Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Теоретико-методологическая основа стратегии организационного развития экономических субъектов 16
1.1. Проблемы управления современными инновационными организациями и анализ подходов, их разрешающих 16
1.2. Модификация современных теорий и практических методов управления инновациями . 36
1.3. Механизмы организационного развития и инструменты, обеспечивающие разработку и внедрение стратегии организационного развития на инновационном предприятии 63
ГЛАВА 2. Этапы обоснования организационного развития инновационного предприятия 75
2.1. Представление инновационной организации как цепочки создания добавленной стоимости 75
2.2. Модели обоснования стратегии организационного развития инновационного предприятия 83
2.3. Организационные изменения как метод реализации стратегии организационного развития 101
ГЛАВА 3. Модели организационного развития инновационного предприятия 119
3.1. Информационное обеспечение моделей и критерии выбора мероприятий организационного развития 119
3.2. Модель оптимального распределения инвестиций в мероприятия организационного развития 134
3.3. Процедура моделирования сбалансированного роста инновационного предприятия 148
Заключение 156
Список литературы
- Модификация современных теорий и практических методов управления инновациями
- Механизмы организационного развития и инструменты, обеспечивающие разработку и внедрение стратегии организационного развития на инновационном предприятии
- Модели обоснования стратегии организационного развития инновационного предприятия
- Модель оптимального распределения инвестиций в мероприятия организационного развития
Модификация современных теорий и практических методов управления инновациями
Нельзя говорить только об отсутствии необходимой поддержки со стороны государства. Необходимо подчеркнуть тот факт, что российские компании не считают нужным тратить финансовые ресурсы на НИОКР в силу того, что отсутствуют выработанные практические схемы работы с инновационными проектами. Созданные за многие годы «рутины» и зачастую неэффективное внутрикорпоративное управление не позволяют построить стратегию организационного развития и продвижения своей продукции, основанную на инновациях и адаптации к спросу на них. Отчасти данная проблема обусловлена нехваткой высококвалифицированных кадров в инновационном секторе экономики вследствие отсутствия практики выработки стратегии на самих высокотехнологических предприятиях в СССР, т.к. данная работа выполнялась в соответствующих институтах и Министерствах при планировании развития всей экономики. Наметившиеся положительные тенденции по переходу к инновационной экономике в
России необходимо закрепить выработкой системы практических рекомендаций по формированию стратегии организационного развития инновационных предприятий. Представленные данные показывают большой потенциал будущего инновационного развития России. Необходимы усилия как со стороны государства, которое уже приняло множество шагов навстречу инновационным компаниям, так и со стороны бизнеса. Бизнес, чувствуя себя защищенным при реализации наукоемких проектов, начнет применять и адаптировать современные подходы по построению систем инновационного развития, приводя качество своих бизнес-процессов к уровню мировых лидеров инновационного рынка.
Выработка практических подходов по формированию стратегии организационного развития является критически необходимой для обеспечения устойчивого развития предприятия в высоконкурентной бизнес среде. Предлагаемый способ разработки стратегии организационного развития включает в себя модель по распределению инвестиций в выбранные мероприятия, а также модель по распределению эффектов от осуществленных инвестиций на продуктовый портфель организации для сбалансированного управления развитием. Представленные модели требуют глубокого анализа деятельности предприятия для выявления необходимых в модели взаимозависимостей, что в свою очередь уже на первых шагах разработки стратегии приводит менеджмент к выявлению «узких» мест в управлении инновационным предприятием.
