечественному и зарубежному опыту.
В российской экономической науке и практике вопросам внедрения систем бюджетирования на предприятиях посвящено большое количество научных публикаций и трудов многих ученых-экономистов, в их числе: Гржибовский СП., Касаткин А.К., Комков Н.И., Лазинцев Ю.Н., Шатраков Ю.Г., Борисов В.И., Чиликина З.Н.
Вопросы управления затратами на основе бюджетирования на заводах производства строительных материалов определили цель, задачи и предмет исследования.
Цель диссертационной работы заключается в решении научной задачи по разработке рекомендаций внедрения системы бюджетирования, как экономического механизма планирования и управления затратами для достижения максимальной эффективности функционирования завода в условиях конкурентной среды.
В соответствии с целью работы в рамках исследования были поставлены следующие задачи:
Провести анализ и дать оценку технико-экономического состояния промышленности строительных материалов.
Провести анализ и дать оценку теоретических аспектов определения системы бюджетирования.
Определить этапы бюджетного процесса на заводе.
Оценить различные типы бюджетных моделей для привязки к конкретному заводу.
Разработать методику управления затратами на основе системы бюджетирования.
Разработать методику формирования центров ответственности для управления затратами.
Объектом исследования являются предприятия промышленности строительных материалов.
t;
Предметом диссертационного исследования является система бюджетирования как эффективный механизм управления затратами предприятия.
Методы исследования. Основные научные положения, выводы и результаты получены с использованием экономико-статистических методов, факторного анализа, информационного моделирования, ранжирования.
Достоверность и обоснованность полученных научных положений, выводов, результатов основываются на информационных подходах в исследовании технологии бюджетирования. Разработанная система бюджетирования в виде моделей базируется на положениях информационного и математического моделирования.
Теоретической и методологической основой диссертационного исследования являются труды российских и зарубежных ученых в области организации систем бюджетирования.
Основные положения выносимые на защиту:
Анализ и оценка технико-экономического состояния промышленности строительных материалов.
Анализ и оценка теоретических подходов к определению бюджетирован ия.
Индивидуальная модель комплексного бюджетирования.
Методика управления затратами на основе системы бюджетирования.
Финансовая структура системы бюджетирования.
Научная новизна диссертационного исследования состоит в решении научной задачи по совершенствованию управления затратами и повышению эффективности использования финансовых ресурсов на основе внедрения системы бюджетирования. Результаты исследования, представляющие научную новизну:
разработана методика управления затратами на основе системы бюджетирования;
предложена индивидуальная модель комплексного бюджетирования с
привязкой к конкретному заводу;
разработана финансовая структура системы бюджетирования.
Практическая значимость диссертационного исследования состоит в
том, что в практической деятельности теоретические положения и научно-методические рекомендации могут быть использованы руководителями и финансовыми специалистами заводов промышленности строительных материалов для оценки текущей экономической эффективности работы завода и выработки стратегии по её повышению. Использование результатов работы будет способствовать более эффективному управлению затратами, улучшению финансового состояния как завода в целом, так и отдельных структурных подразделений.
Апробация результатов исследования. Научные положения, выводы, рекомендации и предложения, содержащиеся в диссертации опубликованы в печатных трудах автора в Вестнике Московской академии рынка труда и информационных технологий, докладывались на заседаниях кафедры «Финансы, аудит и право» ГОУ «МАРТИТ».
Публикации. По теме исследования имеется восемь публикаций, из которых восемь в научном издании по рекомендованному Перечню ВАК России.
Объем и структура диссертации. Работа состоит из трех глав, заключения, библиографического списка использованной литературы (145 источника), 13 приложений. Работа содержит 152 листов стр. текста, включая 11 таблиц, 8 схем и 3 диаграммы.
Современное состояние промышленности строительных материалов
Строительный комплекс Российской Федерации объединяет более 130 тыс. организаций и предприятий, в том числе 113,6 тыс. строительных организаций, 9,5 тыс. заводов промышленности строительных материалов (в том числе 2,2 тысячи крупных и средних), 10,8 тыс. проектно-изыскательских предприятий различных форм собственности.
