Содержание к диссертации
Введение
Глава I. Теоретико-методологические основы организации управления персоналом стр. 10-51
1.1. Закономерности и принципы организации управления персоналом стр. 10-26
1.2. Определение целей, задач и методов организации управления персоналом стр. 27-51
Глава II. Методология разработки управленческих решений по совершенствованию организации управления персоналом стр. 52-89
2.1. Классификация управленческих решений по целям и методам их разработки стр. 53-71
2.2. Анализ процессов (операций) обоснования и принятия управленческих решений стр. 72-89
Глава III. Изменение организационной и функциональной структуры управления в условиях реформирования железнодорожного транспорта стр. 90-147
3.1. Определение параметров структуры управления железнодорожной отраслью стр. 90-111
3.2. Структурная перестройка кадровой политики на железнодорожном транспорте стр. 112-147
Глава IV. Технология подготовки и отбора управленческих кадров среднего звена на железнодорожном транспорте стр. 148-203
4.1. Анализ стилей управления персоналом и их использование в управленческой практике стр. 148-172
4.2. Повышение качества подготовки и отбора руководителей среднего звена на железнодорожном транспорте стр. 173-203
Заключение стр. 204-210
Библиографический список использованной литературы
- Определение целей, задач и методов организации управления персоналом
- Анализ процессов (операций) обоснования и принятия управленческих решений
- Структурная перестройка кадровой политики на железнодорожном транспорте
- Повышение качества подготовки и отбора руководителей среднего звена на железнодорожном транспорте
Введение к работе
Актуальность исследования диссертации определяется стратегией современного развития железнодорожного транспорта - необходимостью реструктуризации системы управления, совершенствования организации управления персоналом для достижения главной цели: эффективной работы всей отрасли в рыночных условиях.
Цель реформы железнодорожного транспорта заключается в обеспечении возрастающих потребностей общества в объемах и качестве перевозок на основе обновления производственно-технической базы. Вместе с тем реформирование железнодорожного транспорта ставит своей целью не только повышение производственно-экономических показателей, мотивации работников, но и решение их социальных проблем.
Сердцевиной этих процессов выступает человеческий фактор, обусловливающий выполнение поставленных целей и задач. Внедрение новой техники и технологии в производство предъявляет повышенные требования к персоналу, руководителям и подчиненным, работа которых требует не только овладения новыми технологическими знаниями, но и более совершенными методами управления людьми. Решающим фактором в достижении этого является кадровое обеспечение системы управления персоналом, под которым понимается необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы организации.
По данным социологических исследований существующие структура, организация и функции кадровых органов далеко не в полной мере отвечают запросам времени. К числу факторов, тормозящих внедрение новых методов и форм кадровой работы, относятся: устаревшие методы и подходы к работе с людьми, некомпетентность кадровых работников, нездоровые моральные проявления в практике подбора и выдвижения кадров, отсутствие системы гласного формирования кадрового резерва и другие.
Реформирование железнодорожного транспорта, равно как и другой
отрасли народного хозяйства, сопряжено с множеством производственных, социально-психологических, этических и других проблем, решение которых требует индивидуального подхода к каждому работнику, создания системы переподготовки, повышения квалификации среднего и низового командного звена, переподготовки кадров массовых профессий, новых производственных и непроизводственных структур.
В настоящее время на железнодорожном транспорте работает 1,5 миллиона человек, из них 1,3 миллиона - в основной сфере деятельности. Руководители и специалисты составляют - 418 тысяч человек. В непроизводственной сфере трудятся 73 тысячи медицинских работников, 24 тысячи педагогов, более 5 тысяч работников культуры, 35 тысяч человек заняты в системе рабочего снабжения и торговли.
Вместе с тем железнодорожный транспорт испытывает потребность в высококвалифицированных специалистах и подготовленном к рыночным условиям резерве руководящих работников. Не менее актуальной является проблема текучести кадров рабочих профессий, обусловленной тяжелыми условиями труда, низкой заработной платой. Негативные последствия реформирования железнодорожного транспорта (сокращение избыточных рабочих мест) предполагается снизить за счет усиления социальной направленности планируемых преобразований, дополнительных социальных гарантий, разработанных «Отраслевой программой повышения уровня социальной защищенности железнодорожников на период структурных преобразований».
