Содержание к диссертации
Введение
1 Анализ подходов и моделей организации планирования, учета и контроля за использованием материально-технических и трудовых ресурсов на современном предприятии .
1.1 Теоретические основы организации планирования, учета и контроля за использованием материально-технических и трудовых ресурсов на предприятии
1.2 Управленческий учет как способ введения (корректировки) изменений в цели, стратегии и потенциал предприятия
1.2.1 Необходимость корректировки целей и стратегий предприятия в современных условиях
1.2.2 Анализ стратегической деятельности предприятия и ее изменений в связи с совершенствованием организационно-штатной структуры
2 Разработка технологии внесения изменений в организацию планирования, учета и контроля за использованием материально-технических и трудовых ресурсов на современном предприятии .
2.1 Место и роль управленческого учета в корректировке организационных структур и технологий предприятия
2.1.1 Принципы построения организационной структуры предприятия
2.1.2. Информация как основа управленческих решений и средство их реализации
2.1.3. Управленческий учет в системе бизнес-планирования и контроля за использованием материально-технических и трудовых ресурсов
2.2. Управленческий учет как основа документального обеспечения управления
2.3. Управленческий учет в системе мотивации и поведения работников
3 Разработка системы оптимизации процессов планирования, учета и контроля за использованием материально-технических и трудовых ресурсов на современном предприятии путем постановки управленческого учета .
3.1 Стратегии изменений в системе управления и планирования деятельности предприятия
3.2 Планирование и контроль как объект управленческого учета 104
3.3 Постановка планово-отчетной системы на современном предприятии
3.4 Механизм финансового планирования в системе управленческого учета
3.4.1 Система финансового планирования на современном предприятии
3.4.2 Система бюджетов как инструмент финансового планирования и учета
Заключение 179
Список используемой литературы 182
Приложения 188
- Управленческий учет как способ введения (корректировки) изменений в цели, стратегии и потенциал предприятия
- Анализ стратегической деятельности предприятия и ее изменений в связи с совершенствованием организационно-штатной структуры
- Принципы построения организационной структуры предприятия
- Планирование и контроль как объект управленческого учета
Введение к работе
Актуальность темы диссертационного исследования обусловлена необходимостью постановки управленческого учета на предприятиях в современных условиях с целью организации планирования, учета и контроля за использованием материально-технических и трудовых ресурсов с учетом применения новейших методик и алгоритмов.
Организация представляет собой открытую систему, элементы которой взаимодействуют друг с другом и окружающей средой. С точки зрения развития бизнеса и внедрения изменений полезнее считать каждое предприятие уникальным, но наряду с этим применять «типичные» решения с готовностью их коррекции.
В условиях послекризисных изменений в настоящее время уже можно говорить о наметившихся устоявшихся тенденциях в бизнесе.
Подъем экономического роста отечественного производителя — потребность общенационального масштаба, она очевидна и не нуждается в аргументации по защите. Проблема состоит в том, чтобы создать единую систему введения изменений в существующий процесс производства в соответствии с целями и стратегией развития производства.
В современных условиях устойчивости рыночной экономики и курсе правительства на ускоренную интеграцию России в Европу, можно считать тенденцию внутренней оптимизации предприятий сложившейся. Для соответствия этой тенденции предприятия вынуждены пересматривать свои цели и планы. Методом оптимизации производства служит постановка управленческого учета.
Управление производственным процессом необходимо любой организации, это - специфический вид деятельности, связанный с постоянным принятием решений. Большинство специалистов выделяют в управлении функции планирования, организации, мотивации и контроля, а также цель, формированию и достижению которой служат эти функции.
Необходимость разработки новых технологий организации постановки процессов планирования, учета и контроля за использованием материально-технических и трудовых ресурсов на современном предприятии путем постановки управленческого учета и, следовательно, актуальность данного диссертационного исследования обусловлена следующими обстоятельствами:
Во - первых, в современном сложном, постоянно меняющемся мире управление, которое не опирается на оптимизированные технологии и регламентацию деятельности, обречено на ошибки. Систематизация бизнес-процессов и регламентация деятельности предприятия дает управленцу возможность апробировать сложную, неструктурированную или слабоструктурированную ситуацию, не экспериментируя на людях.
