Содержание к диссертации
Введение
Глава 1 Теоретические основы построения системы управления операционным риском коммерческого банка ... 13
1.1 Понятие операционного риска коммерческого банка и формы его реализации 13
1.2 Содержание системы управления операционным риском и ее место в системе риск - менеджмента коммерческого банка 28
1.3 Особенности построения системы управления операционным риском в средних и малых банках 45
Глава 2 Особенности систем управленипя операционным риском (российская и зарубежная практика) 52
2.1 Международные стандарты оценки и управления операционным риском 52
2.2 Анализ современных методов оценки операционного риска в Российской практике 64
2.3 Актуальные направления развития методов управления операционным риском российского коммерческого банка 73
Глава 3 Совершенствование системы упарвления операционным риском в российских коммерчесеких банках 85
3.1 Формирование оптимальной системы управления операционным риском для средних и малых банков 85
3.2 Методика оценки, стресс - и бэк - тестирование операционного риска 116
Заключение 131
Список использованной литературы
- Содержание системы управления операционным риском и ее место в системе риск - менеджмента коммерческого банка
- Особенности построения системы управления операционным риском в средних и малых банках
- Актуальные направления развития методов управления операционным риском российского коммерческого банка
- Методика оценки, стресс - и бэк - тестирование операционного риска
Содержание системы управления операционным риском и ее место в системе риск - менеджмента коммерческого банка
Одновременно следует заметить, что второе определение рассматривает операционный риск лишь со стороны исполнения операций по всем процессам без учета внешних факторов возникновения риска, к примеру, внешнего мошенничества, стихийных бедствий и т.п. Третья трактовка на наш взгляд наиболее полно характеризует специфику, источники возникновения и последствия влияния операционного риска.
Как уже отмечалось, появление новых продуктов, развитие и внедрение новых технологий и процессов в банковский бизнес порождают новые источники риска, в том числе, операционного, что обусловило появление рекомендаций Базельского комитета по банковскому надзору - «Риски в компьютерных и телекоммуникационных системах» [34]. Позднее, в 1988г. были даны рекомендации в связи с появлением электронного банкинга - «Управление рисками в электронном банкинге и деятельности, связанной с электронными деньгами» [33], четко определившие «риски, возникающие в связи со значительными недостатками (дефектами) надежности и целостности информационных систем». Затем в сентябре того же года Базельским комитетом был выпущен специальный документ «Управление операционным риском» [32], который определил принципы управления операционным риском. В данном документе нашли отражение результаты первого масштабного исследования (1998 год), которое свидетельствовало о том, что тридцать ведущих кредитных организаций из разных стран мира уже так или иначе учитывали данные риски, однако подходы к определению и оценке не были формализованы. При этом практически ни один банк не производил оценку на регулярной основе, оценка производилась преимущественно качественным путем. С ростом количества и масштабов банковских операций и сделок, потребность в регулировании операционного риска возрастала.
Важнейшим документом с точки зрения управления операционными рисками стал документ «Обоснованные практики управления и надзора за операционными рисками» [30], который был выпущен Базельским комитетом в феврале 2003 г. В данном документе не было дано определение операционного риска, однако, было прописано, какого рода риски должны пониматься под операционными. Эволюция рекомендаций Комитета привела к появлению в 2004 г. официальной трактовки понятия операционный риск, под которым понимался «риск убытков, возникающих в результате неадекватных или ошибочных внутренних процессов, действий сотрудников и систем или внешних событий». [20].
В рамках, так называемого, «Базель III», важнейшими аспектами совершенствования подходов к исследованию операционного риска стали: появление сформулированных принципов управления операционным риском, рекомендаций по оптимизации основных элементов управления операционным риском [26]; появление рекомендаций по использованию продвинутых методик оценки операционного риска [25]; документирование рекомендаций к агрегации данных по событиям риска [23].
Российский регулятор трактует понятие операционного риска как риск возникновения убытков в результате несоответствия характеру и масштабам деятельности кредитной организации и (или) требованиям действующего законодательства внутренних порядков и процедур проведения банковских операций и других сделок, их нарушения служащими кредитной организации и (или) иными лицами (вследствие непреднамеренных или умышленных действий или бездействия), несоразмерности (недостаточности) функциональных возможностей (характеристик) применяемых кредитной организацией информационных, технологических и других систем и (или) их отказов (нарушений функционирования), а также в результате воздействия внешних событий. [14] Данное определение с одной стороны весьма подробно раскрывает понятие операционного риска, с другой - является перегруженным, что усложняет его восприятие.