К числу основных мероприятий этой Программы относятся:
подготовка программы инвентаризации и сокращения избыточных рабочих мест и их укрупнение;
обеспечение трудоустройства кадров с избыточных рабочих мест;
создание банка вакансий рабочих мест [155];
Сложность и многообразие задач, стоящих перед службами управления
персоналом, требуют качественного изменения их роли и места в системе организации управления персоналом на железнодорожном транспорте, разработки методологии управления, совершенствования подбора и критериев оценки руководителей разных уровней управления.
Степень разработанности проблемы. Проблемам организации управления предприятиями и персоналом посвящены многие зарубежные исследования, направленные на изучение факторов, влияющих на производительность труда, мотивацию работников. В этой связи заслуживают пристального изучения научные труды: Ф. Тейлора, А. Файоля, Г. Эмерсона, Г. Форда [192, 198], Р. Лайкерта [235, 236], Мак Грегора, Р. Блейка и Д. Моутона [219], Э. Мэйо [237], Ф. Фидлера [222, 223, 224], Т. Митчелла, Р. Хауса [231], Д.С. Синка [165], П. Херси, К. Бланшара [229], В. Врума, Ф. Йетона [244, 245], М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури [113] и др., в которых разработаны организационные, научные принципы и методы управления предприятиями, находящимися в частной собственности, анализируются вопросы демократизации производственных отношений между администрацией (управленцами) и подчиненными (рядовыми работниками).
Советскими учеными: Л.И. Абалкиным [1], В.Г. Афанасьевым [12], П.Г. Буничем [23], Д.М. Гвишиани [39], А.П. Волгиным [32], З.П. Румянцевой [158, 159], О.В. Козловой [84], Б.В. Губиным, Н.Г. Калинкиным1, Б.З. Мильнером [114, 115], B.C. Рапопортом [152], И.М. Ратнером [153], Ф.М. Русиновым [160], И.М. Сыроежкиным [175], А.Г. Куликовым, Б.М. Смирновым [167], Г.Э. Слезингером [166], Д.К. Карпухиным, В.А. Трайневым, Н.Г. Чумаченко [207], В.Б. Шульманом [213], Г.Х. Поповым и др. исследовались проблемы, связанные с организацией процессов управления промышленными предприятиями, находящимися в государственной собственности, которые в отличие от западных, основывались на одном из основополагающих принципов —
1 Губин Б.В., Калинкин Н.Г. Организация управления промышленностью в условиях двух и трехзвенной системы. - M.: Экономика, 1977
б централизации, во многом сковывающем творческую инициативу работников, а также вопросы совершенствования управления персоналом в рыночных условиях [32, 39,42, 60, 62, 100, 101, 184, 189].
Среди исследований, посвященных изучению организации управления железнодорожным транспортом следует выделить работы известных советских и российских ученых: В.И. Апатцева [10], И.В. Белова [14], М.М. Болотина [21], А.А. Воробьева, В.Г. Галабурды, В.И. Галахова [36], В.Н. Глазкова, А.В. Горского, Д.К. Зотова, В.А. Козырева, Б.И. Колесникова [85], Г.П. Комарова, Б.М. Лапидуса [96], Б.А. Левина [10, 98, 99], В.А. Малова, Н.П. Терешиной, СВ. Тишукова1, С.С. Ушакова, А.В. Шмелева и др.
В работах, указанных авторов исследуются проблемы организации производства на транспорте, организации подготовки руководителей и специалистов, кадрового обеспечения предприятий железнодорожного транспорта, послуживших методологической основой разработки технологии и организации управления персоналом в условиях реформирования железнодорожного транспорта.
Заслугой отечественных исследователей в области управления персоналом на железнодорожном транспорте является то, что на основе проведенных социологических исследований разработана концептуальная модель формирования кадрового менеджмента при переходе к рыночному хозяйственному механизму. Однако не все аспекты исследованной проблемы нашли отражение в теории и практике организации управления персоналом в условиях реформирования железнодорожного транспорта. Осмысление сущности реформирования железнодорожного транспорта выдвигает необходимость проведения дальнейших исследований, направленных на совершенствование организации управления персоналом, разработку управленческих технологий на новом этапе реструктуризации
' Тишуков СВ. Кандидатская диссертация «Управление трудовым потенциалом железнодорожного транспорта в новых экономических условиях». - М.: МИИТ, 1999 г.
