Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Модель оценки управленческого взаимодействия корпоративного центра и бизнес-единиц 12
1.1. Теоретические аспекты управления интегрированными структурами 13
1.2. Определение факторов влияния на взаимодействие структурных подразделений 21
1.3. Разработка модели комплексной оценки 39
1.4. Расчет комплексной оценки для ОАО «Гидроавтоматика» 53
Глава 2. Практика реализации управленческих механизмов взаимодействия 69
2.1. Разработка управленческих механизмов взаимодействия 71
2.2. Установление зависимости стоимости компании и комплексной оценки 98
2.3. Практическое внедрение модели оценки взаимодействия 110
Заключение 134
Библиографический список 139
Приложения 155
- Определение факторов влияния на взаимодействие структурных подразделений
- Расчет комплексной оценки для ОАО «Гидроавтоматика»
- Разработка управленческих механизмов взаимодействия
- Практическое внедрение модели оценки взаимодействия
Введение к работе
Актуальность темы исследования
Приоритетным направлением развития российских компаний является повышение их конкурентоспособности и обеспечение стабильного экономического роста.
Крупными участниками российской экономики являются
интегрированные структуры (ИС). К интеграционным образованиям
предъявляются особые требования со стороны инвесторов, акционеров и
собственников, т.к. стоит задача повышения стоимости и
конкурентоспособности. Значительную роль в повышении
конкурентоспособности играет корпоративный центр (КЦ) и его взаимодействие с бизнес-единицами (БЕ). От того, насколько эффективно данное взаимодействие, зависит стоимость компании, премия за эффективное управление.
Актуальность изучения взаимодействия корпоративного центра и бизнес-единиц особенно возрастает в условиях высокой неопределенности и рискованности, в кризисных ситуациях, при оптимизации, а также при одновременном требовании к росту стоимости компании. Изучение взаимодействия корпоративного центра и бизнес-единиц началось относительно недавно, в 2007 году, с исследования, проведенного компанией KPMG1. Исследование на уровне корпоративного центра началось в 1990 году с известной «методички» компании McKinsey2.
Актуальность изучения данного взаимодействия еще больше возрастает в связи с отсутствием в российской бизнес-среде достаточного числа топ-менеджеров, способных произвести оптимизацию управления на уровне взаимодействия корпоративного центра и бизнес-единиц.
1 Роль корпоративного центра в российских холдингах: результаты исследования / KPMG. - Электронный журнал, 2008.
URL: (дата обращения 1.05.2009).
2 Роль корпоративного центра/ Н. Фут, Д. Хэнсли, М. Лэндсберг, Р. Моррисон// Вестник McKinsey. - 2003. -№ 1. - с. 49-75.
Степень разработанности проблемы
Исследование взаимодействия корпоративного центра и бизнес-единиц нашло отражение в трудах ряда ученых. В зависимости от целей и задач исследования условно их можно разделить на три группы.
Изучение вопросов влияния взаимодействия корпоративного центра и бизнес-единиц на стоимость интегрированной структуры частично отражено в работах Т. Коупленда, Д. Лейкина, И. Ивашковской, Р. Гильфердинга, С. Гальперина, И. Егерева, Дж. Муррина, Р. Линга, В. Китена, Ю. Козыря, А. Грязновой и других исследователей.
В исследованиях второй группы раскрываются вопросы функций корпоративного центра, его модели и роли, интеграции и степени взаимодействия интегрированной структуры, эффективности работы корпоративного центра. Среди исследований данного типа можно выделить работы Н. Фут, Д. Хэнсли, М. Лэндсберга, Р. Моррисона, А. Жданова, Дж. Уайли, С. Авдашевой, Ю. Винслава и др.
К исследованиям третьего типа можно отнести рассмотрение вопросов управления бизнес-единицами со стороны корпоративного центра в части определения формы контроля, оценки руководителей, организационной структуры интегрированной группы, реализации и вхождения изменений. К данной группе можно отнести исследования следующих авторов: И. Гудкова, Ч. Хэнди, В. Кондратьева, А. Лившица, Н. Рыбченко, М. Аистовой, Г. Клейнера, Т. Келлера, Е. Демидова, П. Моросини, Г. Попова, А. Наумова, В. Маршева, О. Виханского и др.