Нам представляется, что к раскрытию содержания и природы операционного риска, с целью построения эффективной системы управления им, целесообразно подходить с учетом особенностей, признаков и качеств, присущих данному риску, что наиболее полно можно оценить посредством рассмотрения его структуры.
Под структурой операционного риска следует понимать его внутреннее устройство, обусловленное спецификой составляющих его компонентов классификации: факторов риска; субъектов риска; объектов риска; зон риска; эффектов риска. Данные компоненты представляют собой основной уровень структуры.
Классификация событий операционного риска может быть расширена рядом дополнительных критериев классификации, использование которых поможет более полно рассмотреть процесс жизненного цикла риска: способ выявления риска (характер мероприятий, позволивших выявить событие риска); источник выявленного события (лицо, идентифицировавшее событие риска); скорость обнаружения события (поскольку некоторые события операционного риска вычисляются с существенным опозданием, необходимо учитывать, какой срок прошел с момента реализации события до момента его обнаружения); регулярность реализации схожих событий (необходимо определять периодичность возникновения схожих событий с целью выявления систематических нарушений); скорость исправления последствий события риска (в целях определения уровня эффективности мероприятий, связанных с контролем и минимизацией операционного риска, необходимо определить срок, прошедший с момента обнаружения события до нейтрализации его последствий); стоимость под риском (представляет собой денежную оценку суммарной стоимости, подвергнувшейся риску в рамках рассматриваемого события ОР); наличие взаимосвязи с другими рисками, а также наличие последствий, повлекших дополнительные риски.
Не вызывает сомнения, что факторы операционного риска являются причиной возникновения случайных, как правило, неблагоприятных событий, связанных с объектами риска (бизнес - процессами или операциями), которые могут приводить к прямым (денежным), косвенным (качественным) потерям [45]. Специфика источников риска состоит в их многообразии, неоднородности и как следствие сложности их идентификации. В отличие от других видов рисков, характер и разновидности их источников операционного риска крайне сложно определить и классифицировать. Более того, постоянно формируются новые источники риска. Примером может служить развитие способов внешнего мошенничества с пластиковыми картами [102], [124].
Поскольку зачастую идентификация конечного уровня источников риска не представляется возможной, возникают проблемы их выявления, мониторинга, контроля и минимизации риска, что обуславливает потребность в проведении регулярного мониторинга рыночных условий, отслеживании потенциальных факторов риска.
Особенности построения системы управления операционным риском в средних и малых банках
Следующим способом расчета величины операционного риска в рамках методологии АМА является подход LDA - Loss Distribution Approach, основанный на распределении вероятности потерь. Суть метода заключается в необходимости получения функции распределения убытков от неблагоприятных событий операционного риска, выбранного типа на определенном объекте риска за заданный период на основании данных, характеризующих распределение убытков и о распределении частоты возникновения событий заданного типа. Данный подход также имеет название «актуарного», так как подобные модели на протяжении долгого времени использовались для проведения расчетов страховыми компаниями.
Важно отметить, что фиксированный алгоритм при использовании методики LDA отсутствует. Исходя из специфики деятельности кредитной организации, характеристик событий операционного риска необходимо: определить вид распределения, его параметры, характеризовать «тяжелый хвост», использовать собранную ретроспективную статистику, масштабировать внешние данные, «взвесить» экспертную оценку, определить уровень детализации, учесть наличие страхования, решить будут ли включаться в расчет капитала ожидаемые потери [57]. Решение данных вопросов составляет особенность использования подхода LDA различными аналитиками.
Для признания расчетов по LDA репрезентативными, необходимо осуществить доказательство их адекватности: достаточности выборки, достаточности количества испытаний. Статистика при этом должна быть накоплена за более чем пятилетний интервал (исключая бизнес-процессы массового характера).
Безусловно, риск - менеджеры российских банков должны стремиться к использованию продвинутых моделей оценки, однако возможности внедрения таких методик имеют не все банки. Ограничения, накладываемые необходимостью наличия баз данных, являются существенным препятствием в реализации моделей. Требуется немалое время на сбор событий операционного риска, как внутренних, так и внешних. В этой связи возникает потребность использования методов моделирования.