железнодорожной отрасли.
Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является разработка методологии, технологии и организации управления персоналом на железнодорожном транспорте в условиях его реформирования. Для достижения поставленной цели диссертантом поставлены следующие задачи:
исследовать цели работников и цели управления персоналом, взаимоотношения администрации и работников, структуры служб управления персоналом;
классифицировать управленческие решения и разработать методологию оценки их качества в области управления персоналом;
исследовать технологии управления, основные принципы управления персоналом, разработать критерии эффективности работы кадровых служб в условиях реформирования железнодорожного транспорта;
исследовать механизмы и средства разработки управленческих решений по совершенствованию организации управления персоналом;
проанализировать методы и стили управления персоналом;
разработать методики и критерии отбора кадров руководителей среднего звена;
наметить пути подготовки и переподготовки кадров, отвечающих современным требованиям железнодорожной отрасли.
Объектом диссертационного исследования выступает действующая структура организации управления персоналом на железнодорожном транспорте.
Предметом исследования являются технологии и методы организации управления персоналом в условиях реструктуризации железнодорожного транспорта.
Методологическую основу исследования составляют положения общей теории управления и системного анализа, технологизации управленческих
процессов, методы моделирования и прогнозирования трудовых и производственных отношений, методы социологии и психологии управления. Поставленные цели и задачи потребовали целостного подхода, привлечения достижений из разных областей современного технического, психологического, социологического и экономического знания в рамках соответствующих методологических ориентиров.
В зависимости от выполняемых задач использовались экспертные, математические и статистические методы, результаты социологических исследований, посвященных проблемам управления железнодорожным транспортом.
Научная новизна и практическая значимость работы обусловлены
необходимостью теоретико-методологической и технологической разработки
совершенствования организации управления персоналом в условиях
реформирования железнодорожного транспорта, направленной на повышение
его устойчивости, безопасности и качества предоставляемых им услуг для
обеспечения единого экономического пространства страны и
общенационального экономического развития, материальной
заинтересованности работников и обеспечения им социальных гарантий.
На основе проведенного диссертационного исследования получены следующие результаты, имеющие теоретико-практическую значимость:
разработаны методологические подходы к организации управления персоналом в условиях реформирования железнодорожного транспорта;
предложены новые технологии управления персоналом и алгоритмы выработки управленческих решений;
разработан алгоритм расчетного имитационного моделирования коэффициентов важности исследуемых факторов;
разработаны ситуационные модели поведения руководителей в конкретных условиях;
предложены технологии и системы критериев отбора руководителей среднего звена;
получена зависимость для определения интегрального критерия отбора руководителей среднего звена и оценки эффективности производства;
разработан комплекс мероприятий, направленных на совершенствование организации подготовки руководителей среднего звена;
рассчитаны показатели динамики темпов роста производительности труда и численности контингента Московской железной дороги на 2001 — 2005 годы;
определена и проанализирована транспортная обеспеченность района тяготения Московской железной дороги; выявлены факторы, определяющие конъюнктуру перевозок грузов в районе тяготения Московской железной дороги.
Апробация работы. Основные положения диссертации нашли отражение в учебном курсе «Управление персоналом» для студентов и практических работников, а также в практической реализации выработанных рекомендаций на предприятиях железнодорожного транспорта.
Основные концептуальные положения и выводы диссертационного исследования отражены в следующих работах: Бурносов Д.Н. Управление персоналом. — М.: МИИТ, 2003. - 84 с; Бурносов Д.Н. Роль руководителя в совершенствовании организации управления. - М.: МИИТ, 2003. - 35 с; Бурносов Д.Н. Анализ принятия и выполнения управленческих решений. - М.: МИИТ, 2003. - 33 с; Бурносов Д.Н. Управление персоналом и анализ управленческих решений в области кадровой политики - М.: МИИТ, 2003. — 147 с; Бурносов Д.Н. Кадры и безопасность. // Безопасность движения поездов. Труды четвертой научно-практической конференции. Изд. 2-е доп. 16-18 апреля 2003 г. М.: МИИТ, 2003. Разд. VIII, с. 11.