Однако в имеющихся исследованиях практически не уделяется внимания проблеме комплексной управленческой оценки данного взаимодействия, ее влияния на стоимость интегрированной структуры, что требует дальнейшего ее изучения.
Цель и задачи исследования
Целью работы является разработка системы оценки управленческого взаимодействия корпоративного центра и бизнес-единиц.
В соответствии с поставленной целью сформулированы и решены следующие задачи:
исследованы факторные предпосылки взаимодействия корпоративного центра и бизнес-единиц;
разработан набор параметров модели, позволяющей проводить комплексную оценку и методика ее реализации в любой интегрированной структуре;
определена взаимосвязь функций управления и модели оценки взаимодействия корпоративного центра и бизнес-единиц;
установлена и обоснована математическая зависимость между стоимостью интегрированной структуры и комплексной оценкой взаимодействия корпоративного центра и бизнес-единиц;
систематизированы результаты исследования в виде модели изменений взаимодействия корпоративного центра и бизнес-единиц в интегрированных структурах любого типа.
Объект и предмет исследования
Объектом исследования является уровень управления корпоративного центра и бизнес-единиц в интегрированных структурах. В работе рассматривался опыт управления интегрированными структурами, принадлежащими к различным отраслям экономики, в частности, ООО «Группа Ренессанс страхование», ОАО «Гидроавтоматика», ООО «ЛДЦ-МИБС».
Предметом исследования является система оценки и механизмы ее практической реализации, используемые при изменении взаимодействия корпоративного центра и бизнес-единиц.
Область исследования
Исследование осуществлялось в соответствии с пунктом 10.12. «Оценка управления организациями как социальными и экономическими системами. Критерии оценки эффективности управления. Методы и показатели оценки результативности управления» паспорта
специальности 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством: менеджмент.
Теоретическая и методологическая основа исследования
В качестве теоретической базы исследования использовались труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные управлению интегрированными структурами и роли корпоративного центра в данном процессе.
В процессе написания диссертации применялись следующие методы исследования: анализ, синтез, системный, моделирование, структурно-функциональный при работе со статистической информацией и теоретическими материалами; междисциплинарные методы познания: квалиметрический, статистический (регрессионный анализ, экспертные оценки, метод элиминирования, графический).
Информационную базу исследования составили материалы UNCTAD, World Bank, публикации центральных экономических изданий, сведения органов государственной статистики, материалы научно-практических конференций по исследуемой проблеме. Использовались данные управленческой и бухгалтерской отчетности интегрированных структур, их внутренние организационные документы, данные рейтингового агентства «Эксперт PA», Standart&Poors.
Научная новизна
Научная новизна заключается в разработке системы оценки взаимодействия корпоративного центра и бизнес-единиц, позволившей сформировать механизмы решения проблем управления. Наиболее значительные результаты полученные автором и обладающие научной новизной, состоят в следующем:
1. определены и сгруппированы основные факторы, оказывающие влияние на взаимодействие корпоративного центра и бизнес-единиц. Произведенная группировка позволяет разделить их на внешние и внутренние. Внешние факторы учитывают специфику мирового,
регионального и отраслевого масштаба, что позволяет увидеть «полную картину» окружающей среды интегрированной структуры. Внутренние факторы отражают наиболее острые вопросы взаимодействия корпоративного центра и бизнес-единиц, которые находятся в постоянном поле зрения руководителей компании;
2. представлена авторская модель оценки взаимодействия, произведен
расчет комплексного показателя. В основе разработки модели лежит
потребность повышения стоимости всего интеграционного образования, что
предполагает изменение количественных и качественных свойств объекта,
определяющих управленческое воздействие.