В состав промышленности строительных материалов входит 15 подотраслей (25 видов производств), в т.ч. производство строительного кирпича. Общая численность работающих свыше 680 тыс. человек. Около 7% товарной продукции отрасли приходится на малые заводы. Доля товарной продукции промышленности строительных материалов составляет около 3% общего объема промышленной продукции России. Стоимость ее основных фондов составляет 2,8% стоимости основных производственных фондов страны [141].
В 2002-2006 году в промышленности строительных материалов сохранялась тенденция роста объемов производства промышленной продукции. Объем произведенной продукции промышленности строительных материалов в 2006 году составил 337,93 млрд. рублей, индекс производства промышленности строительных материалов в 2006 году -105,8 % (2002 г. - 105,5%, 2003 г. - 103,0%, 2004 г. - 106,4%, 2005 г. -105,3%). Производство отдельных видов прочих неметаллических минеральных продуктов за 2006 г. составило: стекла и изделий из стекла - 102,5% , в том числе строительное стекло - 132,9%), в том числе оконное - 136,0%, закаленное стекло - 94,7%), листовое термополированное стекло - 93,1%; керамических плиток и плит - 112,2%, в том числе плитки керамические облицовочные - 113,16%), плитки керамические для полов -111,2%, плитки керамические фасадные - 107,9%; кирпича, черепицы и прочих строительных изделий из обожженной глины - 97.9%), из них кирпич строительный - 97.9%, черепица - 100,8%; цемента, извести и гипса - 105,9%, из них цемент - 105,9%, в том числе цемент из клинкера, получаемого по энергосберегающим технологиям - 99.4%, цемент по сухому способу производства - 99,3%), известь строительная - 103,9%), известь технологическая - 99,7%, гипс - 111,2%; изделий из бетона, гипса и цемента - 104,0%, из них конструкции и изделия сборные железобетонные - 102,8%, блоки и камни мелкие стеновые (без блоков из ячеистого бетона) - 78,1%, блоки крупные стеновые - 98,4%, блоки мелкие стеновые из ячеистого бетона - 119,6%), листы асбоцементные (шифер) - 98,8%, трубы и муфты асбоцементные - 81,4%; прочей неметаллической минеральной продукции - 98,9%), из них материалы мягкие кровельные и изоляционные - 112,7%), пористые заполнители- 90,7%.
Добыча прочих полезных ископаемых в 2006 г. составила 94,6% к аналогичному периоду 2005 года, в том числе: муки известняковой и доломитовой - 99,7%, материалов строительных нерудных - 102,2%, асбеста -(0-6 групп)-106,9%.
В 2006 году производство цемента достигло объема 53 000 тыс. тонн (109,2% к уровню 2005 г.), мягких кровельных материалов - 560 000 тыскв.м (101,8%)), сборного железобетона - 24 000 тыс.куб.м (103,4%), плитки керамической глазурованной - 56000 тыскв.м (101,0%)), стекла листового термополированного - 82 000 тыскв.м (114,5%), материалов стеновых -16 000 млн.шт.усл.кирпича (108,1%).
Отечественная промышленность строительных материалов производит все основные виды строительных материалов, изделий и конструкций. Отечественная промышленность строительных материалов ориентирована в основном на внутренний рынок и обеспечивает основные потребности строительного комплекса. Объем экспорта отечественных материалов составляет всего 4-6% общего объема отечественного производства. В промышленности строительных материалов наиболее экспортоориентированным является асбест (до 45%). В незначительных импортных поставках реализуются такие материалы общестроительного назначения, как цемент, асбоцементные изделия, стеновые, нерудные, мягкие кровельные и др. Минеральной ваты и изделий на ее основе, листового стекла импортируется до 8% потребности внутреннего рынка. По группе отделочных строительных материалов и изделий, предметов домоустройства (линолеума, облицовочных изделий из природного камня, керамической плитки, санитарно-керамических изделий и др.) доля импортных материалов достигает 20-30%.