Определение целей, задач и методов организации управления персоналом
На следующем уровне целей, сформированном по факторному признаку, следует выделить целевое обеспечение общих функций управления и планирования (т.е. координации ожидаемых результатов и способов их получения), организации и регулирования (т.е. координации фактических действий по достижению результатов), учета и контроля (т.е. обратной связи от объекта к субъекту, по которой получают информацию о достижении результатов), стимулирования (т.е. распределения финансовых ресурсов между звеньями и объектами).
В данном случае при построении типового дерева целей не использовался пространственный признак их декомпозиции. Его использование предполагает дальнейшее формирование оргструктуры по дивизиональному типу, что в общем случае не является типичным. За основу при построении системы целей принят тот факт, что в дальнейшем типовой вариант оргструктуры будет формироваться по функционально-целевому признаку как наиболее распространенному.
Система целей для управления персоналом может рассматриваться двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации? С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремится для этого создать? Эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные две группы целей не будут противоречить друг другу. Исходя из интересов работника, блок социальных целей можно представить следующим образом (рис. 1.2).
С точки зрения администрации тот же блок целей должен включать в себя целевые задачи и условия для их решения (рис. 1.3).
Прибыль В качестве главной цели в данном случае обозначена прибыль предприятия, однако отправным моментом в методологии управления персоналом стало осознание того факта, что одним из важнейших условий реализации этой цели является удовлетворение социальных потребностей человека на производстве.
Таким образом, при анализе обеих ветвей блока целей (персонала и администрации) можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных субъектов для достижения общих целей.
Формирование и развитие организации управления должно ориентироваться на те цели и задачи, которые решаются управляемым объектом. Решению поставленных целей подчинены все процессы управления и структура его органов. При этом общие цели, стоящие перед объектом, расчленяются на более частные, определяющие направления работы отдельных производственных и управленческих звеньев, и структурируются в «дереве целей», в соответствии с которым устанавливается взаимосвязь и соподчиненность отдельных работ и подразделений.
Наряду с определением цели объекта, при проектировании организации управления дается четкая характеристика особенностей, состояния и тенденций развития управляемого объекта, которая, наряду с решаемыми задачами, является объективной основой организации управления. Такая характеристика принимает обычно вид организационно-экономической модели объекта управления. В этой модели раскрываются специализация объекта, его производственная структура, тип производства, социальный состав коллектива, состояние материально-технической базы, методы организации производства, экономический механизм, достигнутые результаты работы. Организационно-экономическая модель объекта управления разрабатывается во многих случаях в трех видах: прогнозная, перспективная; фактическая, отражающая современное состояние объекта; нормативная, которая будет достигнута в течение планового периода.
На основе четко определенной цели объекта управления и организационно-экономической модели, характеризующей его состояние и тенденции развития, приступают к анализу организации управления. В результате анализа выявляется передовой опыт организации управления, дефекты действующей системы и возможности их устранения, нормативные данные, использование которых необходимо при проектировании новой организации управления.
Прогнозная, концептуальная модель объекта управления и организационно-экономическая модель субъекта дают характеристику состояния исследуемых явлений, какими бы их хотели видеть проектанты. Эти модели разрабатываются без учета ограничений, связанных с ресурсным обеспечением и другими обстоятельствами. При проектировании организации управления разрабатывается система мер, обеспечивающая перевод организации управления от современного состояния (фактическая модель) к желаемому, в максимальной мере приближающемуся к идеальному (концептуальная модель). В результате формируется плановая или нормативная модель организации управления, включающая перечень мероприятий, осуществление которых позволит перейти от действующей организации управления к проектируемой.
Анализ процессов (операций) обоснования и принятия управленческих решений
В качестве объекта при анализе процесса разработки и реализации решений принимаются: процесс управления, который понимается как комплекс разнообразных по характеру трудовых и машинных операций, выполняемых в определенной последовательности и во взаимосвязи с целью обоснования, принятия и организации выполнения управленческих решений, направленных на осуществление задач, стоящих перед управляемым объектом, в установленные сроки и при рациональном использовании ресурсов; операция (задача) как часть процесса управления, выполняемая одним работником или группой совместно работающих специалистов на одном рабочем месте (стационарном или подвижном) при помощи определенных средств труда по сбору, обработке и оформлению информации, входящей в один документ или имеющей один объект воздействия (решение); управленческая процедура как определенная последовательность выполнения операций или комплексов работ по обоснованию конкретного решения.
