Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1 Теоретические и методологические основы выбора стратегических зон хозяйствования в системе эффективного управления сельскохозяйственными организациями
1. 1 Сущность и роль стратегической зоны хозяйствования в системе эффективного управления развитием организации 14
1. 2 Оценка методов выбора и показатели привлекательности стратегических зон хозяйствования сельскохозяйственных организаций 36
1. 3 Конкурентоспособность организации и ее оценка при выборе стратегических зон хозяйствования 47
ГЛАВА 2 Оценка состояния и перспектив развития рынков сельскохозяйственной продукции (на примере рынка зерна) как этап выбора стратегических зон хозяйствования аграрными формированиями
2. 1 Тенденции и перспективы развития рынков сельскохозяйственной продукции (на примере рынка зерна) 66
2. 2 Экономическая эффективность производства и реализации зерна на современном этапе развития Российской экономики 86
2. 3 Сегментация рынка зерна и определение емкости его отдельных сегментов 98
ГЛАВА 3 Выбор стратегических зон хозяйствования аграрными формированиями
3. 1 Определение привлекательности рынков сельскохозяйственной продукции (на примере рынка зерна Республики Татарстан) как стратегической зоны хозяйствования аграрных формирований 112
3. 2 Оценка конкурентоспособности аграрных формирований в стратегических зонах хозяйствования (на примере рынка зерна Республики Татарстан) 129
3. З Выбор конкурентных позиций на сельскохозяйственных рынках в системе эффективного управления аграрными формированиями 144
Заключение 158
Список литературы
- Оценка методов выбора и показатели привлекательности стратегических зон хозяйствования сельскохозяйственных организаций
- Конкурентоспособность организации и ее оценка при выборе стратегических зон хозяйствования
- Экономическая эффективность производства и реализации зерна на современном этапе развития Российской экономики
- Оценка конкурентоспособности аграрных формирований в стратегических зонах хозяйствования (на примере рынка зерна Республики Татарстан)
Оценка методов выбора и показатели привлекательности стратегических зон хозяйствования сельскохозяйственных организаций
Известно, что всякая организация функционирует в среде и находится в тесной взаимосвязи с ее составляющими. На деятельность любой организации оказывает влияние множество факторов внешнего окружения. Внешние факторы определяют внешние границы роста организации, вводя ограничения в принятие управленческих решений, связанных с быстроменяющимися потребностями и требованиями потребителей, рынка, конкурентов, поставщиков, налогами, государственной политикой и т.д. В условиях экономической самостоятельности и жесткой конкуренции ни одно аграрное формирование не может эффективно функционировать, если оно будет игнорировать эти факторы.
По мнению А. А. Свириной, в текущей экономической ситуации, характеризующейся значительной нестабильностью протекающих в макро- и микроэкономике процессов, особую значимость приобретает эффективное управление хозяйствующими субъектами [115, с.310]. Рациональное управление жизненно необходимо для любой коммерческой организации. Это -единственный шанс выжить в сложных условиях рыночной экономики [117, с. 19].
Мы разделяем данную точку зрения и считаем, что в современных нестабильных условиях хозяйствования аграрным формированиям необходимо осваивать соответствующие методы и процедуры управления. К их числу относится стратегическое управление, обеспечивающее организациям эффективное достижение перспективных целей на основе удержания конкурентных преимуществ и соответствующего реагирования на изменение внешней среды. Управление любым объектом можно представить как управление функционированием и управление развитием. По мнению А. Л. Гапоненко и А. П. Панкрухина, стратегическое управление в значительной степени представляет собой управление развитием. Развитие - это движение вперед, формирование новых структурных характеристик объекта. Развитие означает его эволюцию, улучшение, совершенствование, прогресс, а также рост и расширение. Применительно к организации развитие означает устойчивые изменения направления деятельности выполняемых функций, структуры организации, уровня эффективности и качества деятельности организации. Функционирование - это обычная работа, деятельность, жизнедеятельность, выполнение функций, обязательных для продолжения существования [31, с.11].