Инновации – важный источник движения вперед для предприятий, желающих оставаться конкурентоспособными в долгосрочной перспективе. Для дальнейшего анализа этой области необходимо определить термин «инновации», который зачастую в научной и практической литературе трактуется различными способами. В 1912 году Д. Шумпетер[57] представил революционный и очень полезный термин «инновации», который на следующие десятки лет стал путеводной звездой для теоретиков и практиков менеджмента, пытающихся понять и внедрить в свои стратегии концепцию «созидательного разрушения», когда новые способы организации бизнеса, новые продукты и/или материалы разрушают «старые» формы организации бизнеса и цепочки создания добавленной стоимости. Для целей настоящего исследования используется следующее определение инновации: «Инновация – введённый в употребление новый или значительно улучшенный продукт (товар, услуга) или процесс, новый метод продаж или новый организационный метод в деловой практике, организации рабочих мест или во внешних связях» 1 . Данное определение близко к представлению Шумпетера об инновациях, основной отличительной чертой является как само новшество, так и его внедрение. Отечественные исследователи в лице Фатхудинова Р.А., Волынкина Н.В. [62], Кулагин А.С. [63] сформулировали определение, отражающее то же сущностное значения термина инновации, например, Фатхудинов Р.А. определяет инновации как «конечный результат внедрения новшеств с целью изменения объекта управления и получения экономического, социального, экологического, научно-технического или другого эффекта»2.
Инновационными, в современных экономических реалиях, являются не только организации, которые в чистом виде занимаются научно-исследовательскими разработками и их коммерциализацией, но и все организации, которые включились в конкурентную гонку не за счет экстенсивного развития (например, постоянный выход на новые рынки), а за счет интенсификации всех видов деятельности с применением передовых управленческих, маркетинговых и технологических подходов к организации бизнеса. Можно сравнить современные инновационные предприятия с
1 О внесении изменений в Федеральный закон «О науке и государственной научно технической политике» : [федер. закон: принят 21 июля 2011 г № 254-ФЗ]
2 Фатхудинов Р.А. Инновационный менеджмент, СПб. : Эксмо, 2005, с.13. существовавшими в СССР научно-производственными объединениями, форма которых сейчас редко используется при выборе модели управления организацией.
Основным мотиватором инновационных предприятий по внедрению новых для себя способов организации бизнеса в предыдущих десятилетиях являлось желание добиться устойчивого во времени конкурентного преимущества, чтобы обезопасить себя от большого количества внешних и внутренних факторов риска, застраховаться от колебаний мирового спроса на базовые энергетические ресурсы. На данный момент в мировой бизнес среде основным фактором обеспечения устойчивого конкурентного преимущества является построение такой системы управления на предприятии, которое отвечает требованиям адаптивности, качеству и скорости приспособления к новым условиям функционирования бизнес среды.
Ярким примером быстрой смены лидера целой индустрии становится пример с мобильными операционными системами и их производителями, которые создают аппаратную часть, т.е. мобильные телефоны и смартфоны. Самой интересной и распространённой операционной системой для только появляющегося рынка смартфонов была Symbian OS, разработанная компанией Nokia (Финляндия), мобильное подразделение которой с мая 2014 года принадлежит Microsoft. Представленная в 2007 году операционная система iOS от компании Apple принесла первые существенные изменения в отрасль, создав не только инновационное новое устройство, но и целую экосистему вокруг нее: свой собственный магазин приложений, магазин музыки и видео, унаследованный от плеера компании iPod. Сервис-ориентированная операционная система полностью изменила расстановку сил в отрасли и уже во 2 квартале 2010 года обогнала по общему количеству устройств Symbian OS. Вторым сильным ударом по традиционным лидерам индустрии стала, выпущенная мировым поисковым гигантом Google, операционной системы с открытым кодом Android OS, начавшая завоевание рынка в начале 2009 года. Nokia, не видя на первоначальном этапе угрозы от решений конкурентов, вовремя не адаптировала свою стратегию под быстроменяющиеся условия в индустрии. Рисунок 1.1 иллюстрирует как в современной быстроменяющейся бизнес среде даже компании, занимающие более половины рынка, могут потерять все свое конкурентное преимущество вовремя не встроив в свою долгосрочную стратегию организационного развития механизмы, направленные на повышение адаптивности к рыночным условиям.
