Содержание к диссертации
Введение
Глава I. Теория и практика внедрения ERP-систем в России 11
1.1 Сравнительный анализ основных систем класса ERP, представленных в России 11
1.2 Исследование жизненного цикла проекта внедрения ERP- системы 39
Глава II. Разработка рекомендаций по методике внедрения систем класса ERP на дочерних предприятиях иностранных компаний 56
2.1 Разработка методики типового проектного внедрения в представительствах в условиях «тиражирования» 56
2.2 Выявление изменений в жизненном цикле внедрения ERP- системы 75
Глава III. Технология внедрения ERP-систем в условиях Тиражирования (Roll-out) 91
3.1 Инструменты типового проекта внедрения 91
3.2 Технология взаимодействия всех участников проекта внедрения ERP-систем 108
Заключение 126
Глоссарий 129
Библиография 132
Приложения
- Исследование жизненного цикла проекта внедрения ERP- системы
- Разработка методики типового проектного внедрения в представительствах в условиях «тиражирования»
- Выявление изменений в жизненном цикле внедрения ERP- системы
- Технология взаимодействия всех участников проекта внедрения ERP-систем
Введение к работе
В последнее десятилетие в России очевиден значительный рост производственной деятельности предприятий, однако в условиях открытой рыночной экономики высокие темпы устойчивого экономического роста возможны только при соответствующем уровне конкурентоспособности. В российской экономике есть сектора и отрасли, фактически и потенциально конкурентоспособные как на внутреннем, так и на мировом рынках. Это приводит к расширению взаимодействия с передовыми зарубежными компаниями и при этом делает одной из главных проблем дальнейшего движения России в рамках глобальной экономики использование современных методов управления, применяемых на успешных зарубежных предприятиях. Следствием такого взаимодействия явился повышенный спрос на внедрение ERP-систем, зафиксированный на нашем рынке за последнее время, (о чем свидетельствует приведенный в приложении 1 график) [87], [90].
На мировом рынке ERP-систем сейчас доминируют 5 компаний SAP AG [90], Oracle, Sage Group, Microsoft Business Solutions и SSA Global (данные IDC), из которых только три (SAP, Oracle и SSA Global — Baan) могут предложить «тяжелое» решение для любой отрасли промышленности.
Практически абсолютным лидером по внедрениям в мировой промышленности уже не один год является немецкая SAP AG, что, в свою очередь, объясняет, почему Россия сейчас занимает второе место в мире по темпам роста продаж решений SAP [127].
—Согласнорейтингу «Эксперт-400» (октябрь 2007г.)[123], девять из -- -десяти крупнейших компаний России являются клиентами SAP.
Так, в списке Global 500 журнала Fortune клиентами SAP являются 100% химических, добывающих и фармацевтических компаний, 97% компаний, выпускающих высокотехнологичную продукцию, а также 93% нефтегазовых компаний, 87% автомобильных, авиастроительных и занятых в оборонной промышленности, 86% металлургических компаний и 69% проектно-конструкторских компаний . [90] .
Цена базовой комплектации системы на нашем рынке колеблется в среднем от €800 тыс. до €3 млн. и прирастает в зависимости от величины компании и количества пользователей [123].
Если говорить о сроках внедрения, то, по словам Директора по развитию решений для Среднего и Малого бизнеса SAP Александра Антипова [94], средний срок внедрения решений, ориентированных на сегмент средних предприятий, т.е. независимых предприятий с оборотом до 100 млн. евро, составляет от 6 до 9 месяцев. Если мы говорим про нижний сегмент средних предприятий, т.е. предприятий с оборотом до 10 млн. евро, решение SAP Business One, новое в линейке продуктов SAP, средний срок внедрения отнимает 1-1,5 месяца.
Несмотря на это высказывание, сделанное официальным представителем, считаем, что данные сроки не реалистичны. Принимая во внимание, что речь идет о предприятиях Среднего и Малого бизнеса, можно предположить, что срок внедрения типового решения может быть меньше, чем у предприятий Крупного бизнеса, хотя бы за счет меньшего количества схем бизнес-процессов. Однако прочие процессы, из которых обычно состоит внедрение, как то:
- подготовка миграционных данных;
- миграция;
- тестирование:
- обучение и т.д.,
занимают довольно много времени как сами по себе, так и в совокупности. Поэтому предполагаем, что средний срок внедрения при оптимистической оценке может составлять от 3-х до 6-ти месяцев.