Операция (задача) представляет собой первичный элемент процесса управления. Процедура, как комплекс взаимосвязанных задач, характеризует частные управленческие циклы. Комплексный процесс управления воспроизводит управленческую деятельность всех звеньев и подразделений, связанных с обоснованием, принятием и организацией выполнения определенного типа решений.
Несмотря на особенность и многообразие операций, выполняемых в процессе управления, анализ их состава и организации исполнения позволяет выявить много общих моментов, которые лежат в основе типизации процесса и служат его упорядочению. С этой целью операции группируются по следующим признакам: по содержанию, носящие общесистемный, функциональный и специальный характер; в зависимости от их сложности и требований к квалификации исполнителя; по возможности механизации, цикличности исполнения, последовательности и параллельности выполнения отдельных операций.
Продуманная и подробная классификация операций позволяет провести их упорядочение и ранжирование, закрепление за ними определенного информационного блока, методов выполнения и т.п.
При анализе номенклатуры операций (задач) наибольшее значение имеет их группировка по содержанию. В этой связи принято выделять следующие операции:
1. Аналитико-разработочные операции, которые отражают основной творческий процесс управления, т.е. связаны с выработкой, принятием и организацией выполнения решений. При этом аналитические операции направлены на восприятие, изучение информации с целью выявления ситуации, факторов, ее обусловивших, определение тенденций развития объекта. Конечным результатом аналитических операций является постановка диагноза, в котором отражаются причины отклонения фактического состояния объекта от концептуальной модели и стандартно-нормативного состояния, условия, позволяющие устранить возникновение таких причин, т.е. четкая постановка проблемы.
Разработочные операции связаны с процессом обоснования управленческих решений. В зависимости от вида принимаемых решений они представляют собой комплекс технико-экономических расчетов, конструкторско-проектных работ, моделей, социально-психологических обоснований и т.п. Эти операции требуют привлечения специалистов высокой квалификации. Они являются основными в процессе управления, определяют содержание и порядок исполнения других видов работ.
2. Организационно-распорядительные операции, которые относятся в основном к процессу принятия и организации реализации упразленческих решений, т.е. к деятельности линейного персонала. Эти операции представляют собой комплекс достаточно разнородных работ, связанных с координацией, регулированием оценкой деятельности производства.
Узловым комплексом этих работ являются регулировочные операции, которые направлены на доведение конкретных заданий до исполнителей в виде устных распоряжений, приказов, инструктивно-нормативных актов. По своей природе и сущности эти операции связаны с определением процедуры действия конкретного исполнителя или целой системы. Они являются формой доведения решения до коллектива.
Значительную долю в организационно-распорядительных операциях занимают координационные, направленные на сочетание деятельности подразделений и исполнителей. Эти работы связаны с проведением совещаний, оперативок, согласованием документов и т.д.
3. Контрольно-оценочные операции органически включают учетно контрольные операции, доведение до исполнителей результатов контрольных проверок и (в сочетании с аналитическими операциями) оценку результатов проведенной работы. Для этих операций большое значение имеет анализ их иерархического разреза — контроль сверху, контроль со стороны коллектива, самоконтроль и т.д.
Значительная часть этой группы решений трудно поддается регламентации и наиболее тесно связана с личными качествами руководителя и стилем его работы.
4. Значительное место среди управленческих задач и процедур занимают информационно-технические, заключающиеся в регистрации, сборе, хранении, оформлении информации и формировании документов; осуществлении первичных счетных и учетных процессов; проведении вычислительных и формально-логических операций, простых расчетов и т.д. Эти операции, как правило, занимают существенное место в трудоемкости процесса управления.