Моделирование распределений осуществляется с применением следующих этапов: построение гистограммы выборки, выдвижение гипотезы о характере распределения и его параметрах, проведение оценки параметров распределения [45]. Основная цель имитационного моделирования заключается в многократном воспроизведении поведения определенной системы с учетом анализа наиболее существенных корреляций между ее элементами [90]. Примером имитационного моделирования может являться использования метода Монте-Карло, получившего свое название в честь курорта в Монако, известного большим количеством казино [110].
Основное преимущество данного метода заключается в том, что его применение возможно при отсутствии большого количества статистических данных по событиям операционного риска. Результаты моделирования методом Монте-Карло носят вероятностный характер, так как зависят от конкретных условий и границ эксперимента. Помимо методов оценки, основанных на анализе функций распределения масштабов и вероятности потерь, в группе «продвинутых» методов используется самооценка операционного риска (Risk and Control Self Assessment), осуществляемая на основе мэппинга (Scorecard Approaches). Проведение самооценки представляет собой процесс определения структурными подразделениями кредитной организации всех возможных видов операционных рисков, встречающихся в процессе осуществления деятельности, а также оценку эффективности мер контроля и процедур, обеспечивающих снижение уровня риска. Данный метод позволяет определить исчерпывающий список угроз, которым может быть подвергнута унитарная операция, направление в целом.
Часто самооценка риска строится на базе использования скоринговых моделей -Scorecard Approaches - SCA, базирующихся на построении карт рисков, где каждой характеристике (частота, тяжесть потерь) присваивается балльная оценка. Создание скоринговой модели на практике является весьма трудоемким процессом, аналогичным созданию скоринговых карт для оценки кредитоспособности заемщиков банка. Однако подход используется часто - в западной практике его применяют около 30% крупных банков и около 50% средних [56]. Внедрение процесса RCSA в банке состоит из следующих этапов:
Источник: составлено автором Рисунок 6- Информационное обеспечение процесса RCSA В матрицы RCSA также необходимо включать данные, как по внутренним, так и по внешним источникам информации. Внутренние (исторические) данные должны полностью отражать реализованные события операционного риска, которые имеют непосредственное отношение к оцениваемой области. При внедрении новых продуктов и услуг необходимо определять уровень операционного риска, характерный для внедряемой унитарной операции. Важнейшим элементом системы является формирование профессиональных суждений сотрудниками банка. При этом должны оцениваться и допустимые и катастрофические потери от реализации различных событий риска.
Определение ключевых индикаторов необходимо для того, чтобы включать в оценочную матрицу наиболее существенные риски. В матрицу также необходимо включать информацию, полученную в рамках внутренних и внешних проверок. Внутренние проверки могут осуществляться службой СВК, службой безопасности. Внешние - аудиторскими, рейтинговыми агентствами, надзорными органами.
На основании полученных данных формируются оценочные матрицы, которые представляют собой таблицу с определенным количеством столбцов и строк. В самом простом варианте карта риска представляет собой таблицу, в которой по диагонали расположены уровни величины потерь, от реализации неблагоприятных событий, по вертикали - уровни частот. Пример такой таблицы приведен на рисунке 7.
Если рассматривать карту риска на рисунке 7, риски в наиболее темной области считаются катастрофическими. Они требуют подготовки планов ОНИВД или передачи риска. Более светлая область характеризует высокий риск. Такие риски должны подвергаться особому регулированию и контролю со стороны риск - подразделения. Риски, расположенные в левом нижнем углу представляют незначительную угрозу.
Карта может быть составлена для всего банка в целом или по отдельным функциональным подразделениям. В первом случае в ячейках проставляются номера категорий риска, что способствует наглядному выявлению зон концентрации риска. Во втором случае в рамках оценки деятельности функционального подразделения количество карт должно соответствовать видам риска. В данном случае в ячейки проставляются номера бизнес- процессов.
Карта рисков может формироваться с любыми необходимыми характеристиками столбцов и строк. По строкам в таблице также может располагаться исчерпывающая информация о рисках в разрезе классификации (по определенному виду риска), по столбцам - данные о критериях, параметрах, величине показателя (о совокупности рисков в рамках параметра). Например, данные о частоте реализации событий, ожидаемых, непредвиденных, катастрофических потерях с комментариями экспертов.