Другим важным аспектом, увеличивающим затраты на систему, является количество специалистов по различным областям функциональности системы, которые будут работать на проекте внедрения и в дальнейшем будут ее поддерживать. Чем богаче функциональность системы и чем более она всеобъемлюща и универсальна, тем менее узкоспециализированными являются специалисты, знающие ее, и тем дороже они стоят на рынке труда. Соответственно, количество функциональных специалистов , задействованных на проекте для решения одной и той же задачи, будет больше для SAP R/3 и Oracle e-Business Suite, чем для MS Navision Axapta. На основании анализа многих планов осуществившихся проектов, такой коэффициент увеличения стоимости составляет около 250%.
Также следует учитывать необходимость совместного использования и интеграции ERP-системы с другими back-office и front-office приложениями, которые используются в компании, такими как текстовые редакторы, электронные таблицы, почтовые службы, системы документооборота и т.п.
Добиться гармонизации внутри системы управления этого класса, объединяющей все дочерние предприятия и представительства, открытые по всему миру компанией-учредителем, является трудной и актуальной задачей, которая стоит перед руководством предприятия, проводящим внедрение.
Вместе с тем, внедрение ERP-систем является очень дорогостоящим," ресурсоемким -процессом, " отвлекающим управленческий, административный и производственный персонал см. Глоссарий стр.128. предприятия от основной деятельности на довольно продолжительное время. Поэтому необходимы механизмы снижения данных затрат. Ввиду этого, а также ряда других факторов, таких как: различие видов деятельности, размер предприятия, не фиксированно-стандартный срок внедрения, каждый проект превращается в уникальное мероприятие, что, по сути, является эквивалентом высокой затратности.
Относительно уникальности проектов, существуют разные взгляды на организацию управления промышленным предприятием [73]. На многих отечественных предприятиях доминирующими являются следующие мнения:
1. «наше предприятие уникально и опыт других (особенно международный) для нас мало приемлем»;
2. «если нам нужны изменения, то эти изменения должны быть радикальными и давать быстрый результат» - идеология «Большого скачка»
Многие исследователи считают, что умонастроения представителей российского менеджмента являются препятствием на пути успешного развитии предприятий. У предприятий, наряду с существующей спецификой, определенная деятельность и операции являются стандартными, что, в свою очередь, свидетельствует о том, что типизация не только возможна, но и необходима. Для улучшения дел на таких предприятиях необходимо опираться на передовой опыт других и «не изобретать велосипед». Квинтэссенцией такого опыта являются международные стандарты управления MRPII, ERP, CSRP, ISO 9000; более того - наши предприятия должны переломить существующее у них положение, когда сиюминутные проблемы не дают реализоваться важным перспективным решениям.
Если говорить о внедрении интегрированной системы, то в связи с таким чрезвычайно важным и масштабным изменением у предприятий должны появиться новые долгосрочные цели. Согласно этому, руководство компании должно наибольшее внимание уделять проблемам проекта внедрения, дабы сделать путь достижения поставленных целей не столь трудоемким. В данном случае необходимо понимать, что гладкое прохождение процесса внедрения обеспечит лучший результат достижения поставленных целей, а также может уменьшить срок возврата инвестиций, вложенных в проект внедрения.
Еще одним, не менее важным и актуальным вопросом, является вопрос эффективности внедрения ERP-системы [10], [36].
Специалистами уже доказано, что возврат от инвестиций в ERP-систему идет не от самой системы, а от повышения эффективности бизнес-процессов, которые она поддерживает.
По данным независимых информационных агентств [86], при правильном, тщательно спланированном внедрении компании могут добиться действительно значимых результатов, как то:
• снижение операционных и управленческих затрат 15%;
• экономия оборотных средств 2%;
• уменьшение цикла реализации 25%;
• снижение коммерческих затрат 35%;
• снижение страхового уровня складских запасов 0%;
• уменьшение дебиторской задолженности 2%;
• увеличение оборачиваемости средств в расчетах 5%;
• увеличение оборачиваемости материальных запасов 30%;
• улучшение утилизации основных фондов 30%. Нивелировать перечисленные негативные и осложняющие
внедрение факторы может типизация процесса внедрения ERP-систем. Исходя из активного развития российского бизнеса и расширения границ его ведения, а также- учитывая общемировую тенденцию" глобализации, особо актуальным становится процесс совмещения российских особенностей и законодательства с корпоративными, международными стандартами. Особое значение в этой связи приобретают вопросы финансовой части управления предприятием ввиду наибольшей разницы подходов.