Отечественные строительные материалы уступает по качеству лучшим зарубежным образцам, низок удельный вес конкурентоспособной продукции по отдельным позициям. Ограничен ассортимент выпускаемых отечественных теплоизоляционных материалов на основе стекла, базальта, перлита и других природных минералов, санитарно-технических изделий, низкоэмиссионного, теплоотражающего и архитектурного стекла.
В 2006 г. введено в эксплуатацию более 250 объектов, производств и технологических линий, обеспечивающих выпуск широкого ассортимента конкурентоспособных строительных материалов. В Клинском районе Московской области состоялось открытие нового современного завода по выпуску листового стекла с вводом мощности по производству термополированного стекла в условном исчислении 2 мм в объеме 37 млн.кв.метров в год. В Волгоградской и Ленинградской областях запущены линии по производству керамической плитки соответственно мощностью 2,2 млн.кв.метров и 2,16 млн.кв.метров в год. В Калужской области введено производство бытового линолеума мощностью 2,13 млн.кв.метров в год. В Калининградской области проведена реконструкция технологической линии по выпуску оконных и дверных блоков из металлопластика мощностью 55 тыс.кв. метров в год. В Республике Карелия введен в эксплуатацию завод современных строительных технологий, выпускающий окна и двери из поливинилхлоридных профилей мощностью 42 тыс.кв. метров в год. В Свердловской области налажен выпуск поэлементной сборки сэндвич -панелей для строительства быстровозводимых зданий мощностью 1,2 млн.кв. метров в год. В Новосибирской области введено производство металлочерепицы и профнастила мощностью 10 млн.кв.метров в год и санитарно-керамических изделий мощностью 700 тыс.штук в год. До 2006 г. в Белгородской области намечено ввести в эксплуатацию 250 тыс. куб. метров теплоизоляционных материалов на основе базальтового волокна. В Краснодарском крае предусмотрен ввод цементного завода мощностью 600 тыс.тонн [142].
Понятие бюджетирования, виды бюджетов и их роль в организации финансовых процессов
В условиях конкурентной среды экономики промышленность строительных материалов нуждается в эффективных способах организации и управления производством, заключающихся в снижении затрат и повышении качества продукции. Технология бюджетирования отвечает данным требованиям, основа концепции бюджетирования заключается в обеспечении функционирования завода путем согласования текущих планов со стратегическим, управление текущими планами по разным направлениям и подразделениям, создание информационной системы обеспечения руководителей различных уровней управления, создание системы контроля за исполнением финансовых планов. Таким образом, бюджетирование представляет собой особый инструмент управления, сущность которого можно определить как интегрированную систему составления бюджетов, текущего контроля за исполнением принятых бюджетов, учета отклонений фактических показателей от бюджетных и анализа причин существенных отклонений. При этом бюджет завода является способом балансирования доходов и расходов, поступлений и выплат денежных средств [39] [122] [102].
На практике существует два основных типа бюджетов: бюджеты инвестиционных проектов и бюджеты текущей деятельности завода в разрезе конкретных центров ответственности за осуществляемыми затратами и получаемыми доходами (центры затрат и центры прибыли) [117].
Что касается темы внедрения и функционирования бюджетирования, то среди отечественных специалистов иногда присутствует смешение понятий бюджетного управления с одной стороны, и планирования и контроля денежных потоков - с другой, в то время как последнее является всего лишь частью, хотя и важной, системы бюджетирования. В связи с этим, требуется уточнение понятий «бюджет» и «бюджетирование» [48].
На западе бюджет представляет собой финансовый план, утвержденный руководителем с определенными статьями расходов и затрат, различными прогнозными финансовыми показателями. В России бюджет представляет собой категорию государственного управления.
С одной стороны, бюджет завода — это финансовый план, т.е. выраженное в цифрах, запланированное финансовое состояние завода, финансовое, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. С другой стороны, бюджет определяют как количественное выражение плана, средство контроля за его выполнением и метод регулирования.