Мы соглашаемся с данной точкой зрения, считая, что функциональная полезность того, что делает организация, определяется во многом ее внешним окружением. Внешнее окружение изменчиво, а значит оценка функциональной полезности тоже. Более того, оценки функциональной полезности подвержены такой же динамике, как и само внешнее организационное окружение, в котором они возникают. Следовательно, чтобы сохранить себя, организация должна постоянно подстраиваться под изменения в своем окружении. С ростом нестабильности внешнего окружения повышается потребность в изменениях.
Управление стратегическим развитием организации проявляется, прежде всего, в форме разработки стратегии развития организации.
Слово «стратегия» произошло от греческого слово «strategos», искусство и наука быть полководцем. Согласно словарю Вебстера,- это наука о планировании и направлении движения крупномасштабных военных сил и, прежде всего, о продвижении сил в наиболее выгодное положение до фактического боя с врагом [28, с.29]. Другими словами, стратегия - это концепция достижения победы [132,с.5]. А китайский полководец Сунн Цу 23 столетия назад писал, что тот, кто одержал сотни побед в сотнях конфликтах, вряд ли обладает высоким мастерством. Тот, кто владеет высоким мастерством использования стратегии, покоряет других, не вступая с ними в конфликт [66,с.37]. Данное понятие вошло в лексикон и делового управления, где постепенно стало употребляться для обозначения того, что раньше называлось политикой, или деловой политикой.
В настоящее время имеются множество дефиниций данного термина. И. Ансофф определяет стратегию как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности [10, с.68]. В данном определении, на наш взгляд, не рассмотрены особенности стратегии, ее отличие от долгосрочных и тактических планов. Поэтому автор, после первичного определения дает более подробное описание отмеченных в определении правил, что делает его громоздким и непрактичным: 1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности организации в настоящем и перспективе. При этом качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание -заданием. 2. Правила, по которым строятся отношения организации с внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса. 3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Зачастую их называют организационной концепцией. 4. Правила, по которым организация ведет свою повседневную деятельность. Эти правила еще называются основными оперативными приемами. Многие авторы делают упор на те, или иные аспекты стратегии, пытаясь в сжатой форме сделать данный термин более доступным для понимания.
Некоторые авторы считают, что стратегия организации - это, прежде всего, план, совокупность средств и методов достижения ее долгосрочных целей.
Так, например, М. Б. Шифрин рассматривает ее как совокупность главных целей организации и основных способов их достижения [132, с.7]. Д. Хасси дает следующее определение: стратегия - это совокупность средств, с помощью которых организация приближается к достижению своих долгосрочных целей [126, с. 12].
Дж. Д. Хангер и Т. Л. Уилен считают, что стратегия - это развернутый и всесторонний план, показывающий как корпорация добьется выполнения своей миссии и целей [124, с. 12].
В работах М.Х. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури встречается следующее определение: стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей [74, с.260].
М.Л. Низова и Ю.П. Касаткина рассматривают стратегию как обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей [85, с. 10].
Перечисленные определения расплывчато определяют сущность стратегии, носят наиболее общий характер, в них не приведены основные характеристики стратегии, которые отличают ее от «обычной» деловой политики организации или от «обычного» долгосрочного плана. Именно поэтому все авторы вынуждены после первичного определения стратегии давать пояснения о других характеристиках стратегии.
Конкурентоспособность организации и ее оценка при выборе стратегических зон хозяйствования
Известно, что всякая организация функционирует в среде и находится в тесной взаимосвязи с ее составляющими. На деятельность любой организации оказывает влияние множество факторов внешнего окружения. Внешние факторы определяют внешние границы роста организации, вводя ограничения в принятие управленческих решений, связанных с быстроменяющимися потребностями и требованиями потребителей, рынка, конкурентов, поставщиков, налогами, государственной политикой и т.д. В условиях экономической самостоятельности и жесткой конкуренции ни одно аграрное формирование не может эффективно функционировать, если оно будет игнорировать эти факторы.