Оценочная таблица RCSA должна быть максимально подробной и унифицированной. Для каждого риска также должны обозначаться процедуры контроля и реагирования. Контрольные меры должны быть распределены по степени влияния на уровень операционного риска. Кроме того, должна оцениваться их эффективность. В целях оценки эффективности существует два критерия: успешность проектирования метода и успешность его практического применения. После определяется общий уровень контроля и принимаются решения по процедурам регулирования уровня риска -принятии, передаче, страхованию, снижению [35].
Актуальные направления развития методов управления операционным риском российского коммерческого банка
Осуществление оценки должно сопровождаться планированием уровня ОР в зависимости от конкретных условий деятельности банка, в связи с чем необходимо решить следующие проблемы: отсутствие инструментов прогнозирования уровня ОР в рамках внедряемых продуктов и услуг; недостаточное для прогнозирования уровня ОР количество событий риска во внутренней базе данных, отсутствие внешней базы данных по событиям ОР; отсутствие планирования текущей деятельности рядовыми подразделениями с учетом возможного операционного риска и отсутствие мероприятий по управлению ОР в рамках стратегии развития банка.
Отсутствие планирования текущей деятельности: рядовыми подразделениями с учетом возможного ОР; Управлением рисков - мероприятий по управлению ОР, в том числе, при внедрении новых продуктов и услуг. Процесс управления операционным риском необходимо интегрировать во все процессы банковской деятельности, включая как текущие мероприятия, так и их планирование. В следствие чего, рядовым подразделениям, формируя Планы текущих мероприятий, необходимо учитывать и включать в них составляющие, связанные с процессом управления ОР, в том числе в рамках внедряемых продуктов и услуг. В свою очередь, осуществляя формирование банковской стратегии, необходимо также предусматривать и включать в нее наиболее актуальные аспекты управления ОР.
Обеспечение интегрированности процесса управления ОР в прочие процессы банковской деятельности может осуществляться с учетом следующих этапов: проведение тренинга по управлению ОР отдельно с руководителями департаментов/управлений/отделов; анализ сложностей, возникающих в процессе реализации мероприятий по управлению ОР; контроль уровня ОР в части каждого департамента/ управления/ отдела; контроль уровня ОР в части внедряемых продуктов и услуг; включение мероприятий по управлению ОР в планы текущей деятельности рядовых подразделений.
Эффективность данных мероприятий может контролироваться с помощью следующих критериев: фактический уровень ОР в части работы отдельной структурной единицы; оценка анкетирования сотрудников отдельной структурной единицы и уровня их осведомленности в части управлении ОР; наличие разделов, содержащих описание уровня ОР в текущих планах деятельности рядовых подразделений и прогнозах. По итогам последнего полугодия из 40 подразделений банка в 28 - и были разработаны и включены в текущие планы деятельности мероприятия по управления ОР.
Помимо интеграции управления ОР в текущие процессы деятельности рядовых подразделений, Управление рисков должно на постоянной основе осуществлять мероприятия по планированию и совершенствованию текущей СУОР.
Можно выделить следующие этапы формирования планов: определение уровня эффективности СУОР и уровня ОР; формирование Плана корректирующих мероприятий, включающего при необходимости бюджет необходимых расходов в части: человеческих ресурсов; выделение ресурсов со стороны ай-ти департамента для разработки новых/доработки существующих ИТ систем (программного обеспечения); финансирование процессов восстановления деятельности (при необходимости); анализ исполнения мероприятий, указанных в корректирующем плане. Индикатором эффективности применяемых мер будет являться степень реализации мероприятий, указанных в плане корректирующих мероприятий;
При внедрении новых продуктов и услуг сотрудники Управления рисков при участии руководителей рядовых подразделений, должны прогнозировать уровень ОР, реализация которого возможна в рамках запуска новых банковских продуктов. Этапы планирования выглядят следующим образом: подробное описание бизнес-процессов в рамках внедряемого продукта; выявление элементов деятельности, подверженных ОР, анализ внешней статистики, прогнозирование ОР; мониторинг уровня ОР в рамках внедрения нового продукта/услуги, разработка и реализация корректирующих мероприятий. Индикаторами эффективности при этом будут являться: наличие мероприятий по управлению ОР в рамках планов внедрения новых продуктов/услуг; фактический уровень ОР, присущий новому продукту/услуге.