В отечественной практике помимо понятия «бюджет» употребляют термин «смета», определяя его как форму планового расчета, которая определяет подробную программу действий завода на предстоящий период. Бюджет является специфическим экономическим инструментом выполнения запланированных мероприятий с определенной материально-технической базой и согласно данной формулировке бюджет можно отнести к текущему планированию деятельности завода. Но вместе с тем, не каждый текущий план является бюджетом и не каждый бюджет является тщательно расписанной программой действий. Как правило, бюджет задает для исполнителей определенные цели и задачи с финансовыми возможностями и сами исполнители организуют свою деятельность в рамках бюджетных параметров для достижения поставленных целей и задач [49]. С моей точки зрения, употребление термина «бюджет» предпочтительнее, так как термин «смета» не полностью отражает смысл этого понятия, вкладываемый в слово «бюджет». Существует определение, согласно которому смета - финансовый (в данном случае выраженный в денежных единицах) план используемый для оценки результатов будущих операций. Но данный термин используется в управленческом учете в контексте внутреннего планирования затрат. К примеру, на производстве строительных материалов составляются сметы, группируемые по назначению и по отдельным элементам. Поэтому в отношении затрат допустимо употребление как понятия «бюджет», так и классического отечественного термина «смета». Однако в части прочих составляющих общего (консолидированного) бюджета более корректно употребление термина «бюджет» [128].
Исходя из ранее сказанного, бюджет - это количественное выражение централизованно установленных показателей плана завода на определенный период по использованию капитальных, товарно-материальных, финансовых ресурсов; привлечению источников финансирования текущей и инвестиционной деятельности; доходам и расходам; движению денежных средств; инвестициям (капитальным и финансовым вложениям). Поэтому термины «бюджет» и «план» не являются тождественными, несмотря на то, что основу плана завода всегда составляет сводный бюджет [82]
Более расширенное определение понятие «бюджет», можно определить как «бюджет - план, выраженный в натуральных и денежных единицах, и представляющий собой инструмент для управления доходами, расходами и рентабельностью завода и его подразделений». Соответственно бюджет характеризуется как план доходов, расходов и поток денежных средств. Таким образом, при наличии на заводе центров ответственности (центр затрат, прибыли) бюджеты формируются под конкретные подразделения с ответственными лицами за реализацию [18]. Основными характеристиками бюджета является формализация (количественное выражение), централизация и «сквозной» характер (системность). Согласно основным характеристикам каждый бюджет вышестоящего уровня является суммой бюджетов нижестоящих уровней. По этой причине бюджету присуща высокая степень детализации показателей, обобщающие бюджеты (бюджеты прибылей и убытков, движения денежных средств, баланса) основываются на консолидации бюджетов центров ответственности с указанием конкретных статей доходов и расходов, поступлений и выплат [128].
Анализируя и обобщая различные подходы в определении изучаемого термина: Бюджет завода - это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности завода, позволяющий сопоставлять доходы и расходы и денежные потоки на производственный цикл.. Термин «бюджетирование» имеет разные определения: [18] 1. Бюджетирование - метод управления деятельностью завода и его подразделениями. 2. Бюджетирование - система комплексного планирования, управления, контроля и анализа деятельности завода. 3. Бюджетирование - процесс составления бюджета в рамках формального процесса планирования. При этом в любом случае внедрение бюджетирования требует следующих мероприятий: 1. Изменение системы управления, более широкое привлечение к процессу планирования руководителей нижних уровней управления и рядовых сотрудников. 2. Изменение системы мотивации и материального стимулирования. 3. Изменение системы принятия управленческих действий: принятие управленческих решений на основе финансовых показателей.
Основываясь на ранее изложенном, бюджетирование - специфический подход к организации управления заводом, основанный на разработке бюджетов в разрезе центров ответственности, организации контроля их исполнения, анализа отклонений от бюджетных показателей и регулирования на этой основе деятельности с целью достижения намеченных результатов.