Сформирован и обоснован комплексный показатель ускорения развития, который характеризует уровень управленческого взаимодействия корпоративного центра и бизнес-единиц на различных этапах жизненного цикла интегрированной структуры;
на основе показателей предложенной модели разработаны механизмы управления взаимодействием корпоративного центра и бизнес-единиц. Выработаны рекомендации их применения, которые позволяют устанавливать формы контроля, распределять функции, выбирать оптимальный размер и стоимость корпоративного центра, определять ролевые аспекты взаимодействия, своевременно принимать управленческие решения;
установлена регрессионная зависимость стоимости интегрированной структуры (показатель EVA) и комплексной оценки взаимодействия, позволяющая прогнозировать необходимые изменения в компании, представленная в форме уравнения и рассчитана для объектов исследования;
разработана модель изменений взаимодействия корпоративного центра и бизнес-единиц, синтезировавшая все элементы данного управленческого уровня. Модель представляется значимой для решения поставленных в исследовании задач, т.к. дает общее понимание структуры и
взаимосвязи элементов, присущих уровню управления корпоративного центра и бизнес-единиц. Модель содержит в себе разработанную технологическую цепочку, формы и принципы проведения изменений.
Практическая значимость работы
Результаты исследования и предложенные механизмы управления могут быть использованы российскими интегрированными структурами при оценке эффективности взаимодействия корпоративного центра и бизнес-единиц. Представленные в диссертационном исследовании материалы в части соответствия комплексной оценки этапам жизненного цикла, размерам корпоративного центра и др. могут быть использованы в качестве диагностического метода аналитических подразделений интегрированных структур и для принятия управленческих решений по выбору стратегии.
Апробация результатов исследования
Теоретические и практические положения диссертационного исследования докладывались и обсуждались на международных научно-практических конференциях «Проблемы социально-экономической устойчивости региона» (г. Пенза, 2009 г.), «Экономика и управление: инновационные пути развития» (г. Саратов, 2010 г.), «Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд» (г. Новосибирск, 2010 г.), «Актуальные вопросы экономических наук» (г. Новосибирск, 2010 г.), «Инновационные процессы в управлении предприятиями и организациями» (г. Пенза, 2010 г.), «Управление в социальных и экономических системах» (г. Пенза, 2010 г.), «Экономико-финансовая и управленческая компоненты в современных социально-экономических системах» (г. Волгоград, 2010 г.), «Проблемы развития предприятий: теория и практика» (г. Самара, 2010 г.) и всероссийской конференции «Импульс-2010» (г. Томск, 2010 г.).
Практическая реализация результатов диссертационного исследования легла в основу изменения взаимодействия корпоративного центра и бизнес-единиц ОАО «Гидроавтоматика», ООО «Группа Ренессанс страхование»,
ЗАО «Страховая группа «УралСиб», ООО «ЛДЦ-МИБС».
Структура диссертации
Диссертация состоит из введения, двух глав, заключения, библиографического списка, приложений и имеет следующую структуру:
Введение
Определение факторов влияния на взаимодействие структурных подразделений
Проведение изменений в интегрированных структурах является естественным процессом их жизнедеятельности и носит непрерывный характер.
Об актуальности этого процесса на российских предприятиях свидетельствует экспресс-исследование, которое было проведено международной группой экономистов-советников фонда Сороса. Оно показало, что из общего числа 116 предприятий (в четырёх областях) различных отраслей и форм собственности более 3/4 находятся в стадии изменений и реорганизации. Побудительные мотивы таковы: необходимость освоения новой продукции, конкуренция на внутреннем рынке, недостаток финансирования. В целом чаще всего подталкивает предприятия к изменениям именно их низкая эффективность. Остальные причины, как правило, являются либо производными, либо дополняющими [78]. Однако причины низкой эффективности у каждого предприятия могут находиться на различных уровнях управления, в том числе на уровне взаимодействия корпоративного центра и бизнес-единиц.
Решение проблем взаимодействия на уровне центра и единиц невозможно осуществить без определения факторов, которые оказывают влияние на данное взаимодействие. Границы выделенных функций в данном случае выступают характеристиками факторов внешней среды. Оценка факторов позволит в дальнейшем комплексно оценить взаимодействие, своевременно осуществлять изменения.