Структурная перестройка кадровой политики на железнодорожном транспорте
В прошлом специалисты по кадрам исходили из того, что действенность в основном зависит от подбора, расстановки и обучения работников. Специалисты в области социальной и индустриальной психологии подчеркивали значение мотивации в достижении действенности. Простое уравнение действенности имеет вид:
Действенность = f [способность (умение) X мотивация]. Многие специалисты в области управления персоналом считают, что способности относятся к физиологическим и познавательным возможностям, позволяющим индивиду эффективно выполнять работу. Кроме способности к труду, возможности индивида отражают его знания, квалификацию, интеллект, возраст, здоровье, образование, выносливость, настойчивость, энергию, моторные и психомоторные свойства. Готовность к труду относится к тому, в какой мере индивид склонен выполнять работу. Это включает или характеризует влияние, которое оказывают на поведение мотивация и удовлетворенность работой, особенности личности, установки, ценности, характер работы, интерес к работе, потребности человека, ожидаемая отдача от работника и ожидаемое вознаграждение в зависимости от результативности. Наконец, условия включают факторы, которые влияют на результативность работы индивида и находятся вне его прямого контроля. К этим факторам можно отнести инструменты, материалы, сырье, условия труда, коллег, поведение руководителя, политику администрации, правила, информацию, время и некоторые виды оплаты.
Названные три переменные - возможности, условия и готовность к труду - определенным образом умножаются, формируя или определяя фактическую результативность. Разумеется, на результативность воздействуют многие другие факторы, например тип руководства, четкое осознание индивидом своей роли и в особенности - цели, задачи, работы, обучение, нормативы, или система планирования и деятельности. Например, весьма способный работник (с большим умением) в весьма хорошей и благоприятной системе (хорошие условия) с очень низкой мотивацией (недостаточная готовность трудиться), по всей вероятности, будет работать ниже желательного или приемлемого уровня (высокий, 1,0 X высокий, 1,0 X низкий, 0,1 = низкий, 0,1).
Можно представить себе другой сценарий, при котором индивид с отличными способностями, в рамках удачной и благоприятной системы и с высокой мотивацией, но с нечетко сформулированными целями, задачами и работами (по вине руководителя или работника), также будет функционировать неудовлетворительным образом. Возможно, этот индивид хорошо выполняет ненужную работу.
В должным образом спроектированной и реализованной системе управления результативность всегда оценивается. Оценка результативности ч это процесс, с помощью которого: 1) заранее оговоренный результат сопоставляется с фактически полученным (действенность); 2) сопоставляется и обсуждается экономичность работы индивида - фактически потребленные ресурсы сравнивают с предполагавшимся их расходом; 3) оценивают качество выполненной работы; 4) оценивают новшества, введенные индивидом в отношении продукта или процесса, если это имеет важное значение; 5) обсуждают удовлетворенность индивида работой, обязанностями, организацией и т.п. (качество трудовой жизни); 6) оценивают вклад индивида в результативность группы, отдела или организации; 7) определяют цели на будущее. Оценка результативности должна состоять в рассмотрении и обсуждении, которые побуждают работника к самооценке.
Следующий элемент модели - оценка результативности. В системах, где успехи оценивают на основе результативности, этот элемент означает «ранжирование» результативности. Заметим, что вознаграждение индивида (а желательно, чтобы оно соответствовало результативности) не обязательно носит финансовый характер. Более того, из трех основных видов вознаграждения, которые практикует организация, - финансовое, престижное (например, должность, стоянка для автомобиля, титул) и содержательное (например, распределение задач и, работ) - финансовое вознаграждение нередко больше всего ограничивают.
Если в результате процесса и оценки индивид надеется или рассчитывает на какие-либо последствия в виде денежных выплат, условий труда, лидерства, безопасности и другого вознаграждения, то мы, по всей вероятности, получим приемлемые уровни результативности (ПУР). Концептуально ПУР представляет собой некий уровень усилий, близкий к «технической норме», если таковая существует. Такой уровень усилий организация (вероятно, мастер или менеджер) по меньшей мере субъективно считает «приемлемым».
Если же результаты процесса оценки желательны, к ним стремятся или же они представляют собой потребности более высокого порядка, как это часто происходит с признанием, достижением, самой работой, самоконтролем или самостоятельностью, обратной связью или некоторыми видами финансового вознаграждения (например, распределение прибыли или стимулирование), тогда, вероятно, будут достигнуты стимулированные уровни результативности (СУР). Концептуально СУР представляют собой усилия, превышающие 100 процентный уровень технической нормы. Если не считать сильно мотивированных индивидов с большими потребностями роста, единственная возможность постоянно добиваться от индивида СУР заключается в распределении финансовых выгод от роста производительности.