Механизмы организационного развития и инструменты, обеспечивающие разработку и внедрение стратегии организационного развития на инновационном предприятии
Переходя к анализу взаимосвязей и роли функциональных подразделений предприятия в процессе накопления знаний необходимо привести пример работы такой системы на рисунке 1.16. При возникновении необходимости технической помощи у покупателя, бытовой или компьютерной техники, например, он связывается со службой технической поддержки компании-производителя или дистрибьютора для получения консультации. Изложив консультанту суть проблемы, покупателя просят обычно подождать пару минут. Эти самые минуты и их количество как раз и определяются системой управления знаниями в компаниями. Консультант ищет в базе знаний необходимые продукты/услуги, первоначальную техническую документацию, полученную от производственного подразделения, базу знаний по типичным проблемам и путям их решения, накопленную самой службой поддержки и маркетинговым департаментом. После нахождения решения специалистом оно предлагается покупателю в ясной и понятной (технически не сложной) форме.
Данный простой, но в тоже время очень необходимый для дальнейшего исследования, пример демонстрирует, что сам консультант был бы бесконечно дорогим и незаменимым работником (что в современном корпоративном мире не приветствуется) обладай он подобными знаниями. Таким образом, данная система не только перераспределяет знания внутри организации, но и помогает повысить качество работы со всеми стейкхолдерами оперативно представляя необходимую информацию. В тоже время данная система всегда итерационна: часто на предоставленные данные есть обратная связь об их понятности, релевантности и, в целом, их качестве, что позволяет совершенствовать как сами знания, так и систему управления ими. Источник: составлено автором.
Взаимосвязь информационной системы управления знаниями с важнейшими функциональными областями организации Информационная инфраструктура компании играет важную роль в работе всех направлений деятельности инновационного предприятия, в том числе в управлении и развитии персонала. Фундаментальные труды связывают качество системы управления знаниями с сотрудниками компании и корпоративной культурой.
Современное управление человеческими ресурсами сильно отличается от классического представления об этой функциональной области компании. Современные информационные системы управления позволяют автоматизировать большинство рутинных функций, которые расходуют большинство временного ресурса сотрудников управления персоналом. Хорошо поставленная система управления персоналом должна заниматься своей главной задачей – развитием персонала для выполнения стратегии инновационной компании. Необходимо рассматривать затраты на развитие персонала как инвестиции в стратегию выработки устойчивого конкурентного преимущества. Производственные стандарты, материалы, финансовая система, новые конкуренты – множество проблем может возникнуть в ходе реализации стратегии, но именно люди обеспечат адаптивность к новым условиям, они - главный механизм решения как оперативных, так и стратегических задач. Разработка верной для инновационной компании организационной структуры тоже является ключевым вопросом для достижения высокого уровня адаптивности. Формальная (иерархическая) структура с авторитарным лидерством и стилем управления в большинстве случаев хорошо подходит для рутинных (конвейерных) бизнес-процессов. Данный подход позволяет контролировать издержки, внедрять системы управления качеством, технику бережливого производства и инструментов класса «точно вовремя». Этот стиль описывается в литературе как Поколение Х[53], которое склонно к чрезмерному контролю, четкой иерархии подчинения. В данной системе не человек определяет должность, а должность определяет качество сидящего в кресле сотрудника. Так называемое формальное лидерство, порождаемое таким подходом, намного слабее неформального лидерства. Неформального лидера уважают не за должность и кресло, в котором он сидит, а за его профессиональные способности и таланты руководителя.
Поколение Y – поколение демократичных руководителей, они признают неформальную, плоскую структуру, которая нацелена на поддержание и развитие креативности в сотрудниках компании. Данному стилю присущ слабый иерархический контроль, демократические отношения среди работников и, в целом, творческая атмосфера. Стоит отметить, что даже такая плоская и неформальная организация в процессе своего роста начинает создавать «рутины», которые являются важным типом знаний в организации, с одной стороны, но уменьшают степень инновационной мышления сотрудников, с другой стороны. Для избегания погружения сотрудников в строгие рамки мышления необходима их ротация, не только в рамках функциональной области, но и между ними. Накопленные знания о рутинных процессах в данном случае будут помогать быстрому и эффективному вхождению в должность, но не будут сильным барьером для открытого и инновационного мышления.
На эти теории нельзя смотреть как на правильные или неправильные, только их разумная комбинация может позволить не только выжить, но и добиться успеха в высоко конкурентной рыночной среде. Сочетание разных концепций, а не существование в одной парадигме менеджмента – залог будущего успеха для инновационной компании. Любая инновационная компания должна быть разделена на творческую и производственную части с точки зрения организационной культуры, их связующим звеном должны стать информационные системы управления знаниями и четко налаженные бизнес-процессы. Данная концепция является основой, предлагаемой в 2 главе концептуальной комплексной модели создания добавленной стоимости инновационной компанией.