Существующее расхождение между российскими условиями ведения бизнеса и международными стандартами внедрения бизнес-процессов приводит к необходимости серьезной переработки финансовых и управленческих модулей ERP-еистем, их адаптации к российским условиям функционирования.
Говоря о практической стороне данного вопроса, следует отметить, что на сегодняшний день накоплен значительный опыт отечественных производителей программного обеспечения делового назначения («1С», «Галактика», «Парус», «Росэкспертиза» и др.) по типизации проектов прикладных экономических систем. Однако этот опыт также преимущественно относится к системам, автоматизирующим отдельные функции управления и учета. В тех случаях, когда речь идет о проектах внедрения интегрированных систем класса ERP, таких как SAP, ORACLE, Axapta, SCALA, Microsoft Dynamics и др., данные методики, как показывает практика, неприменимы, и каждый проект внедрения превращается в уникальный.
Разработка методик и практических рекомендаций по внедрению интегрированных систем управления в условиях максимального сохранения корпоративных стандартов и с учетом соблюдения требований российского законодательства имеет важное научное и практическое значение, что и определило выбор темы диссертации.
Целью исследования является разработка методики типового внедрения ERP-систем на российских дочерних предприятиях и — - представительствах, открытых западными компаниями-учредителями на российском рынке.
В соответствии с указанной целью, в работе поставлены и решены следующие задачи:
1. Выявить типовые элементы процесса внедрения интегрированных систем управления путем анализа существующих подходов;
2. Разработать механизмы, позволяющие выявлять соотношение типовых и уникальных процедур проекта внедрения на ранних этапах жизненного цикла (ЖЦ) ERP-систем;
3. Оценить влияние различий между российскими и международными стандартами на технологию внедрения тиражируемого проекта;
4. Разработать типовой механизм построения учетных модулей и подсистем, обеспечивающих совмещение требований российского законодательства и международного корпоративного стандарта;
5. Разработать типовые процедуры организации эффективного взаимодействия специалистов заказчика, а также внешних консультантов в условиях тиражируемого проекта.
Объектом исследования является процесс внедрения ERP1 системы на дочерних предприятиях зарубежных компаний-учредителей, представленных на российском рынке.
Предметом исследования являются технологии типового внедрения корпоративных информационных систем.
Методологические и теоретические основы исследования.
Теоретической и методологической основой исследования послужили методология и приемы внедрения интегрированных систем управления в отечественных компаниях-представительствах или дочерних предприятиях западных компаний-учредителей во время тиражирования (Roll-out).
Методика исследования включает в себя анализ существующих подходов к внедрению ИСУП и способов типизации самого процесса.
Работа выполнена в соответствии с пунктами 2.54 и 2.75 паспорта специальности 08.00.13 «Математические и инструментальные методы экономики».
Научная новизна исследования состоит в разработке методики типового проекта внедрения ERP-систем на российских представительствах, открытых западными компаниями-учредителями на территории Российской Федерации.
Новыми являются следующие результаты исследования:
1. Выявлены типовые элементы внедрения интегрированных систем в модулях «Финансы», «Контроллинг», «Управление запасами» и т.д.;
2. Разработаны механизмы спецификации требований заказчика и выявления отклонений специфицированных требований от проектного решения тиражируемой ERP-системы;
3. Разработана технология типового внедрения тиражируемого проекта на ERP -системы, обеспечивающая соблюдение международных корпоративных стандартов и действующего российского законодательства;
4. Разработана методика реализации процедуры мэппинга, обеспечивающая построение единого плана счетов интегрированной системы управления предприятием для ведения параллельного учета по нескольким стандартам.