Повышение качества подготовки и отбора руководителей среднего звена на железнодорожном транспорте
Командир среднего звена в условиях структурного реформирования железнодорожного транспорта является ключевой фигурой, выполняющей многообразные функции. Его обязанности обширны, не всегда приятны и престижны. Большая часть рабочего времени руководителя этого ранга проходит в переговорах с другими руководителями, в решении проблем, возникающих в ходе производственного процесса. Кроме того, именно эти должности чаще всего видоизменяются.
В Приложении 5 приказа МПС РФ от 29.03.1999 г. №18Ц определены 24 ключевых должности командиров среднего звена предприятий и организаций железных дорог: - дежурный по отделению железной дороги; - дежурный по железнодорожной станции внеклассной, 1 класса; - диспетчер маневровый железнодорожной станции; - диспетчер локомотивный (включая старшего); - диспетчер поездной (включая старшего); - диспетчер станционный; - начальник-бригадир пассажирского поезда; - машинист-инструктор локомотивных бригад; - начальник железнодорожного вокзала I, II класса; - начальник восстановительного поезда; - начальник грузового района железнодорожной станции; - начальник пункта технического обслуживания вагонов (подготовка вагонов к перевозкам); - начальник путевой машины; - начальник производственного участка погрузочно-разгрузочных работ; - начальник производственного участка дистанции сигнализации и связи; - начальник района контактной сети; - начальник района электроснабжения; - начальник резерва проводников пассажирских вагонов; - начальник ремонтно-ревизионного участка дистанции электроснабжения; - механик рефрижераторной секции; - начальник тяговой подстанции или группы подстанций; - начальник участка пути; - производитель работ (прораб); - энергодиспетчер (включая старшего).
Обязанности руководителя этого уровня сложны и многообразны. Для полноценного исполнения своих обязанностей командиры среднего звена должны обладать концептуальными, профессиональными качествами и умением работать с людьми.
Все эти качества должны быть присущи руководителю любого ранга - от высшего до младшего. В работе командиров каждого ранга доминирует одна из групп качеств. Высокая техническая квалификация в большей мере требуется при осуществлении процесса на операциональном и профессиональном уровне, например, на уровне мастера, но по мере того, как на руководителя возлагается все большая ответственность, связанная с управлением, значение технической квалификации уменьшается. Руководитель все больше начинает зависеть от профессионализма подчиненных. На первый план выходит умение работать с людьми - это навыки эффективного взаимодействия руководителя с сотрудниками организации и другими людьми, умение создать команду. Руководителям высшего и старшего состава более всего требуются концептуальные способности.
Сопоставление двух фактов: качеств, которых требует должность, и степени проявления их в реальной работе, позволяют сделать ряд выводов о портрете командиров среднего звена сегодня :
1 . Командиру среднего звена сегодня присуща высокая готовность продолжать образование. В то же время занижено стремление к внедрению инноваций. Ссылаясь на жесткую регламентацию работы железнодорожного транспорта, они не стремятся внедрять новое и искать резервы производства.
2. Действующие должностные инструкции командиров среднего звена сегодня еще не отражают всей информации, которая должна в них быть в соответствии с современными требованиями к данному документу. Так, в должностных инструкциях не указаны: цели работы, которые определяют показатели оценки результатов труда работника данной должности, за что и в какой мере он несет ответственность; права, необходимые для выполнения возложенных обязанностей, такие как право оценивать качество производимых работ подчиненными и смежниками; право делегирования всей полноты ответственности нижестоящему руководителю в пределах его полномочий, право требовать от нижестоящих руководителей принятия надлежащих мер при нарушении рабочими правил эксплуатации и ухода за оборудованием; вносить предложения о совершенствовании работы, связанной с выполнением должностных инструкций; составлять технические заключения по ремонту оборудования и его модернизации; принимать участие в совещаниях, комиссиях и т.п. по вопросам внедрения инноваций; участвовать в экспертных комиссиях по определению качества внедряемых инноваций и т.п.; должностные обязанности сформулированы недостаточно четко, не отражают такие направления деятельности руководителя данного уровня, как планирование, организация, инновационная деятельность, контроль, учет и отчетность, воспитательно-педагогическое воздействие на личный состав.