Во-вторых, следует учесть, что за годы реформ развитие регионов России неоднократно подвергалось сильнейшим деформациям. Процессы дезинтеграции проявились как реакция на рыночное реформирование. Усиление дифференциации в стратегических позициях регионов имеет как объективный, так и субъективный характер. Вследствие этого, уровни связности, адекватности, ясности, оптимальности и информативности в управлении имеют сегодня характер стратегических параметров, позволяющих оценить эффективность управления на практике.
В-третьих, необходимость разработки новых технологий организации планирования, учета и контроля за использованием материально-технических и трудовых ресурсов на современном предприятии обусловлена недостаточной степенью научной разработанности этой проблемы. Данное обстоятельство связано, скорее всего, с тем, что такие науки, как социология, управление, математика, информатика - имеют различные, хотя и пересекающиеся предметные области изучения.
В-четвертых, современное общество, построенное на базе многочисленных потоков капитала, информации, технологий, организационного воздействия и прочее, имеет собственные социальные эффекты, основанные на информационных технологиях, глубина воздействия которых есть функция проникания информации в социальную структуру. Вследствие этого, весьма
актуальной становится задача реконструирования схем социального взаимодействия на основе изучения пространства информационных потоков, создание системы построения оптимального управленческого учета, который должен позволять координировать и синхронизировать действия обособленных подразделений, каждое из которых имеет собственные интересы.
Обострение конкуренции приводит к необходимости принимать решения в короткие сроки.
Цена времени принятия управленческих решений растет, несвоевременность принятия решений, ошибки становятся все дороже и приводят к более серьезным последствиям.
Цели предприятия в процессе развития производства необходимо корректировать, поскольку во временном промежутке под воздействием внешних и внутренних факторов они все более отклоняются от интересов руководителя (акционеров), так как предприятие представляет собой не мертвую схему, а систему, обладающую способностью к саморегуляции.
На решение этих задач и направлено данное диссертационное исследование.
Степень научной разработанности проблемы. Научная традиция моделирования в области социального управления проистекает из функционализма Г. Спенсера, которому принадлежит заслуга выделения общих эволюционных принципов описания изменений социальных структур в хронологической последовательности, позволяющих исследовать различные системы управления в обществе. Идеи Г. Спенсера нашли развитие в концепции Э. Дюркгейма, рассматривающей общество в контексте функциональных взаимообусловленных связей, детерминированных разделением труда.
Социальное управление, рассматриваемое с позиций субъектно — ориентированных концепций (М. Вебер, Г. Зиммель, В. Парето, Л. Уорд, Г. Тард, Ф. Теннис, У. Томас и другие), ассоциируется с социальными действиями, субъектом которых являются авторы. Парадигмы теории
действия и теории систем имеют особое значение в концепции Т. Парсонса, который развил и обобщил идеи Г. Спенсера, Э. Дюркгема, Ф. Тенниса и М. Вебера в системной социальной теории. Моделирование социально -управленческих процессов исследовано в работах по кибернетике (Н. Винер), синергетике (И. Пригожий), прикладной теории систем (Дж ван Гиг).
Управленческий учет на Западе сложился как отдельная и целостная отрасль учета за последние три — четыре десятилетия. Для нашей страны в настоящее время в условиях перехода к рыночной экономике стало весьма актуальным овладение методами управленческого учета, без использования которых невозможно сегодня эффективно управлять самостоятельными и ориентированными на получение прибыли предприятиями. Среди российских исследователей большой вклад в развитие управленческого учета внесли О.Е. Николаева, Т.В. Шишкова, Г.Ю. Касьянова, С.Н. Колесников, И.Г. Кондратова и другие. Однако данная проблема досконально рассмотрена по отношению к каждому отдельному аспекту управленческого учета, а
комплексный, системный подход к организации производства методом постановки управленческого учета ранее рассматривался недостаточно.
Вышеизложенное позволяет заключить, что проблемы постановки управленческого учета на предприятиях России на современном этапе еще недостаточно решены и требуют активного внимания. Это определило выбор темы диссертационного исследования.
Целями исследования являются оценка правомерности исследования стандартных подходов и моделей зарубежной финансовой экономики в специфических условиях российского рынка; разработка методов принятия решений по управленческому учету в условиях отсутствия данной практики в современных условиях.