По мнению А. А. Свириной, в текущей экономической ситуации, характеризующейся значительной нестабильностью протекающих в макро- и микроэкономике процессов, особую значимость приобретает эффективное управление хозяйствующими субъектами [115, с.310]. Рациональное управление жизненно необходимо для любой коммерческой организации. Это -единственный шанс выжить в сложных условиях рыночной экономики [117, с. 19].
Мы разделяем данную точку зрения и считаем, что в современных нестабильных условиях хозяйствования аграрным формированиям необходимо осваивать соответствующие методы и процедуры управления. К их числу относится стратегическое управление, обеспечивающее организациям эффективное достижение перспективных целей на основе удержания конкурентных преимуществ и соответствующего реагирования на изменение внешней среды. Управление любым объектом можно представить как управление функционированием и управление развитием. По мнению А. Л. Гапоненко и А. П. Панкрухина, стратегическое управление в значительной степени представляет собой управление развитием. Развитие - это движение вперед, формирование новых структурных характеристик объекта. Развитие означает его эволюцию, улучшение, совершенствование, прогресс, а также рост и расширение. Применительно к организации развитие означает устойчивые изменения направления деятельности выполняемых функций, структуры организации, уровня эффективности и качества деятельности организации. Функционирование - это обычная работа, деятельность, жизнедеятельность, выполнение функций, обязательных для продолжения существования [31, с.11].
Мы соглашаемся с данной точкой зрения, считая, что функциональная полезность того, что делает организация, определяется во многом ее внешним окружением. Внешнее окружение изменчиво, а значит оценка функциональной полезности тоже. Более того, оценки функциональной полезности подвержены такой же динамике, как и само внешнее организационное окружение, в котором они возникают. Следовательно, чтобы сохранить себя, организация должна постоянно подстраиваться под изменения в своем окружении. С ростом нестабильности внешнего окружения повышается потребность в изменениях.
Управление стратегическим развитием организации проявляется, прежде всего, в форме разработки стратегии развития организации.
Слово «стратегия» произошло от греческого слово «strategos», искусство и наука быть полководцем. Согласно словарю Вебстера,- это наука о планировании и направлении движения крупномасштабных военных сил и, прежде всего, о продвижении сил в наиболее выгодное положение до фактического боя с врагом [28, с.29]. Другими словами, стратегия - это концепция достижения победы [132,с.5]. А китайский полководец Сунн Цу 23 столетия назад писал, что тот, кто одержал сотни побед в сотнях конфликтах, вряд ли обладает высоким мастерством. Тот, кто владеет высоким мастерством использования стратегии, покоряет других, не вступая с ними в конфликт [66,с.37]. Данное понятие вошло в лексикон и делового управления, где постепенно стало употребляться для обозначения того, что раньше называлось политикой, или деловой политикой.
В настоящее время имеются множество дефиниций данного термина. И. Ансофф определяет стратегию как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности [10, с.68]. В данном определении, на наш взгляд, не рассмотрены особенности стратегии, ее отличие от долгосрочных и тактических планов. Поэтому автор, после первичного определения дает более подробное описание отмеченных в определении правил, что делает его громоздким и непрактичным: 1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности организации в настоящем и перспективе. При этом качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание -заданием. 2. Правила, по которым строятся отношения организации с внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса. 3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Зачастую их называют организационной концепцией. 4. Правила, по которым организация ведет свою повседневную деятельность. Эти правила еще называются основными оперативными приемами. Многие авторы делают упор на те, или иные аспекты стратегии, пытаясь в сжатой форме сделать данный термин более доступным для понимания.
Некоторые авторы считают, что стратегия организации - это, прежде всего, план, совокупность средств и методов достижения ее долгосрочных целей.
Так, например, М. Б. Шифрин рассматривает ее как совокупность главных целей организации и основных способов их достижения [132, с.7]. Д. Хасси дает следующее определение: стратегия - это совокупность средств, с помощью которых организация приближается к достижению своих долгосрочных целей [126, с. 12].