Экономисты отмечают, что бюджеты являются наиболее широко используемым компонентом планирования [24]. Бюджеты являются важным элементом текущего управления, действующего в рамках стратегического. Обычно бюджеты разрабатываются в рамках текущего планирования с горизонтом один год и разбивкой по месяцам (либо иным периодам). Однако некоторые заводы используют бюджеты и в среднесрочном планировании (на срок до пяти и более лет) в случаях выхода на рынок с новым продуктом, внедрения новых технологий и т.д. [61] [89].
Этапы разработки бюджетного процесса
Первым этапом разработки бюджетного процесса должна стать структуризация деятельности, т.е. создание процессной модели деятельности завода (Прил. 4). Эта модель должна включать полное описание деятельности завода при помощи сквозных процессов. Методология процессного подхода выстраивает логику управления производством на всех стадиях в единую логическую цепь. При этом бюджетировать необходимо выходы бизнес-процессов, те из них, которые представляют собой движение материальных и финансовых потоков [138].
Второй этап - создание финансовой структуры завода, то есть определение центров финансовой ответственности (ЦФО) и центров финансового учета (ЦФУ).
Центр финансовой ответственности (ЦФО) - структурное подразделение способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от данной деятельности, и, соответственно, отвечающее за эти статьи расходов и/или доходов. Задача центра финансовой ответственности заключается в управлении денежными потоками с достижением максимальной доходности и удержания высокого уровня ликвидности.
Данная классификация основана на разделении ЦФО по видам доходов/затрат, которые определяются, исходя из функциональной деятельности центра. Каждый ЦФО осуществляет свою деятельность в соответствии с бюджетом доходов и/или расходов, спланированных на текущий период. Основной задачей ЦФО является выполнение своих производственных заданий в рамках установленных бюджетом показателей. В свою очередь финансовая структура напрямую связана с организационной структурой управления завода (см. блок-схему). Организационная структура управления заводом состоит из отдельных работников, образующих аппарат управления, и технических средств управления. Работник управления выполняет какую-то часть функций управления и занимает должность, которая связана с конкретными правами и обязанностями. Техника управления охватывает всю совокупность орудий труда и технических средств, используемых в процессах управления. Подразделения и работники завода, выполняющие определённую функцию управления, образуют функциональную систему управления. Различают техническую, экономическую, производственную, внешних хозяйственных связей и социальную системы управления. Функции управления деятельностью завода реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные отношения друг с другом. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления [135]. Все эти виды сводятся в основном к четырём типам организационных структур: - линейной; - функциональной; - линейно-функциональной (смешанной); - матричной.
Линейный вид используется в системах управления производственными участками, отделами, цехами.
Функциональный вид. Характерные его черты - углубление функционального разделения управленческого труда, обособление функций и специализация подразделений управления.
Матричный тип организационных структур управления строится путём сочетания традиционной линейно-функциональной системы с созданием тематических проблемных групп специалистов.
В рассматриваемом диссертационном исследовании выбран линейно-функциональный вид организационный структуры, где за основу берется линейная структура и при каждом звене руководства создается штаб, состоящий из отделов, специализированных по отдельным функциям. Линейный руководитель рассматривает и утверждает подготовленные штабом решения, которые передаются подчиненным руководителям, а на их основе принимаются решения в масштабе своего уровня также с участием штаба. При этом линейный руководитель несет ответственность за выполнение бюджетных планов.
Выбор варианта финансовой структуры зависит от стиля управления заводом, заводом с линейной организационной структурой будет логичнее пойти по «мягкому» варианту.