Для достижения указанных целей были поставлены и решены следующие основные задачи:
1. анализ подходов и моделей организации планирования, учета и контроля за использованием материально-технических и трудовых
ресурсов на современном предприятии, являющихся составляющими управленческого учета при организации производства.
проведение сравнительного анализа эффективности применения различных технологий при постановке управленческого учета на предприятии.
разработка пошагового исследования и регламентации составляющих управленческого учета при организации производства.
разработка системы оптимизации процессов организации планирования, учета и контроля за использованием материально-технических и трудовых ресурсов на современном предприятии.
Объектом исследования является современное российское предприятие.
Предмет исследования - управленческий учет на предприятии, включающий в себя следующие ступени, требующие детального анализа: структура предприятия; бизнес — планирование; экономика; логистика; персонал; документооборот; маркетинг.
Информационная база исследования включает данные по планированию, учету на ряде современных производственных предприятий, инструкций и положений по организации учета на предприятиях.
Методологической и теоретической основой исследования послужило использование гипотетико - дедуктивного и индуктивного методов научного познания. Достоверность научных выводов и практических рекомендаций основывается на теоретических и практических методологических положениях, сформулированных в исследованиях зарубежных и российских ученых, а также на результатах тестирования разработанных методов и моделей и их сравнительного анализа с существующими аналогами.
В своих работах Г.Ю. Касьянова и С.Н. Колесников излагают основные принципы и этапы создания системы управленческого учета по формуле «три в одном», рассматривая большое количество примеров и практических ситуаций, приводят примерные формы управленческой отчетности из стандартного набора отчетов, необходимого для каждой организации, и порядок их заполнения, а также технологию разработки таких форм для
конкретного предприятия с учетом особенностей его деятельности, показывают, как эти формы используются для составления бухгалтерской, налоговой и управленческой отчетности.
И.Г. Кондратова рассматривает основные положения управленческого учета, его отличия от финансового и бухгалтерского учета, классифицирует затраты, рассматривает их поведение в процессе производства.
О.Е. Николаева и Т.В. Шишкова рассматривают управленческий учет как симбиоз управления затратами, долгосрочного планирования, бюджетирования и контроль исполнения бюджетов.
Структура диссертации. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложения.
Во введении обосновывается актуальность выбранной темы исследования, сформулированы цели и задачи, предмет и объект исследования, основные положения, выносимые на защиту.
В первой главе «Анализ подходов и моделей организации планирования, учета и контроля за использование материально-технических и трудовых ресурсов на современном предприятии» обоснована необходимость постановки управленческого учета на предприятии. Управленческий учет рассмотрен как способ введения изменений в цели, стратегии и потенциал предприятия.
Во второй главе «Разработка технологии внесения изменений в организацию планирования, учета и контроля за использованием материально-технических и трудовых ресурсов на современном предприятии» определены место и роль управленческого учета в корректировке организационных структур технологий. Исследован управленческий учет как основа документального обеспечения управления. Особое внимание уделено роли управленческого учета в системе мотивации и поведения работников.
В третей главе «Разработка системы оптимизации процессов планирования, учета и контроля за использованием материально-технических и трудовых ресурсов на современном предприятии путем постановки управленческого учета» предложены стратегии изменений в системе
управления и планирования. Планирование и контроль определены как объекты управленческого учета. Изложена постановка планово-отчетной системы. Разработан механизм финансового планирования в системе управленческого учета.
В заключении сформулированы выводы и предложения.
Наиболее существенные результаты и научная новизна диссертационной работы состоят в разработке системы оптимизации процессов планирования, учета и контроля на предприятии путем постановки управленческого учета. Исследование теоретических проблем постановки управленческого учета на предприятии и эффективности применения различных моделей поддержки принятия управленческих решений в условиях российского рынка привели к следующим результатам, содержащим, по мнению автора, элементы научной новизны:
Научно обоснована необходимость постановки управленческого учета и всех его составляющих на современном предприятии.
Разработана система постановки управленческого учета на современном российском предприятии как метода организации планирования. Данная система учитывает многомерность составляющих источников, необходимых для принятия управленческих решений, степень подверженности воздействию внешних факторов на систему.
Разработана технология оперативного сбора информации о деятельности предприятия для создания оптимальных условий своевременного принятия управленческих решений.