Практическая значимость диссертационной работы заключается в том, что ее основные положения, результаты и рекомендации ориентированы на широкое практическое использование в России дочерними предприятиями западных компаний-учредителей и могут
Исследование жизненного цикла проекта внедрения ERP- системы
Внедрение ERP-систем является очень дорогостоящим, ресурсоемким процессом, отвлекающим управленческий, административный и производственный персонал предприятия от основной деятельности на довольно продолжительное время, поэтому необходимы механизмы снижения данных затрат. Ввиду этого, а также ряда других факторов, таких как: различие видов деятельности, размер предприятия, не фиксированно-стандартный срок внедрения, каждый проект превращается в уникальное внедрение, что, по сути, является эквивалентом высокой затратности.
Нивелировать перечисленные негативные и осложняющие процесс внедрения факторы может типизация процесса внедрения ERP-систем. Говоря о практической стороне данного вопроса, следует отметить, что на сегодняшний день накоплен значительный опыт отечественных производителей программного обеспечения делового назначения («1С», «Галактика», «Парус», «Росэкспертиза» и др.) по типизации проектов прикладных экономических систем. Однако этот опыт преимущественно относится к системам, автоматизирующим отдельные функции управления и учета. В тех случаях, когда речь идет о проектах внедрения интегрированных систем класса ERP, таких как SAP, ORACLE, Axapta, SCALA, Microsoft Dynamics и др., данные методики, как показывает практика, неприменимы, и каждый проект внедрения превращается в уникальный. Также к настоящему времени достаточно серьезно проработаны теоретические, методологические и практические аспекты технологии типового проектирования, которые исследовались как зарубежными (А. Лестер, Д. Брадлей, Д. Келлер, Л. Эрик, В. Кале, В. Дик, С. Питеркин, Ш. Шарма, Г.-Й. Аппелрат, Й. Риттер, Н. Велти, С. Харвуд, Г. Гленн), так и отечественными специалистами (О.М. Островский, Д.В. Чистов, С.А. Харитонов, Е.Л. Шуремов, Г.Н. Смирнова, Г.Ф. Земляной, А.В. Короткое, Н.А. Оладов, Д.В. Исаев, Ю.Ф. Тельнов, Л.И. Шохина, К.В. Марков и др.). В этих работах преимущественно рассматривались вопросы типизации проектных решений применительно к отдельным подсистемам интегрированных систем управления предприятиями [41, 43, 47].
В части методологии бухгалтерского учета научную основу составили труды российских ученых: В.В. Ковалев, М.В. Мельник, В.А. Терехова, Л.З. Шнейдман и др. Большое число исследований ученых (А.Л. Бикмуллин, О.М. Островский, а также ученые ФГОУ ВПО «Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации» д.э.н., доцент С.А, Харитонов, д.э.н., профессор Д.В. Чистов, д.э.н., доцент Е.Л. Шуремов) были посвящены вопросам адаптации тиражируемых систем к национальной специфике или специфике отдельного предприятия. Однако вне поля зрения исследователей оставались вопросы типизации проектных решений внедрения тиражируемых систем зарубежных вендоров. Также в этих работах не ставилась задачи типизации проектных работ и работ, связанных с внедрением тиражируемых проектов.
В предыдущем параграфе было показано, что в последние годы наблюдается значительное расширение внедрения систем класса ERP на территории Российской Федерации, и, в первую очередь, на российских дочерних предприятиях и представительствах, открытых западными компаниями-учредителями на российском рынке. Все это обусловливает необходимость разработки технологии типового внедрения тиражируемых проектов ERP-систем для ее использования российскими предприятиями.
Для решения поставленной задачи необходимо выявить типовые элементы процесса внедрения интегрированных систем управления путем анализа существующих подходов к проектированию ИС.
В связи с этим, обратимся к методологическим принципам проектирования информационных систем с позиций их жизненного цикла.
В основе деятельности по созданию и эксплуатации любой информационной системы (ИС) лежит понятие Жизненного Цикла (ЖЦ). ЖЦ является моделью создания и использования ИС, отражающей его различные состояния, начиная с момента возникновения необходимости в данной системе и заканчивая моментом ее полного выхода из употребления у всех пользователей.
Проектирование определяется как «итерационный процесс получения логической модели системы вместе со строго сформированными целями, поставленными перед нею, а также написания спецификаций физической системы, удовлетворяющей этим требованиям».