Эффективность СУОР неразрывно связана с формированием корпоративной культуры управления риском и оптимизаций организационного процесса. В целях совершенствования СУОР необходимо решить ряд проблем: отсутствие корпоративной культуры управления ОР и низкая значимость операционного риска в сознании сотрудников; отсутствие установленных полномочий Совета директоров, Правления в части управления ОР; низкий уровень соответствия принципам управления ОР (в том числе, в части эффективной агрегации данных и защиты информации).
Отсутствие корпоративной культуры и низкая значимость операционного риска в сознании сотрудников. Формирование корпоративной культуры управления ОР является важнейшей задачей кредитной организации. При этом корпоративная культура должна обеспечиваться на всех уровнях управления - как на уровне рядовых сотрудников, так и на уровне Аппарата управления. Характеристика оптимальной корпоративной культуры определяется исходя из ее отличительных признаков. В целях формирования необходимого уровня корпоративной культуры Банк должен ориентироваться на следующие ее характеристики [96]: демократичность, стабильность, интегрированностъ, личностная ориентация. Оптимальный на наш взгляд тип корпоративной культуры - «коллектив единомышленников» [107], [109], [121], характеризующийся свободной обстановкой, использованием нематериальных методов стимулирования сотрудников, скромными условиями труда, ориентацией на формирование личного интереса сотрудников к процессу управления ОР. Формируя корпоративную культуру управления ОР необходимо руководствоваться нацеленностью на обеспечение высокого качества выполнения работ, постоянное профессиональное развитие, обучение, самосовершенствование и обмен опытом сотрудников банка. Однако данный тип несет в себе угрозы слабой дисциплины и отсутствия формализованных правил, что необходимо учесть и скорректировать. Кроме того, необходимо определить цели управления ОР в рамках корпоративной культуры, предназначение управления ОР, стиль руководства, действующие системы коммуникации и модели поведения, а также основные ценностные установки.
На наш взгляд система ценностных установок в процессе управления ОР должна выглядеть следующим образом: 1) только при личном участии каждого сотрудника в процессе управления ОР, возможно добиться повышения эффективности СУОР; 2) мероприятия по управлению ОР - ежедневная работа каждого сотрудника; 3) каждое подразделение банка не только осуществляет текущие обязанности и ведение бизнеса, но и управляет присущим их деятельности операционным риском; 4) каждое подразделение несет первоочередную ответственность за управление ОР на ежедневной основе (руководитель является владельцем риска и ответственен за внедрение процедур управления рисками в свои бизнес-процессы); 5) рядовые сотрудники несут персональную ответственность за предотвращение потерь от реализации ОР; 6)
Методика оценки, стресс - и бэк - тестирование операционного риска
Особое значение в системе управления операционным риском играет элемент оценки, эффективность которого напрямую влияет на качество принимаемых управленческих решений руководства банка. Методики оценки операционного риска условно можно разделить на два направления: оценивающие уровень риска «снизу вверх» (уровень капитала калибруется для создания общего резервного требования) и «сверху вниз» (размер резервируемого капитала рассчитывается на основании истории фактических убытков).
Методология и практика оценки и управления операционным риском в российских коммерческих банках тесно связана с рекомендациями Базельского комитета по банковскому надзору. Помимо «стандартных» подходов к оценке операционного риска, Базельский комитет предлагает банкам использовать группу «продвинутых» методов оценки операционного риска - Advanced Measurement Approach (АМА), существенным плюсом которых является возможность сократить уровень капитала, резервируемого под операционный риск. Наибольший интерес в рамках данного исследования представляет подход IMA (метод внутренней оценки), суть которого заключается в определении математического ожидания убытков от неблагоприятных событий операционного риска за заданный период времени на оцениваемом объекте риска. Данный метод был взят за основу в процессе разработки модели прогнозирования уровня операционного риска в средних и малых банках. Метод скоринговых карт использовался при формировании текущей количественной оценки уровня риска.
Помимо объективной оценки уровня риска, существенное значение (в целях поддержания допустимого уровня риска в банке) имеет характеристика системы управления операционным риском, выраженная в степени соответствия принципам эффективной агрегации данных по событиям риска, защиты информации, совокупным принципам функционирования системы управления операционным риском.