В работах М.Х. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури встречается следующее определение: стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей [74, с.260]. М.Л. Низова и Ю.П. Касаткина рассматривают стратегию как обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей [85, с. 10]. Перечисленные определения расплывчато определяют сущность стратегии, носят наиболее общий характер, в них не приведены основные характеристики стратегии, которые отличают ее от «обычной» деловой политики организации или от «обычного» долгосрочного плана. Именно поэтому все авторы вынуждены после первичного определения стратегии давать пояснения о других характеристиках стратегии.
Экономическая эффективность производства и реализации зерна на современном этапе развития Российской экономики
В современных условиях хозяйствования оценка конкурентоспособности организации является одной из важнейших задач стратегического планирования. Для выбора стратегических зон хозяйствования определение их привлекательности не является достаточным. Организация должна определить, сможет ли она эффективно работать в них, хватит ли у нее потенциала конкурентоспособности для того, чтобы достичь желаемых финансовых результатов. Таким образом, следующим этапом выбора СЗХ является оценка конкурентоспособности организации на различных рынках сельскохозяйственной продукции.
Учитывая приведенные в главе 1. 3 точки зрения и выявив их недостатки, оценку конкурентоспособности сельскохозяйственных организаций на рынках сельскохозяйственной продукции предлагаем провести по следующему алгоритму:
Как было отмечено в первой главе, конкурентоспособность сельскохозяйственной организации представляет собой её способность выступать на рынках сельскохозяйственной продукции, удерживать свои позиции за счет наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов, улучшения качества и совершенствования системы управления. Конкурентоспособность аграрного формирования — это показатель обеспеченности его всеми ресурсами (материальными и нематериальными) и эффективности их использования относительно обеспеченности и эффективности использования ресурсов конкурентами. Организации «противоборствуют друг с другом за наибольший доход». Организация обладает конкурентным преимуществом, если ее прибыль выше, чем у конкурентов. Таким образом, конкурентоспособность организации в стратегической зоне хозяйствования может выступать, как ее способность добиться желаемых результатов.
Исходя из этих теоретических положений, основными показателями текущей конкурентоспособности сельскохозяйственных организаций, на наш взгляд, являются следующие.
Рентабельность товарной продукции. Данный показатель, на наш взгляд, является наиболее обобщающим показателем эффективности как производственной, так и реализационной (рыночной) деятельности организации. В нем находит отражение обеспеченность организации всеми ресурсами и эффективность их использования.
Рентабельность товарной продукции отражает сумму прибыли на 100 рублей (1 рубль) затрат, определяется отношением прибыли от реализации товарной продукции к полной себестоимости товарной продукции и выражается в процентах (коэффициентах): Таким образом, определяющими факторами рентабельности товарной продукции являются реализационная цена и полная себестоимость продукции. Себестоимость продукции - это один из важнейших показателей эффективности использования всех факторов производства.
Как было отмечено в первой главе, выделяют два основных вида конкурентных преимуществ: более низкие издержки (себестоимость продукции) и дифференциация. От себестоимости продукции зависит реализационная цена. В условиях рыночной экономики на уровень цены, кроме себестоимости продукции, оказывает влияние и множество других факторов как внешнего, так и внутреннего характера. Уровень цены, прежде всего, характеризует величину стоимости, созданной в процессе производства и сбыта продукции. При этом нижняя граница будет определяться уровнем себестоимости, а верхняя спросом. Величина разницы между верхней и нижней границами, на наш взгляд, зависит от второго вида конкурентного преимущества — дифференциации.
Вторым показателем конкурентоспособности организации является доля организации на рынке. Данный показатель характеризует меру оценки результатов деятельности фирмы в плане ее способности завоевывать и сохранить покупателей. Кроме того, от доли на рынке зависит общая сумма прибыли, которая является главной целью любой организации. Как было отмечено в первой главе диссертационной работы, для сельскохозяйственных формирований для определения доли на рынке и емкости рынка необходимо учитывать не только объемы реализации, но и тот объем продукции, который используется организациях для внутрихозяйственных нужд (на семена, на корм животных). Поэтому предлагаем заменить показатель доли организации на рынке показателями объема производства и процента товарности и назовем его показателем позиции организации на рынке. Объем производства продукции является главным определяющим показателем доли организации на рынке, процент товарности показывает ее конкурентную стратегию. Очевидно, показатель объема производства в данном показателе имеет больший вес. Организация может быть конкурентоспособной только в том случае, если вышеприведенные показатели выше, чем у конкурентов или среднеотраслевого уровня.