Разработана система построения бюджетного процесса, призванная установить единую взаимоувязанную систему бюджетов как инструментов планирования, контроля и анализа производственно — хозяйственной деятельности для всех структурных подразделений предприятия. Представлены методики формирования бюджетов, прописаны регламенты планирования и формирования отчетов.
Теоретическая значимость исследования состоит в том, что оно показало необходимость пересмотра некоторых допущений, используемых в стандартных моделях зарубежной финансовой экономики, при разработке моделей поддержки принятия решений по комплексному подходу постановки управленческого учета на современных российских предприятиях в целях усовершенствования организации производства. Основные положения и выводы, содержащиеся в диссертации, могут быть использованы при дальнейшем развитии теории комплексного подхода к организации планирования производственного процесса по использованию материально-технических и трудовых ресурсов.
Практическая значимость исследования состоит в том, что полученные результаты могут быть применены в процессе постановки управленческого учета на современном российском предприятии. Целесообразность практического использования полученных решений проблем постановки управленческого учета с целью организации планирования, учета и контроля за использованием материально-технических и трудовых ресурсов с учетом применения новейших методик и алгоритмов подтверждена актами о внедрении результатов диссертационного исследования на действующих предприятиях. Кроме того, результаты исследования могут быть использованы в преподавании курсов: «Делопроизводство», «Управленческий учет», «Производственный менеджмент».
1. АНАЛИЗ ПОДХОДОВ И МОДЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ
ПЛАНИРОВАНИЯ, УЧЕТА И КОНТРОЛЯ ЗА
ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКИХ И
ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ НА СОВРЕМЕННОМ
ПРЕДПРИЯТИИ
Управленческий учет как способ введения (корректировки) изменений в цели, стратегии и потенциал предприятия
Основополагающей задачей управленческого учета является определение целей предприятия, наряду со стратегиями, которые направляют и определяют его развитие, но при этом никогда не бывают однородными и простыми. Цели предприятия корректируются, так как, во-первых, дистанция между понятиями «Я» и «фирма» существует и осознается собственником (что дает разрешение на коррекцию), во-вторых, в процессе развития цели фирмы все более отклоняются от целей руководителя, поскольку фирма представляет собой не мертвую схему, а систему, обладающую способностью к саморегуляции.
Чтобы не отрываться от реальности, следует уточнить, что на основной массе российских предприятий, как правило, не существует четко сформулированных целей. Таким образом, реальной задачей изменения целей является их уточнение, формулировка и доведение в непротиворечивом виде до всего коллектива организации.
Развитие потенциала зависит от правильно выставленной цели. Потенциал фирмы, сфера ее деятельности, рынки и продукция - все может измениться согласно целям, но не скачком, поэтому в памяти сотрудников неизбежно останется след прежних традиций и отношений. Даже при эволюционной смене персонала преемственность сохраняется, так как вновь пришедшие адаптируются к фирменным правилам и сохраняют их для следующего «поколения». Другими словами, руководитель не может начать «новую жизнь с понедельника», потому что изменения в умах не успеют за его желаниями. Впрочем, в большинстве случаев кардинальных решений и не ожидается. Главное, что можно достичь долгосрочным планированием целей - видение перспективы, при котором могут показаться незначительными и сиюминутными некоторые управленческие проблемы, а также обозначиться другие, не видимые в повседневной «текучке».
Можно разбить цели на несколько составляющих: - положение фирмы в экономике; - основные направления бизнеса; - структура будущей власти; - политика по отношению к персоналу. Положение фирмы в экономике определяет приоритеты в иерархии рынка. Основные направления бизнеса аккумулирует усилия в перспективных отраслях деятельности. Структура будущей власти направляет рост фирмы и персонала. Политика по отношению к персоналу обеспечивает гарантии, фиксирует мотивацию. Проблема уточнения и формулирования целей организации может быть поставлена руководителем на совете директоров или ведущих менеджеров. При этом не надо озвучивать, что личностная целевая часть уже проработана, но стоит подчеркнуть, что формируемый сегодня комплекс будет определять и направлять деятельность предприятия в долгосрочном плане, и поэтому не следует устраивать конкурс на лучший виртуальный проект в обозримой перспективе, а нужно проработать, по возможности, в деталях практические аспекты развития организации. Для выработки предложений назначить срок в одну-две недели и безжалостно раскритиковать представленные отписки и «шапкозакидательские» варианты. Основная задача здесь - получить конструктивное обсуждение хотя бы одной части одного представленного проекта, что позволит действительно уточнить цели и создать платформу согласия, для начала, по одному вопросу. В дальнейшем, последовательными шагами постановки целевых проблем и прямым поручением, эта платформа может быть расширена до планируемого результата - выработки непротиворечивых общих целей, принятых большинством ключевых работников. Цели должны устанавливать количественные показатели: - оборот, уровней управления; - количество директоров; - среднюю зарплату; - сроки их достижения и сроки сверки плана с реальностью. Кроме трудностей с планированием, возникает еще вопрос конфиденциальности информации, а отсюда проблемы с общим внедрением.