Таким образом, разделение труда, специализация подразделений аппарата управления и соответствие организационной структуры завода структуре процессов являются основными направлениями развития финансовой структуры. Третий этап - разработка структуры бюджетов. Бюджеты подразделяются по объектам планирования и учета на три вида: - бюджеты завода (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и бюджет по балансовому листу) - сводные финансовые документы высшего уровня, отражающие прибыль, ликвидность и рентабельность капитала завода; - функциональные бюджеты - отражение результатов процессов, поддающихся натуральной и стоимостной оценке; - операционные бюджеты - бюджеты, в которых учитывается финансовый результат деятельности подразделений завода. Логика консолидации бюджетов завода из функциональных и операционных бюджетов должна отражать последовательность формирования финансового результата. Это позволяет отследить причины отклонений плановых результатов от фактических. Четвертым этапом разработки бюджетного процесса является описание требований к автоматизации системы: - набор информационных объектов - справочников, документов, отчетов и т.п.; - набор автоматизированных рабочих мест - то есть прав доступа пользователей к информационным объектам и регламента работы с ними, а также бюджетных операций. Следующий блок работ представляет собой разработку информационной системы, ее тестирование и ввод в промышленную эксплуатацию. Опыт разработки и внедрения автоматизированных систем бюджетирования показывает, что для достижения целей данного проекта необходимо обращать внимание на следующие вопросы: - обучение принципам построения и функционирования системы бюджетирования будущих пользователей; - использование одних и тех же управленческих аналитик для планирования, контроля и анализа деятельности; - определение ответственных за составление планов, их выполнение, учет и регистрацию результатов, а также за последующий анализ; - четкое описание регламентов взаимодействия подразделений в процессе составления и исполнения бюджетов; - интеграция автоматизированной системы бюджетирования с существующей учетно-аналитической системой (требование однократного ввода данных). Только при выполнении всех вышеперечисленных условий система бюджетирования станет удобным и гибким инструментом для планирования и анализа деятельности и принятия управленческих решений.
Таким образом, построение системы бюджетирования сопровождается структуризацией деятельности завода, созданием финансовой структуры с соответствующими центрами финансовой ответственности, разработкой структуры бюджетов и описанием требований к автоматизации системы [138].
Методика внедрения системы управления затратами
В наиболее полном виде бюджетирование появилось в Калужской области с приходом в регион холдинга «Группа «Система». Специалистами этого холдинга проведено внедрение системы бюджетирования на взятым в собственность Боровском кирпичном заводе (Прил. 8). Бюджетирование является одним из основных направлений в сфере управления материнской компанией «Группа «Система» своими дочерними предприятиями. Холдинг «Группа «Система» является для заводов-участников холдинга головной организацией, которой передаются полномочия в определении перспективы развития холдинга в целом и каждого завода в отдельности. В структуре этого холдинга существует комитет по бюджетированию, устанавливающий бюджетные задания для всех дочерних предприятий «Группа «Система». Для завода на каждый год формируется годовой бюджет холдингом «Группа «Система», что является одним из основных элементов бюджетирования. Бюджет имеет сбалансированную доходную и расходную части. Для каждого дочернего завода холдинга «Группа «Система» доводится бюджет затрат на предстоящий плановый период. Ежемесячно формируется бюджет денежных средств [139].
Этап внедрения системы бюжетирования для кирпичного завода был организован с определения сотрудников, на которых будут возложены определенные обязанности в течении всего периода функционирования системы бюджетирования, и определен жесткий график внедрения. Данное действие было зафиксировано приказом. В зависимости от поставленных задач и существующей организационной структуры количество таких сотрудников может колебаться в диапазоне от 1 до 10 чел. и образовывать проектную группу. На данном заводе главная бухгалтерия, плановый и финансовый отделы подчинены одному руководителю, финансовому руководителю, что является необходимым условием успешного бюджетирования.