Несмотря на довольно болезненный и затратный процесс изменений взаимодействия корпоративного центра и бизнес-единиц, собственники бизнеса готовы идти на это, преследуя цель увеличения стоимости бизнеса.
В существующих подходах классификации факторов [28,33,40,45,48,58,65,67,69,130], выделяют различные виды: факторы внутренние и внешние, макроэкономические и микроэкономические, операционные, инвестиционные и финансовые; ресурсные факторы, рыночные и нерыночные, оперативные и стратегические и иные факторы.
Определение факторов, оказывающих влияние на взаимодействие корпоративного центра и бизнес-единиц, осуществлялось по следующим принципам:
все факторы должны отвечать требованиям и видению потребителей, в данном случае инвесторов и собственников интегрированной структуры;
факторы должны отражать большую часть рисков, которые могут возникнуть в процессе изменений;
факторы, отвечающие требованиям потребителей, должны быть достаточными для оценки и значимыми для построения модели;
факторы и их показатели не могут иметь двойного толкования и должны быть понятны всем заинтересованным лицам;
показатели абсолютных оценок факторов должны быть доступными для оценивающих и однозначными.
Собственники и акционеры всегда стремятся к более высоким, чем за предшествующие периоды, показателям работы интеграционного образования. В этой связи, интеграционные образования стремятся наиболее полно удовлетворить потребности клиентов и контрагентов, повышая свою конкурбнтоспособность. Последняя во многом определяется адаптивностью к внешней среде, посредством внедрения инноваций, проведением изменений на различных иерархический уровнях. Данное обстоятельство предопределяет внешнюю среду как постоянный фактор, оказывающий влияние на управление взаимодействием корпоративного центра и бизнес-единиц [9].
Внутренняя среда так же является фактором, оказывающим влияние на управление взаимодействием корпоративного центра и бизнес-единиц. От организационной культуры, системы мотивации, форм и степени контроля а так же ряда других факторов зависит успешность внедрения изменений.
Для данного диссертационного исследования автор выбрал:
факторы внешней среды;
факторы внутренней среды.
Внешние являются важными в деятельности любой организации, однако многие из внешних факторов плохо поддаются измерению и отслеживанию в динамике. Внутренние факторы зависят от методов и организации управления на самом предприятии.
Для проведения комплексной оценки управления взаимодействием необходимо построение системы факторов и методики оценки, которые являлись легко измеримыми и согласованными.
Широкая география интегрированных структур предполагает охват всех уровней внешней среды, что позволяет их рассматривать комплексно. Основные внешние факторы лежат в области:
мировой экономики;
отраслевой экономики;
региональной экономики.
Расположение отдельных бизнес-единиц в многообразных точках мира, функционирование на различных континентах заставляет интегрированные структуры учитывать особенности мировой экономики. Интеграция компаний в мировую экономику - это процесс взаимосвязи мировых экономических показателей развития и системы управления интеграционными образованиями. Безусловно, это взаимосвязанные процессы, характер данных связей может быть дополняющим противоречивым, исключающим; во многом это зависит от масштабов компании, региона присутствия и др.
Наиболее известной и весомой международной организацией, оценивающей различные показатели мирового развития, является Всемирный Банк. Данной организацией на ежегодной основе выпускается статистический справочник «World Development Indicators».
В 2008 году Всемирный банк начал специальный проект, посвященный международной торговле - «Индикаторы мировой торговли» [151,152,153]. Это база данных, основанная на системе показателей, характеризующих изменения в международной торговле в результате действия следующих сил: торговая политика, внешняя среда, институциональная среда транзакционные и транспортные барьеры. Она содержит показатели совокупной торговой интеграции, интеграции экспорта и импорта.