Вопрос планирования решается предварительным сбором информации по интересующим предприятие отраслям. Планирование это обязанность руководящего персонала. Цифры долгосрочного прогноза могут быть взяты из иностранных источников: развитие предприятий в основных отраслях происходит у нас с отставанием от запада, но, во многом, аналогично; этой информации, с поправкой на современную ситуацию, может быть достаточно для прогнозирования. Цифры годовых планов должны подтверждаться текущей практикой.
Что касается конфиденциальности, чтобы не сводить к нулю направляющий эффект целей, ее следует применять избирательно. Высший уровень - руководитель предприятия - уже имеет «закрытые» личные цели, которые не мешают ему обнародовать цели фирмы. Точно также уровень директората распределяет цели ниже, переформулируя их для среднего звена и конкретизируя до задач подразделений. Общий план действительно является документом для служебного пользования, но его составляющие служат прямым руководством к действию на всех уровнях иерархии предприятия.
Сотрудники должны приспосабливаться к реально осуществляемой политике, корректировать ее, или уходить. Говоря о планировании целей, нельзя обойти тот факт, что большинству руководителей хотелось бы достичь сразу двойного результата: получить максимальную прибыль и занять прочное положение на рынке. Эти цели не комплиментарны - достижение одной ничуть не облегчает приближение к оставшейся. Для первой больше подходит стратегия первоначального накопления капитала со всеми ее моральными уступками, для второй — стратегия долгосрочного присутствия на рынке. Применение сразу двух в одной фирме провоцирует хаос, так как каждое решение требует индивидуального подбора стандартов, у человека аналогичное поведение обычно называют раздвоением личности. Однако предприятие обладает большими адаптационными возможностями, и может совместить противоположные цели, если не будет стараться непременно смешать их.
Эффективная разработка целей - продукт труда отдела управленческого учета и отчетности, а ответственность и за процедуру, и за результат лежит только на одном человеке — руководителе. Главное, что можно сказать о формальном долгосрочном планировании, - это абсолютная необходимость динамического соответствия планов реальности. Любой сбой в этом вопросе превращает цели в обычные декларации. Если такое произойдет, от таких планов лучше отказаться, чем пытаться реанимировать, потому что кроме цинизма и снижения мотивации, невозможно будет добиться другого результата. Для недопущения данной ситуации достаточно своевременно корректировать цели при выявлении их расхождения с действительностью и недостижении плановых показателей. Коррекция не снижает рейтинг руководителя, тогда как показная отчетность говорит о его несостоятельности.
Анализ стратегической деятельности предприятия и ее изменений в связи с совершенствованием организационно-штатной структуры
Основной причиной пересмотра стратегий выступает сам рост фирмы. Период, когда предприятие становится достаточно большим, наиболее опасен для предпринимателя. Изменения экстенсивного роста дают лишь количественные перемены, которые, накапливаясь, затрудняют функционирование системы. И тогда происходит качественный скачок, -внедрение новых стратегий и технологий, который либо открывает предприятию новые перспективы, либо отбрасывает его на ранний этап развития и выживания. В связи с этим важно рассмотреть основные стратегии по всем его направлениям (составляющим).
Стратегии, принимаемые в этот период, имеют преимущественно внутреннюю направленность. Поскольку фирма растет, рыночные взаимодействия, очевидно, успешны. Вопросы управления становятся весьма актуальными, так как любой сбой внутренней организации отнимает время и усилия непосредственно у руководителя. Независимо от причин разработки локальные стратегии должны быть увязаны с общим целевым комплексом предприятия.