Проектная группа при постановке бюджетирования на кирпичном заводе имела следующий вид: 1. Сотрудник планово-экономического отдела (2 человека). Назначается ответственным за процесс внедрения системы в области производственно-хозяйственной деятельности завода. Этим сотрудником является финансовый директор. В его обязанности входит решение организационных и методологических проблем, связанных с внедрением системы в области производственно-хозяйственной деятельности, формирование и согласование классификатора бюджета в части расчета экономических бюджетов, разработка и согласование регламента бюджета (формирование производственной программы, бюджета продаж, бюджета закупок, себестоимости продукции, бюджет доходов и расходов, бюджет баланса), общий контроль за ходом выполнения работ. 2. Сотрудник бухгалтерии (финансового отдела - 2 человек). Назначается ответственным за процесс внедрения системы в области финансовой деятельности завода. Сотрудник бухгалтерии контролирует правильность трансляции данных финансового учета в показатели управленческого учета, а также в фактические параметры бюджетирования. В его обязанности входит решение организационных и методологических проблем, связанных с внедрением системы в бухгалтерии завода, разработка и согласование классификатора статей доходов и расходов. 3. Сотрудник цеха основного производства (1 человек). Участвует в процессе внедрения системы в области производственно-хозяйственной деятельности завода. В его обязанности входит решение организационных проблем, связанных с внедрением системы в области производственно-хозяйственной деятельности, формирование и общие консультации за ходом выполнения работ. 4. Сотрудник ремонтно-механического цеха (1 человек). Участвует в процессе внедрения системы в ремонтно-механическом цехе завода. В его обязанности входит решение организационных проблем, связанных с внедрением системы, формирование и общие консультации за ходом выполнения работ. 5. Сотрудник электроцеха (1 человек). Участвует в процессе внедрения системы электроцеха завода. В его обязанности входит решение организационных проблем, связанных с внедрением системы, формирование и общие консультации за ходом выполнения работ. 6. Сотрудник ремонтно-строительного цеха (1 человек). Участвует в процессе внедрения системы в ремонтно-строительном цехе завода. В его обязанности входит решение организационных проблем, связанных с внедрением системы, формирование и общие консультации за ходом выполнения работ. 7. Сотрудник транспортного цеха (1 человек). Участвует в процессе внедрения системы транспортного цеха завода. В его обязанности входит решение организационных проблем, связанных с внедрением системы, формирование и общие консультации за ходом выполнения работ. 8. Сотрудник паросилового цеха (1 человек). Участвует в процессе внедрения системы в паросиловом цехе завода. В его обязанности входит решение организационных проблем, связанных с внедрением системы, формирование и общие консультации за ходом выполнения работ.
Состав проектной группы закрепляется приказом, в котором указан перечень сотрудников, их обязанности, система материального поощрения. Для повышения эффективности внедрения системы сотрудники должны пройти определенную подготовку в виде обучающей программы. Обучающая программа включает в себя курс методических лекций и тренингов, направленных на создание теоретической базы бюджетирования и ознакомление с понятийным аппаратом, используемым в виде основного инструмента бюджетного управления. Для проведения работ по внедрению системы проектная группа формирует календарный план работ. Календарный план работ является документом, отражающим процедуру выполнения работ, определяет этапы работ, сроки выполнения этапов работ, ответственных исполнителей на каждом выделенном этапе и результаты проведения этапов работ [138].
Проектной группой в установленные сроки создаются основные нормативные документы системы бюджетирования - регламенты, процедуры и положения. «Положение о бюджетировании» - документ, описывающий цели, задачи осуществления бюджетирования, основные методические моменты принятой концепции (модели) бюджетирования. 103 Основной документ — «Положение о бюджетном регламенте» позволяет руководствоваться четкими алгоритмами всем работникам завода, в том числе и не имеющим специального экономического образования. Основными задачами регламента являются: S определение основных принципов и процедур формирования, согласования, утверждения, корректировки, контроля и анализа исполнения бюджетов ЦФО и консолидированного бюджета завода; S определение единых норм и требований к субъектам бюджетного процесса на заводе, их действиям и полномочиям в процессе функционирования системы бюджетирования; S определение порядка согласования бюджетов ЦФО и их консолидации на заводе в целом, сроков рассмотрения и принятия решений по всем уровням сбора бюджетной информации системы бюджетирования.
Бюджетный регламент - документ, описывающий функционирование финансовой структуры завода в системе бюджетирования, установленный на заводе порядок составления, представления (передачи), согласования (визирования), утверждения бюджетов ЦФО и завода в целом, а также порядок их исполнения, консолидации и проведения план-фактного анализа, контроля и оценки результатов исполнения бюджетов различных видов и уровней разработки. Данный документ устанавливает очередность и продолжительность процедур и этапов цикла бюджетирования, а также распределяет полномочия, обязанности и ответственность подразделений и персонала завода за осуществление процесса бюджетирования.