Торговая интеграция представляет собой участие в процессе торговли многих компаний в различных странах мира, причем за последние 30 лет объем торговли индустриальных стран утроился [28]. При этом значительно пошатнулась устойчивость индустриальных стран и интегрированных структур, которые в них работают [36]. Между двумя данными событиями есть взаимосвязь, многие экономисты утверждают, что снижение стоимости товара провоцирует увеличение торгового оборота и это же снижение стоимости повлекло увеличение неустойчивости. Существует по стоянная зависимость от низкой цены товара, ее незначительное увеличение тут же влечет за собой изменения спектра выпускаемой продукции, объема продаж конечным потребителям и др. Небольшой торговый сектор провоцирует усиление конкуренции, снижение цен, изменение соотношения экспорта и импорта, снижение нормы прибыльности предприятий в данном секторе и ПОВЫШеНИе неуСТОЙЧИВОСТИ НеУСТОЙчикпгтт, л, j ««iixn\j\,i.xi, хіс сіои4ивость может иметь как КОИЗИСНМР последствия для интегрированных структур, так и значительно снизить эффективность их работы. Как следствие, потребуется внедрение управленческих механизмов изменений. При этом в большинстве случаев происходит изменение взаимодействия корпоративного центра и бизнес-единиц.
Для формирования системы мониторинга мировой и региона ттт нг»й интеграции автор использует показатели Всемирного Банка [151,152,153] как наиболее надежного и статусного источника информации. К главным таким показателям относятся:
процентное отношение совокупной торговли (вкл. экспорт и импорт) товарами и услугами к ВВП;
совокупная доля страны на мировых рынках товаров и услуг;
процентные ставки по кредитам страны присутствия.
Выбор стран и направлений развития компании во многом определяется макроэкономическими показателями страны, доля торговли к ВВП определяет «подвижность» и степень вовлеченности их экономики в мировую интеграцию. Для деятельности интеграционного образования это во многом может предсказать эффективность их функционирования. Совокупная доля страны в мировом рынке товаров и услуг отражает ее положение в мировой линейке разделения труда, что обуславливает принятие определенных управленческих решений по присутствию в том или ином регионе.
Расчет комплексной оценки для ОАО «Гидроавтоматика»
Представленные в экономической литературе интегральные и комплексные показатели интегрированных структур затрагивают в основном корпоративные рейтинги и конкурентоспособность [7,11,44]. Данный факт не позволяет в достаточно полном и многостороннем аспекте принимать те или иные управленческие решения. Практический опыт автора показал, что методика построения комплексных оценок не имеет однозначного направления и зависит от потребностей собственников и топ-менеджмента.
Построение и применение комплексного показателя ускорения развития производится исходя из задачи улучшения взаимодействия корпоративного центра и бизнес-единиц, что, в свою очередь, предполагает учет всех факторов, оказывающих влияние. Структура оценки комплексного показателя представлена на рис. 1.5.
Методика определения комплексного показателя ускорения развития предполагает определенный уровень итераций. Обобщая данные по построению модели оценки взаимодействия, на первом уровне происходит определение показателей внешней и внутренней среды. Второй уровень предполагает группировку показателей, т.к. в дальнейшем потребуется выстраивать весомость каждой из групп. Третий предполагает определение весомостей групп показателей третьего и второго уровня модели посредством экспертных оценок. Четвертый уровень предполагает установление «коридора» значений показателей третьего уровня и определение балльной оценки каждого из них. Пятый уровень предусматривает подсчет итоговой балльной оценки показателей третьего уровня модели, шестой - показателей второго уровня. Седьмой уровень предполагает расчет комплексного показателя ускорения развития. Разработанная автором методика построения комплексного показателя ускорения развития интегрированной структуры представлена с использованием блок-схемы (рис. 1.6).
В результате применения данной методики получен безразмерный показатель, который позволяет сравнивать представителей интегрированных структур различных отраслей хозяйствования и организационно-правовых форм, что является его достоинством.
Для оценки взаимодействия корпоративного центра и бизнес-единиц необходимо привести диапазон состояний комплексного показателя и разработать альтернативы изменения данного взаимодействия. Наиболее приемлемым способом для оценки состояний взаимодействия является построение матрицы, в которой указаны наиболее частые варианты. Построение матрицы осуществляется методом элиминирования. Итоговая матрица диапазонов значений представлена в таблице 1.4.