Модели обоснования стратегии организационного развития инновационного предприятия
Если результаты оценки указывают на достижение желаемых результатов необходимо их «заморозить» путем создания новых политик, регламентов, новой организационной структуры, должностных обязанностей, методик расчетов и принципов ведения управленческого учета. Кроме того, необходимо на новых исходных данных разработать новую стратегию развития, ради которой и проводились изменения. Эта стратегия должна обеспечивать наращивание конкурентного преимущества, более эффективному использованию ресурсов, повышение эффективности работы персонала путем ежегодного распределения инвестиций исходя из текущего положения и обратной связи от рынков.
Дальнейшая оптимизация предполагает сохранение инфраструктуры компании, разработанной для управления организационными изменениями. Данная система, созданная однажды, позволит компании получать постоянную обратную связь от работников, внедрять локальные изменения, которые необходимы в ответ на изменения, происходящие как внутри, так и снаружи компании. Люди, один раз «зараженные» идей изменений и активного участия в жизни компании, станут бесценным активом, который позволит быть залогом устойчивого конкурентного преимущества.
Главный вывод данного пункта заключается в необходимости компании осознать важность проведения глубинных изменений и использовать современные концепции менеджмента с необходимыми модификациями и адаптациями и в новых комбинациях для выработки стратегии построения устойчивого конкурентного преимущества, основанного на органической адаптации к меняющимся условиям внешней среды, также подсказанными накопленными противоречиями внутри компании. Для подготовки к такой стратегии потребуется не только глубинный анализ текущего положения компании, но и эффективная система внедрения и управления организационными изменениями. Основой многих изменений и будущей стратегии организационного развития является человеческий фактор, который играет ключевую роль во всей организации и никакие бизнес-процессы, и инновационные подходы в менеджменте, сами по себе, не смогут привести организацию к устойчивому конкурентному преимуществу. Концепция циклических инноваций является основой функционирования современных инновационных компаний, т.к. разные виды инноваций не могут быть рассмотрены изолировано в силу того, что не могут инновации в элементах не затрагивать взаимосвязи между ними. Данный подход позволяет комплексно смотреть на процесс инновационного развития и хорошо совместим с подходами из других областей менеджмента, также он вызывает необходимость в постоянстве научных затрат, которые необходимы для поддержания всей научно-производственной экосистемы.
Во второй главе диссертации разработана модель инновационной организации в виде взаимосвязанных элементов в цепочке создания добавленной стоимости, на основе рассмотренных в первой главе подходов. Определены основные особенности предложенной модели по взаимодействию между основными и поддерживающими видами деятельностями в условиях новых реальностей бизнеса.
Разработан метод обратного планирования продаж на основе текущего состояния внутренних факторов (с учетом общих внешних тенденций на целевых рынках). Предложен подход по сегментации целевого рынка для формирования сбалансированного продуктового портфеля компании, для которого построена связь с матрицей BCG – в результате получен практически значимый инструмент, способный повысить эффективность работы менеджмента. Определены особенности спроса в каждом сегменте и соотношения ключевых характеристик продуктов (со стороны покупателей).
Предложена концепция моделирования распределения инвестиций между научным, производственным и функциональными областями деятельности организации, которые влияют на разработанные конечные внутренние факторы обеспечения реализации продуктовой стратегии. Предложена форма выбора организационных мер для реализации стратегии организационного роста и выдвинуты предположения о необходимом характере вложений в каждую из областей, которые проверены на практических данных в третье главе. Разработан механизм внедрения организационных изменений в организации для повышения эффекта от предлагаемых инвестиций в мероприятия организационного развития.
Модель оптимального распределения инвестиций в мероприятия организационного развития
Современные тренды на отечественном и зарубежных рынках предъявляют новые требования к системе управления инновационными компаниями, которые должны отвечать на изменения, происходящие во внешней и внутренней среде организации.