Оценка конкурентоспособности аграрных формирований в стратегических зонах хозяйствования (на примере рынка зерна Республики Татарстан)
Таким образом, в исследуемом хозяйстве, реализация стратегии развития, разработанная на базе предложенной нами методики привела к повышению рентабельности товарной продукции на 10%. Следующим шагом оптимизации портфеля направлений деятельности, наряду с дальнейшим расширением производства овощей открытого грунта и углублением в соответствующую стратегическую зону хозяйствования, является повышение конкурентоспособности организации на рынке молока за счет повышения экономической эффективности его производства.
Таким образом, используя разработанную нами методику выбора бизнес -областей (стратегических зон хозяйствования), сельскохозяйственные организации могут сформировать портфель бизнесов, разработать портфельную и конкурентную стратегию, которые позволят им более эффективно использовать имеющиеся ресурсы, обеспечат рентабельность вложенных средств как на краткосрочную, так и на долгосрочную перспективу.
В современных сложных условиях хозяйствования, задачи повышения эффективности использования средств государственной поддержки приобретают острую необходимость. В настоящее время в Республике Татарстан имеется множество сельскохозяйственных организаций, которые существуют только за счет государственных дотаций и субсидий. Государственные средства должны не только улучшать показатели финансовых результатов Поэтому в условиях ужесточения конкуренции со стороны зарубежных товаропроизводителей и ограниченности средств, государство, на наш взгляд, в первую очередь, должно поддержать конкурентоспособные организации, имеющие достаточный потенциал и опыт его использования на рыночных принципах. Зерновое хозяйство - стратегически важная отрасль, которая играет главную роль в обеспечении продовольственной безопасности страны. И она может и должна развиваться только за счет конкурентоспособных организаций.
Необходимо также отметить, что рынки (отрасли), которые обладают низкой привлекательностью, находятся вне поля интереса сельскохозяйственных формирований. Чтобы обеспечить развитие или хотя бы стабильное функционирование таких рынков, государство должно поддерживать их в первую очередь при помощи мер "желтой" корзины или предпринимать дополнительные меры стимулирования сельхозтоваропроизводителей.
Обобщая вышесказанное, при выборе стратегических зон хозяйствования диверсифицированная организация должна руководствоваться двумя параметрами: это привлекательность СЗХ и конкурентоспособность организации в них. Логически следует, что любая коммерческая организация должна выбрать бизнес - области, которые характеризуются большей привлекательностью и в которых она способна обеспечить достижение выгодных конкурентных позиций в системе современного агробизнеса и отказаться от неэффективных направлений деятельности.
Необходимо иметь в виду, что в аграрных формированиях между различными направлениями деятельности имеются сильные синергетические связи. Поэтому прежде чем покинуть непривлекательные СЗХ, сельскохозяйственные формирования должны учитывать взаимосвязь между различными производствами и взаимозависимость их конечных финансовых результатов.
Проведенное исследование позволило построить матрицу выбора стратегических зон хозяйствования аграрными формированиями по результатам оценки привлекательности рынка зерна и конкурентоспособности муниципально экономических районов Республики Татарстан и разработать рекомендации по выбору стратегических позиций аграрными формированиями в потенциальных бизнес-областях. Данная технология предусматривает применение рекомендуемых стратегий как на долгосрочную, так и на краткосрочную перспективы исходя из выделенных зон стратегических позиций. Таким образом, предложенная нами методика выбора стратегических зон хозяйствования способствует более разумному выбору направлений использования ресурсов организации и специализации хозяйств, планированию показателей стабильного ведения бизнеса, принятию управленческих решений по снижению рисков, связанных с неопределенностью влияния факторов внешнего окружения и, в конечном итоге, повышению народнохозяйственной эффективности деятельности аграрных формирований, а, значит, и развитию сельского хозяйства страны в целом.