Проектирование архитектуры ИС, включающее разработку структуры и интерфейсов компонент, согласования функций и технических требований к компонентам, методам и стандартам проектирования, производство отчетных документов.
Обычно в ходе стандартного, не тиражируемого проекта внедрения ИС, на данной стадии осуществляется детальное проектирование, включающее разработку спецификаций каждого компонента (подсистемы или модуля), интерфейсов между компонентами, разработку требований к тестам и плана интеграции компонент [7, 24, 41]. В результате деятельности на этапах анализа и проектирования должен быть получен проект системы.
Если говорить о проектах внедрения тиражируемых систем (Roll-out), то на этой стадии, прежде всего, должно быть определено, какие модули следует внедрять в первую очередь, какая функциональность выбранных модулей будет использоваться, так как принципы интеграции компонентов системы уже заранее предопределены.
Оригинальное (индивидуальное) проектирование ИС характеризуется тем, что все виды проектных работ ориентированы на разработку индивидуальных для каждого объекта проектов, которые в максимальной степени отражают все его особенности. Типовое проектирование, как правило, основывается на опыте, полученном при разработке индивидуальных проектов. Типовые проекты как обобщение опыта для некоторых групп организационно-экономических систем или видов работ, в каждом конкретном случае связаны с множеством специфических особенностей и различаются по степени охвата функций управления, выполняемым работам и разрабатываемой проектной документации [48, 50, 60, 62].
Разработка методики типового проектного внедрения в представительствах в условиях «тиражирования»
Под типовым проектом будем понимать решение, разработанное фирмой-учредителем на базе одной из систем класс ERP, например SAP, с унифицированной цепочкой бизнес-процессов, представленной в соответствующей документации, включающей концептуальный проект и материалы по обучению.
В качестве проектного решения может выступать реализация как отдельных компонентов ИС (программных модулей, функциональных задач, автоматизированных рабочих мест, локальных баз данных, локальных вычислительных сетей), так и взаимосвязанных комплексов компонентов (функциональных и обеспечивающих подсистем, ИС в целом). Предлагаемая технология типового внедрения тиражируемого проекта делится на девять основных этапов, отличающихся от стандартного для российских условий проекта внедрения: 1. Спецификация характеристик тиражируемого решения (Kick-off); 2. Спецификация национальных (российских) требований к организации учета и управления на предприятии; 3. Организация сбора и хранение информации от руководителей и работников структурных подразделений организации относительно применяемых методов ведения бизнеса, управления и учета; 4. Обобщение и систематизация полученной информации, проведение сравнительного анализа тиражируемого решения с результатами обследования организации на предмет выявления отклонений существующих бизнес-процессов от типовых (Gap-analysis). Начало процедуры мэппинга; 5. Разработка; 6. Тестирование (опытная эксплуатация системы). Окончание процедуры мэппинга; 7. Обучение персонала работе в среде внедряемой информационной системы; 8. Продуктивный старт (Ввод системы в промышленную эксплуатацию); 9. Сопровождение системы.
Описанные этапы релевантны для внедрения всех модулей, но в данной работе мы будем использовать примеры из Финансового модуля как неотъемлемой части любого тиражируемого проекта внедрения. Рассмотрим каждый этап подробнее. I. Этап спецификации характеристик тиражируемого решения (Kick-off). Данный этап является первой отличительной чертой тиражируемого проекта. При стандартном российском внедрении проект начинается, в большинстве случаев, с экспресс-обследования, однако при тиражируемом типовом проекте первым этапом является представление типового решения. На этот этап должно отводиться от двух-трех дней до недели. Определяется место проведения совещания, а также состав участников. Со стороны компании-учредителя в совещании должны принять участие: - руководитель проекта внедрения, отвечающий за регион в целом (в 18ч случае, если компания-учредитель имеет несколько отделении в мире ); - руководитель проекта, отвечающий за проект внедрения именно в данной стране; - ведущие консультанты по каждому внедряемому модулю; - сторонний консультант, нанятый компаний-учредителем; - представитель отдела технического обеспечения. Со стороны компании, в которой будет происходит проект внедрения, в совещании должны принять участие: - внутренний руководитель проекта (если таковой уже имеется); - финансовый директор; - главный бухгалтер; - заместитель/и главного бухгалтера; - представитель бухгалтерии, (в случае, если компания готова выделить только одного ключевого пользователя от бухгалтерии, который будет отвечать и координировать все процессы по модулю «Финансы»); - бухгалтер, отвечающий за налоговую отчетность19; - бухгалтер, отвечающий за отчетность; - бухгалтер, отвечающий за работу с кредиторами; - бухгалтер, отвечающий за работу с дебиторами; - бухгалтер, отвечающий за работу по основным средствам; -ключевой/ые пользователь/и по каждому направлению бизнеса, которое будет автоматизировано.