Рассмотрим основные стратегии кадровой политики. Большинство менеджеров по персоналу утверждают, что одной из наиболее острых проблем является подбор «дееспособных кадров». «Дееспособным» является тот работник, который: - обладает превосходными знаниями и опытом в области деятельности фирмы (никаких «абстрактных» рынков — только конкретный данный); - имеет ту же шкалу ценностей, что руководитель; - «знает свое место» (помнит, кто кому платит, и чье мнение правильное); - готов работать за среднерыночную зарплату. Некоторые стереотипные представления руководителей затрудняют решение кадровых вопросов. Формированием стереотипа управляет логика развития предприятия, которое сначала использует неквалифицированные кадры в силу необходимости, а позднее - в силу их принадлежности к «начинателям дела». На раннем этапе фирма не имеет средств на оплату специалистов. Персонал связан неформальными отношениями и высоко мотивирован, что позволяет ему при низкой квалификации в специальных областях добиваться успеха за счет энтузиазма. Зарплаты здесь малы, отношения равноправны. При расширении деятельности набирается «низовой» персонал на среднерыночные зарплаты, а прежние работники поднимаются по служебной лестнице. На этот момент стереотип уже сформирован, и вот что легло в его основу: - старые кадры надежны, - с новыми возникают проблемы; - энтузиазм компенсирует отсутствие знаний; - среднерыночные зарплаты обеспечивают нужный энтузиазм. Кроме того, руководитель судит о специалистах «вообще» по собственному окружению, которое обычно уступает ему в профессионализме. Отсюда возникает впечатление «нормальности» невысокого уровня квалификации и, в какой-то мере, привычка к создавшемуся положению вещей.
Есть и еще одна интересная особенность, связанная, вероятно, с российским менталитетом - предприниматель относит себя и наемного работника к кардинально различным слоям общества. В качестве критериев деления выдвигаются несовпадение жизненных интересов, другой язык и терминология, но глубинным отличием выступает одно: предприниматель владеет, управляет и рискует деньгами, а наемный работник - нет. Из этого противопоставления вытекает множество следствий, любое из которых ограничивает, в первую очередь, возможности предпринимателя. Например, к соглашению о найме можно подходить с двух сторон. Либо наемный работник хочет продать свой труд, и руководитель делает одолжение, трудоустраивая соискателя, либо руководитель хочет решить проблему, покупая труд наемного работника.
В первом случае партнерские отношения невозможны, скорее работает сценарий господина и раба. Во втором случае, руководителю пришлось бы признать, что это он находится на содержании своих работников, которые зарабатывают ему прибыль, оставляя себе только часть. Для него это почти неприемлемо, поэтому предприятие набирает «непобедителей» с относительно низкой самооценкой и продвигает «проверенные кадры» средней квалификации. Особняком могут выступать только эксперты, которые приглашаются со стороны на временную работу, и имеют преимущества перед «пророками своего отечества». Другое следствие — руководителю приходится наугад принимать ключевые решения. Он не ждет помощи от персонала, не делится информацией, не доверяет выводам, и в результате многократно увеличивает риск, которого мог бы избежать. Множество проектов проваливается не потому, что на фирме отсутствуют специалисты, способные их оценить, а потому, что этих специалистов никто ни о чем не спрашивает. В области отношений можно выделить три принципиально различных стратегических подхода к персоналу: сотрудники — друзья; сотрудники — подчиненные; сотрудники - коллеги (специалисты). Первый подход характерен для небольших предприятий на ранних этапах развития, и полностью соответствует «семейным» структурам. Если руководитель не готов поддерживать неформальных отношений с персоналом, как правило, фирма не развивается. С другой стороны, причин для «звездной болезни» пока не существует, поэтому равноправие воспринимается как естественная база отношений обеими сторонами. Основным преимуществом подхода является сочетание высокой мотивации и низких зарплат, которое невозможно получить в других случаях. Основной недостаток — применимость только для малых групп.
Принципы построения организационной структуры предприятия
Любая организационная структура предприятия — результат компромисса между тем, как «надо бы» строить, и тем, как построить возможно. «Надо бы» определяется стратегией: собственно структура, - это инструмент для эффективного достижения поставленных целей. «Возможно» определяется комбинацией ресурсов и технологий, имеющихся в распоряжении руководителя. Других ограничений для проектировки не существует.