Реализация мероприятий по совершенствованию СУОР на примере типового российского среднего коммерческого банка осуществлялась поэтапно, в разрезе основных элементов СУОР, что позволило сделать данный процесс последовательным и структурированным.
По итогам исследования текущей деятельности рассматриваемого банка был сделан вывод о наличии 15 основных проблем в разрезе всех элементов системы. По каждой проблеме были определены наиболее эффективные способы и этапы ее решения, обозначены индикаторы, свидетельствующие об уровне эффективности предпринимаемых мер. Кроме того, указанные мероприятия были систематизированы в матрицу принятия решений по совершенствованию системы управления операционным риском в средних и малых банках, была разработана схема их внедрения с учетом временного параметра и уровня эффективности рассматриваемых мер. Реализация указанных мероприятий проводилась за период с апреля 2013 года и проводится по настоящее время.
Основными направлениями совершенствования стали: обеспечение процесса эффективной агрегации данных и повышение объективности базы данных по событиям операционного риска; использование системы информативной внутренней отчетности, предусматривающей качественную, количественную оценку, а также прогнозирование уровня операционного риска; использование системы критериев, лимитов и индикаторов уровня операционного риска, отражающих специфику деятельности банка; формирование корпоративной культуры управления риском и поддержание высокого уровня квалификации персонала; обеспечение защиты информации и банковской тайны; постоянная оценка эффективности и актуализация мероприятий, используемых в процессе регулирования СУОР.
В процессе совершенствования текущей СУОР реализовались следующие мероприятия: актуализирована нормативно - правовая база в части управления ОР; проведено дистанционное обучение, система тренингов, анкетирование и тестирование сотрудников по вопросам управления ОР; назначены ответственные сотрудники по управлению риском на местах; разработана и внедрена схема коммуникаций сотрудников, участвующих в процессе управления ОР, определены методы их стимулирования; разработаны и реализованы мероприятия по обеспечению мониторинга событий ОР на ежедневной основе; разработана и утверждена система лимитов и критериев качественной и количественной оценки ОР; разработана и внедрена система индикаторов раннего обнаружения событий ОР; разработана и внедрена система информативной отчетности, охватывающая качественную, количественную оценку ОР, оценку эффективности СУОР; внедрена методика оценки уровня ОР с использованием карт риска, предложены методы прогнозирования уровня ОР на основе определения ожидаемых и непредвиденных потерь с учетом использования инструментов стресс - и бэк - тестирования; обеспечена обратная связь и определены инструменты анализа поведения внешних стейкхолдеров банка; разработаны мероприятия по повышению уровня защиты информации; сформулированы и обозначены основные принципы СУОР с учетом международного опыта и мероприятия по их интеграции в процесс осуществления банковской деятельности; разработана и внедрена система оценки соответствия банка принципам СУОР; сформулированы критерии оценки эффективности деятельности СУОР в банке; разработаны мероприятия и стратегия повышения уровня корпоративной культуры управления операционным риском. Использование обозначенных мер за период с
Наиболее важным в процессе реализации мероприятий по совершенствованию СУОР является их системное применение - то есть, единовременно, по всем областям деятельности, с полным осознанием значимости процесса управления операционным риском, и должным уровнем корпоративной культуры управления. Значимость процесса совершенствования СУОР заключается не только в снижении уровня операционных убытков, но в первую очередь в оптимизации всех банковских процессов, повышении уровня ответственности каждого сотрудника, оздоровлении совокупной операционной деятельности банка.
Совершенствование системы управления операционным риском в кредитной организации может способствовать стабилизации ее финансового состояния, росту доходности, снижению резервов капитала под операционный риск, повышению уровня конкурентоспособности. Помимо прямого влияния на прибыль/издержки организации, операционный риск воздействует на репутацию банка, на развитие человеческого капитала как на основные нематериальные активы компании, позволяет мобилизовать скрытые резервы повышения производительности труда сотрудников. Кроме того, качественное управление операционным риском способно благотворно повлиять на перспективы деятельности банка, в том числе на оптимизацию клиентской базы, повышение интереса инвесторов к деятельности банка. Таким образом, в современных банковских условиях формирование эффективной системы управления операционным риском становится неотъемлемой частью долгосрочной стратегии развития.