Выявленные в исследовании проблемы, как то: необходимость формирования стратегии организационного развития, учитывающего потенциально эффективные подходы в менеджменте, предлагаемых различными школами управления, для повышения эффективности деятельности, а также способы распределения результатов, полученных от инвестирования, на продуктовый ассортимент компании с целью его развития и повышения конкурентоспособности каждого отдельного продукта. Данные проблемы полностью решены в рамках данной диссертации.
В первой главе исследования проведен анализ текущей ситуации на высокотехнологичных рынках, вектор развития на которых задают инновации, выявлены ее особенности и драйверы происходящих изменений на основе фундаментальных теорий циклов. В основу предлагаемых в исследовании моделей и подходов положены релевантные теории как классических, так и современных школ. Выявленные изменения, произошедшие за последнее десятилетие, оказывают решающее влияние на деятельность компаний, желающих построить устойчивую долгосрочную стратегию с использованием инновационной составляющей бизнеса. Предложена концепция постоянных вложений в научную деятельность для накопления фонда результатов НИОКР и использования их в подходящие моменты, которые выявлены системой индикаторов факторов внешней и внутренней среды и включены в маркетинговую систему управления знаниями в компании.
Предложен новый подход к взаимосвязи выделенных типов инноваций, на основе которого компания может получить синергетический эффект от использования результатов НИОКР для формирования адекватного управленческого воздействия при изменении условий хозяйствования и формировании стратегии организационного развития.
Проанализированы и модифицированы основные фундаментальные и прикладные управленческие теории для целей инновационных организаций.
Сформулирована предпосылка о том, что выбор из трех базовых стратегий Портера основан не на миссии или видении организации, а обусловлен состоянием внешней и внутренней среды, циклом жизни организации и ее продуктовых сегментов. Сделан вывод о том, что в современных условиях невозможно придерживаться одной стратегии в долгосрочной перспективе.
Опираясь на анализ моделей организационного развития, предложенных различными школами управления, предложен набор математического инструментария, который необходим для оптимального распределения инвестиций в рамках стратегии организационного развития и прогнозирование продаж продукции по целевым сегментам рынка инновационного предприятия.
Во второй главе диссертации разработан концептуальный взгляд на инновационную организацию как набор взаимосвязанных элементов в цепочке создания добавленной стоимости, на основе рассмотренных в первой главе подходов. Определены основные особенности нового концептуального подхода к взаимодействию между основными и поддерживающими видами деятельностями в условиях новых реальностей бизнеса.
Разработан метод обратного планирования продаж на основе текущего состояния внутренних факторов (с учетом общих внешних тенденций на целевых рынках). Предложен подход по сегментации целевого рынка для формирования сбалансированного продуктового портфеля компании, для которого построена связь с матрицей BCG – в результате получен практически значимый инструмент, способный повысить эффективность работы менеджмента. Определены особенности спроса в каждом сегменте и соотношения ключевых характеристик.
Предложена концепция моделирования распределения инвестиций между научным, производственным и функциональными областями деятельности организации, которые влияют на разработанные конечные внутренние факторы обеспечения реализации продуктовой стратегии. Предложена форма выбора организационных мер для реализации стратегии организационного роста и выдвинуты предположения о необходимом характере вложений в каждую из областей, которые проверены на практических данных в третье главе.
Разработан механизм внедрения организационных изменений в организации для повышения эффекта от предлагаемых инвестиций в мероприятия организационного развития.
В третьей главе описана процедура трансформации реальных данных инновационного предприятия в термины и понятия предлагаемого подхода по формированию стратегии организационного развития. Предложен подход по сегментации целевого рынка предприятия и выделение значащих характеристик продуктов для отнесения к одному из сегментов.
Предложены формы декомпозиции стратегии организационного развития на формы управленческой отчетности с выявлением взаимосвязи мероприятий матрицы нормативных инвестиций со статьями управленческого отчета о прибылях и убытках. Сформулированы подходы по вычислению коэффициентов матриц нормативных инвестиций предположение о необходимости разработки нескольких матриц для переоценке коэффициентов при эволюционном развитии системы управления инновационной организацией.