Ввиду того, что участниками команды внедрения, как правило, являются работники компании-учредителя, а проект внедрения реализуется в России, то совещание должно проходить по месту реализации будущего проекта. В случае, если дочернее предприятие имеет несколько филиалов в России, то совещание должно проводиться на территории головного офиса.
Все участники совещания со стороны компании, в которой должно происходить внедрение, делятся на группы. Каждая группа ключевых пользователей должна соответствовать одному бизнес-процессу и одному внедряемому модулю.
Каждый консультант, участвующий в совещании, подготавливает свою презентацию с описанием основных типовых процессов, относящихся к одному бизнес-процессу.
В заключение проводится общее совещание, в котором должны принять участие все участники Kick-off. Это совещание должен проводить непосредственно руководитель проекта со стороны компании-учредителя, и на котором озвучиваются основные правила и требования, предъявляемые командой внедрения ко всем участникам проекта со стороны компании, в которой должен проходить проект внедрения.
На данном этапе Заказчику должен быть представлен основной документ проекта - «Пофазовый план прохождения проекта внедрения» , в котором должна быть определена дата продуктивного старта внедряемой системы.
II. Этап спецификации национальных (российских) требований к организации учета и управления на предприятии.
Ввиду значительного отличия действующего российского законодательства по ведению бухгалтерского учета от действующего европейского или американского (IFRS или GAAP, соответственно), а также из-за того, что вся хозяйственная деятельность предприятия должна находить соответствующее подтверждение как на бумажных носителях, так и на электронных, необходимым этапом является этап спецификации российских особенностей и их последующее представление команде разработчиков, команде специалистов заказчика, а также другим специалистам, задействованным на проекте.
Выявление изменений в жизненном цикле внедрения ERP- системы
В этой части нами будут рассмотрены вопросы практической реализации отдельных наиболее существенных элементов типового внедрения тиражируемых проектов ERP-систем, как в части построения учетных модулей и подсистем, так и в части типовых процедур взаимодействия специалистов заказчика и внешних консультантов.
Принимая во внимание тот факт, что вопросы финансового модуля являются наиболее специфичными и сложноадаптируемыми, а также тот особый интерес, который он представляет для руководства компании, реализация типовых элементов именно в данном модуле является наиболее важной, в частности, проблема реализации процедуры мэппинга плана счетов корпоративной информационной системы в рамках типового внедрения тиражируемого проекта ERP-системы. Существует много различных национальных и интернациональных систем бухгалтерского учета, которые крайне разнообразны во времени (историческом аспекте) и в пространстве (географическом аспекте).
Во второй половине - конце двадцатого века зарубежными учеными был разработан целый ряд классификационных национальных систем бухгалтерского учета на базе разнообразных критериев. При этом исследователи, занимающиеся проблемами международного учета, наряду с другими странами, рассматривали особенности организации учетных систем Европы и в России.
Страны с континентальной моделью, наоборот, отличаются наличием законодательного регулирования бухгалтерского учета (романо-германское право); тесными связями предприятий с банками, являющимися основными поставщиками финансовых ресурсов; консервативностью учетной политики; ориентацией учета на государственные нужды налогообложения и макроэкономического регулирования.
Следует отметить, что Россия со своей национальной системой ведения учета, также относится к странам с континентальной моделью [29]. В условиях типизации, основным вопросом является сведение множества различных учетных систем к единой модели, реализуемой в единой информационной среде.