Организационная структура предприятия включает: - формальную схему распределения полномочий (которая отражает иерархию подчиненности и описывает номинальные сферы ответственности работников); - систему управления (принципы и механизмы принятия решений, прохождения информации, планирования, систему мотивации и материального стимулирования). Первая часть несет минимальную нагрузку. Таким образом, говоря об изменениях в оргструктуре, следует понимать фактическую корректировку управленческих алгоритмов - планирования, координации, мотивации и контроля. Предлагается следующая логика построения структуры. Во-первых — получение информации. Во-вторых, определение цели и стратегии (или системная идея изменений). В завершении, определение структуры. Основной принцип - определение необходимых предприятию функций и стимулирование их качественного выполнения. Приоритет — рыночные взаимодействия (надо адаптировать фирму к рынку, чтобы потом адаптировать рынок к предприятию).
Рассматривая «вторичные» принципы, прежде всего, необходимо помнить, что структура должна изменяться по пути упрощения. Если повышение сложности прямо диктуется рынком (например, для обслуживания 5-ти сегментов покупателей по одной группе товара приходится создавать 5 сбытовых подразделений), значит, в другой части должно быть получено компенсационное упрощение (например, единый алгоритм распределения товара, единый принцип управления, и т.п.). Кроме этого надо понимать, что задача изменений - не механическое воспроизведение технологий, а только сознательное, иначе никаких ресурсов не хватит для обеспечения необходимого качества работы. Помимо этого следует рассчитывать на имеющиеся управленческие кадры, поскольку маловероятно, что удастся подобрать «варягов» вовремя и именно под готовый отдел (дееспособный руководитель перестроит структуру под себя, другой фирме не нужен).
Вероятный эффект изменений оргструктуры (которые, в большинстве, охватывают все области управления) — падение, а затем рост эффективности предприятия на этапе внедрения новых технологий, долгий пологий спад на этапе адаптации. Если все сделано на достаточном профессиональном уровне (информация, опыт, здравый смысл), результативная эффективность может значительно превышать исходную, хотя и не достигнет «идеальной».
Централизация означает перераспределение управленцев по функциональным. Переход к новой структуре лучше осуществлять в межсезонье, когда весь персонал имеет резерв времени для внутренней перестройки. Необходимость самого перехода определяется ситуацией и целями фирмы: если дальнейший рост не предусмотрен, лучшим решением будет «косметическая» коррекция установившихся взаимодействий; в других случаях централизация послужит платформой дальнейшего развития.
Вводя изменения в иерархии власти (что является серьезной встряской для фирмы), было бы недальновидно ограничиваться пересмотром только формальной схемы подчиненности. На той же волне изменений существует возможность без дополнительных потерь провести ревизию технологий, внедрить более эффективные методы обработки рынка. Это предполагает предварительный сбор рыночной информации партнерами (другие методы, другие люди) и выработку концепции развития предприятия.
Можно предложить следующую систему возможных мероприятий в рамках данной реорганизации: - разграничение полномочий и сфер ответственности директората; - внедрение новых рыночных технологий (копирование работающих образцов конкурентов с адаптацией, заимствование из других отраслей); - оптимизация информационных технологий (проектирование АСУ, реформа системы планирования, постановка алгоритмов принятия решений); - прописывание функциональных обязанностей персонала (не детальных инструкций — на этапе внедрения изменений детализация тормозит процесс); - настройка системы материального стимулирования на измененные функции работников.
Весь проект, таким образом, приобретает объем, который должен быть оценен заранее, - иначе его просто не удастся выполнить. Его реализация сопряжена со значительными трудностями и в определенной мере рискованна: полезный эффект не получается автоматически при произвольном построении. Для предприятий, действующих на нескольких рынках, имеющих большую штатную численность, актуальной становится децентрализация — увеличение самостоятельности подразделений. Необходимость децентрализации не столь однозначно устанавливается по симптомам. Иногда причины ее ввода — подсознательная установка руководителя: «не могу управлять большим - слишком сложно - успешно управлял маленьким -вернемся». В этом случае от структурной реорганизации трудно ждать положительного результата. Долгое и запутанное прохождение команд, потери в качестве обслуживания покупателей также могут быть следствием многих функциональных огрехов. Целесообразность реформ следует оценивать по рынку: если предприятие работает на кардинально различные группы потребителей (по качественным или географическим признакам) — децентрализация вряд ли ухудшит ситуацию, даже если не решит поставленных задач.
Как мы отмечали, децентрализация может проходить в рамках функциональной, дивизиональной структур и холдинга, - то есть ограничения формальной схемы здесь минимальны. Весь эффект заключается в делегировании достаточных полномочий оперативным руководителям, распределении информации и балансе власти штабных и линейных структур. Основные трудности децентрализации определяются отсутствием достаточно самостоятельных руководителей среднего звена (до того они подбирались по иным критериям), отсутствием опыта и образцов партнерского взаимодействия и возможными потерями клиентов, закупавших одновременно разные группы товаров.
Планирование и контроль как объект управленческого учета
Процесс принятия решений в целом как процесс волеобразования, связанный с будущим, можно рассматривать в качестве процесса планирования. Управленческую деятельность на предприятии можно представить в виде сводной таблицы: Рассмотрим этапы управленческой деятельности предприятия. Первый этап - этап постановки проблемы. Второй этап - поиск возможных решений, и третий - этап оценки вариантов. На этих первых трех этапах необходимо разработать план и подготовить решение. Четвертый этап - этап принятия решения. Здесь необходимо утвердить план и непосредственно принять решение. Следующий этап — этап реализации принятого решения. В этот период следует разработать детальный план реализации и отдать соответствующие распоряжения. Заключительным этапом является контроль. Необходимо сравнить полученные и запланированные результаты.
Планирование следует рассматривать как процесс принятия на основе систематической подготовки управленческих решений, связанных с будущим событиями (этап 1-4). Речь идет о систематической постановке целей и подготовке необходимых для их достижения мероприятий в рамках имеющегося или создаваемого предприятия.
Таким образом, необходимо помнить, что планирование представляет собой систематическое формирование будущего предприятия и охватывает процесс составления и принятия планов. Если говорить о планах на ближайшее будущее, то планирование следует рассматривать как систематическую подготовку решений (этапы 1-3), связанных с определением будущих событий. В этом случае планирование означает систематическую подготовку к формированию будущего предприятия. Главный смысл планирования надо видеть в повышении производительности и эффективности работы предприятия посредством: - целевой ориентации и координации всех событий на предприятии; - выявления рисков и снижения их уровня; - разукрупнения и тем самым упрощения процессов; - повышения гибкости, приспособляемости к изменениям.
Планирование должно быть обусловлено анализом и прогнозом, результаты которых содержат соответствующие сравнения предполагаемых воздействий значимых для будущего альтернатив. В стремлении к выявлению лучших альтернатив, целей и способов их достижения должна проявляться функция оптимизации.
Если принятие решения происходит без системной подготовки, то решения принимаются интуитивно, импровизированно (этап 4 и частично 1-2). Такие решения, как правило, принимаются в условиях недостатка времени непосредственно перед их реализацией.
Под регулированием следует понимать разработку принятого решения в деталях и отдача распоряжений по его выполнению (этап 5).
Контроль (этап 6) является продолжением планирования и сопровождает процесс реализации планов. Контроль должен определять и документировать фактические показатели (результаты реализации решений) и сравнивать их с плановыми показателями для определения результатов деятельности. Контроль должен включать в себя сравнение показателей ожидаемого и фактического выполнения планов, проверку допустимости исходных предпосылок и контроль методической и содержательной согласованности планового процесса.
Контроль должен включать в себя комплекс мероприятий по анализу вероятных отклонений от запланированных показателей. Сравнение и анализ призваны стимулировать новые процессы принятия решения, которые в свою очередь должны инициировать проведение корректирующих мероприятий и обеспечивать долгосрочный обучающий эффект.
Таким образом, главный смысл контроля на предприятии надо видеть в создании гарантий выполнения планов и повышении эффективности управленческого процесса.
Процесс управления находится в пульс - паре с задачами интеграции и координации. Интеграция представляет собой целенаправленную взаимосвязь объектов или элементов для создания более или менее постоянных в течение некоторого периода структур. Координация, напротив, носит более ситуационный характер. Она представляет собой ориентированное на цель согласование поведения объектов или элементов системы.
Совокупность управленческих решений, принимаемых высшим руководством, часто определяют как политику предприятия. К политическим решениям относятся, прежде всего, решения, связанные с генеральными целями предприятия, выражающими философию предприятия, то есть общие или согласованные ценностные представления высшего руководства.