Теоретические аспекты проблемы построения единой информационной модели, объединяющей в себе различные учетные системы, рассматривались в работах д.э.н., профессора Чистова Д.В. [52], в частности, в его докторской диссертации. Предложенная им концепция генотипического языка бухгалтерского учета, как лингвосемантической модели, объединяющей в себе различные учетные системы, по сути, является теоретической предпосылкой построения унифицированных учетных систем на основе единого плана счетов, единой системы регистров, бухгалтерских записей, системы формирования отчетности. В частности, бухгалтерский учет как лингвосемантическая система ориентирован на описание процессов, происходящих в реальном мире. Если рассматривать каждую систему учета как некую знаковую систему, то можно утверждать, что данная система знаков обеспечивает интерпретацию процессов и явлений, свойственных реальному миру, в свою специфическую среду на уровне изоморфизма. Таким образом, если мы имеем несколько различных лингвистических моделей, которые выполняют интерпретацию одного и того же предметного мира с единым набором предметных ситуаций и отношений между ними, то в силу свойства транзитивности, присущему изоморфизму, можно говорить об изоморфизме этих лингвистических интерпретаций.
Таким образом, назначение генотипического языка бухгалтерского учета состоит в том, чтобы создать систему преобразования понятий и явлений, свойственных предметному миру, в некоторую лингвистическую систему понятий, называемую генотипическим языком, и тем самым определить наиболее общие закономерности отражения в учете фактов и событий, происходящих в ходе хозяйственной деятельности предприятия.
Несмотря на то, что в своей работе профессор Чистов доказывает необходимость использования данного языка применительно к хозяйственным ситуациям, мы считаем, что описанный язык может также быть использован и при мэппинге.
Предложенный подход позволяет вести бухгалтерский учет по нескольким базовым валютам, представлять комплексную систему ведения бухгалтерского учета по российскому и любому другому международному стандарту (GAAP, IFRS), а также подготавливать отчеты по нескольким стандартам одновременно.
Практическим воплощением этой идеи является построение многосегментных счетов (ПС), реализованных в таких системах, как Монолит SQL, Инотек Бухгалтер Вестерн, SAP, ORACLE E-Business Suite и др. В данном аспекте особое внимание заслуживает тот факт, что, несмотря на определенные преимущества использования в параллель нескольких планов счетов, в последнее время отмечается тенденция сведения нескольких ПС к одному.
В данной работе мы рассмотрим практические механизмы реализации этого подхода как важного элемента типизации работ по внедрению тиражируемых проектов ERP-систем.
В связи с этим, нами предлагается процедура, позволяющая свести многообразие ПС, присущих различным системам, к единому ПС через процедуру мэппинга.
Ведение единого ПС позволяет вести бухгалтерский учет по нескольким базовым валютам, представлять комплексную систему ведения бухгалтерского учета по российскому и любому другому международному стандарту (GAAP, МСФО), а также подготавливать отчеты по нескольким стандартам одновременно.
Для того, чтобы создать единый ПС, вначале необходимо установить соответствия между счетами разных планов счетов. Такую работу рекомендуется выполнять в самом начале проекта внедрения.
Ввиду того, что оперативным ПС, как правило, является корпоративный, т.е. план счетов Концерна, а российский ПС выступает в качестве альтернативного и вся отчетность исполнительным органам формируется, основываясь на альтернативном ПС.
Как известно, ряд систем класса ERP предусматривает возможность ведения нескольких ПС, а также предоставляет возможность параллельного ведения ПС на нескольких языках.
Технология взаимодействия всех участников проекта внедрения ERP-систем
Общие принципы построения структуры проекта по внедрению ERP-системы, т.е. структура проекта складывается из трех компонентов: Координационный Комитет, Руководитель проекта внедрения (Руководитель проекта) и непосредственно самой группы внедрения. Все они должны согласовывать друг с другом свою работу, что позволит получить в итоге хорошо сбалансированный проект.
Координационный комитет должен состоять из руководителей высшего звена, то есть тех, кто в силу объективных причин не может непосредственно участвовать в работе над проектом, но полностью отвечают за общий успех проекта и крайне заинтересованы в нем. Роль координационного комитета заключается в том, что он обеспечивает поддержку проекта с различных аспектов и является внешней контролирующей инстанцией. Перефразируя известное выражение, можно сказать, что три самых важных фактора, влияющих на успех проекта, это: "Поддержка высшего руководства, Поддержка высшего руководства и третье - Поддержка высшего руководства". В функции координационного комитета входят: определение целей и путей развития проекта; сопоставление этапов развития проекта с запланированными сроками; утверждение необходимости в дополнительном выделении ресурсов (внутренних или внешних) под проект; использование своего влияния в целях устранения на пути развития проекта различных препятствий, созданных интересами отдельных подразделений, практикой деловых отношений, внутриполитическими отношениями предприятия.
Координационный комитет и его члены должны следовать четкой стратегии взаимодействия с проектом. Они не должны осуществлять управление, решая конкретные рабочие вопросы внедрения, однако должны постоянно проявлять внимание к проекту и оказывать всяческую поддержку команде внедрения.
Координационный комитет должен собираться с регулярностью не менее одного раза в месяц для обсуждения хода проекта, будущих этапов и результатов выполненных работ группой внедрения.
В зону ответственности руководителя ERP-проекта входят цели, бюджет, временной график, взаимодействие всех команд и др. Говоря о работе руководителя проекта, также необходимо особо отметить, что он, прежде всего, должен 100% своего рабочего времени посвящать проекту.
Совмещение этой деятельности с выполнением других обязанностей в значительной степени повышает риск неудачи проекта, так как в его обязанности входит: 1. ведение проекта; 2. создание сплоченной, работоспособной группы внедрения; 3. создание и корректировка графика внедрения; 4. составление и дальнейшая корректировка бюджета проекта; 5. представление корректировок бюджета и графика внедрения перед координационным комитетом и группой внедрения; 6. помощь в идентификации требований и проблем процесса внедрения. Говоря о ведение проекта, подразумевается ведение основного пофазного плана-графика прохождения проекта, который является основным документом на проекте на протяжении всего проекта внедрения.35
При внедрении в больших компаниях или при одновременном или последовательном внедрении на группе предприятий (например, холдинге) внимание руководителя больше смещается в сторону управления ходом внедрения и устранения препятствий на пути развития проекта, нежели в сторону формирования полного представления о проекте у груцпы внедрения. Он выполняет функцию взаимодействия с внешними объединениями, незадействованными в проекте, занимается подготовкой подразделений предприятия к возможным изменениям, которые могут возникнуть в будущем, разрешает конфликтные ситуации внутри группы внедрения. В этом случае, однако, для каждого из предприятий, входящих в группу, должна быть создана своя команда проекта вместе со своим лидером, отвечающим за локальное внедрение.
Руководству ERP-проекта необходимо осуществлять контроль за такими рисками как возникновение скрытых затрат, ресурсного конфликта, риском отторжения новой системы персоналом и пр.
Представители группы внедрения должны регулярно встречаться друг с другом и с координационным комитетом с целью обсуждения текущих вопросов, анализа состояния проекта и обмена мнениями. В противном случае может возникнуть ситуация, когда проект будет расцениваться как не самая приоритетная задача, а его цели и задачи станут несколько размытыми. Созыв координационного комитета также позволяет решать спорные вопросы и подводить итоги по выполненному объему работ.
Цели проекта в контексте решения критических вопросов предприятия должны быть поставлены перед группой внедрения достаточно четко. Высшее руководство предприятия должно заявить о своей полной поддержке людей, задействованных в проекте. В противном случае, это ведет к снижению мотивации и личной заинтересованности.
Можно представить множество причин возникновения конфликтных ситуаций в процессе развития проекта. Ниже выделены основные источники и причины возникновения таких проблем, а также возможные пути их предотвращения.
Обсуждение способов решения конфликтных ситуаций должно проводиться в полном составе группы внедрения. Каждый представитель группы представляет различное подразделение и, следовательно, имеет свое видение проблем и методов их решения. Различия в подходах должны быть учтены и, как следствие, должен быть выработан единый порядок и нормы взаимодействия.
Другой потенциальный источник конфликтных ситуаций - это приоритеты управления и оценка производительности. Типичная ситуация, когда представитель группы внедрения напрямую отчитывается перед своим непосредственным руководителем и косвенно - перед руководителем группы внедрения. Требования, высказанные обоими руководителями, зачастую вступают в противоречие, и рядовой сотрудник находится в затруднительном положении, так как неизвестно на чьи требования ему следует реагировать в первую очередь.