Комплексный показатель ускорения развития говорит об общем состоянии взаимодействия между корпоративным центром и бизнес единицами. Для определения состояния взаимодействия необходимо сделать следующие шаги:
определить, в какой диапазон значений (один из 12) попадает комплексный показатель;
найти соответствие комплексного показателя и свойства, которое содержит значение комплексного показателя;
выделить свойство или свойства, которые попали в соответствие; Свойства модели, которые соответствуют значению комплексного показателя, влияют на результативность взаимодействия корпоративного центра и бизнес-единиц. Развитие и дальнейшие управленческие альтернативы топ-менеджмента компании должны быть направлены на усиление положительного влияния данных свойств на взаимодействие.
Таким образом, данная матрица дает нам понимание того, какие свойства (факторы) модели оказывают значительное влияние в каждом конкретном случае в зависимости от того, какое значение принимает комплексный показатель.
Однако мало определить, какие факторы оказывают влияние, так же необходимо понять, как и каким образом можно изменить влияние, чтобы взаимодействие корпоративного центра и бизнес-единиц приносило дополнительную стоимость.
Матрица выступает индикатором «полей развития», определяет общие направления, куда необходимо двигаться топ-менеджерам интегрированной структуры и какие области стоит исследовать в первую очередь. Может оказаться так, что приоритетными будут все факторы, тогда необходимо их проранжировать. Данная ситуация возникает тогда, когда необходимо особенно уделять внимание взаимодействию, т.к. его результативность сильно сказывается на работе всей группы.
Определение характера взаимодействия между корпоративным центром и бизнес-единицами осуществляется по следующему алгоритму:
1. Оценка и расчет свойств модели согласно разработанной методике за определенный период времени, равный для всех свойств.
2. Расчет комплексного показателя ускорения развития согласно формуле 2.13.
3. Выделение ключевых областей развития исходя из матрицы соответствия.
4. Соотнесение значения комплексного показателя с диапазонами значений графика оценки взаимодействия корпоративного центра и бизнес-единиц.
Диапазон значений комплексного показателя лежит в параметрах от 0,47 до 1,38. Расчет значений оптимального, допустимого и критичного значений показателя производился на основе экспертной оценки. Границы значений графически представлены на рисунке 1.7.
Границы значений комплексного показателя ускорения развития в диапазоне от 0,47 (точка 1 по оси абсцисс на рис.) до 0,69 (точка 2 по оси абсцисс на рис. 1.7.) имеют критическое значение взаимодействия корпоративного центра и бизнес-единиц. Данный сценарий развития предусматривает существенные изменения в интегрированных структурах, изменение роли корпоративного центра. Процесс должен охватывать все составляющие модели оценки взаимодействия. Для данных границ комплексного показателя характерен простой уровень изменений.
Границы значений комплексного показателя ускорения развития в диапазоне от 0,70 до 0,97 (точка 3 по оси абсцисс на рис. 1.7.) имеют допустимое значение взаимодействия корпоративного центра и бизнес-единиц. При этом необходимы существенные изменения, которые охватывают часть или все свойства модели. Изменение взаимодействия корпоративного центра и бизнес-единиц будет носить оперативный характер и будут следовать сценарию среднего уровня изменений.
Границы значений интегрального показателя ускорения развития в диапазоне от 0,98 до 1,38 (точка 4 по оси абсцисс на рис. 1.7.) имеют оптимальное значение взаимодействия корпоративного центра и бизнес-единиц. При данном сценарии развития роль корпоративного центра оптимальна, предпосылки изменений имеют незначительный характер. Однако есть возможности изменения взаимодействия корпоративного центра и бизнес-единиц интеграционного образования в отдельных областях, с целью увеличения стоимости, соответствия потребностям акционеров. Оптимальное значение комплексного показателя предполагает глубокий уровень изменений, т.к. системный характер связей накладывает ограничения.
Разработка управленческих механизмов взаимодействия
Определение зависимости стадий жизненного цикла от моделей корпоративного центра, комплексного показателя позволяет дать менеджерам:
системное видение взаимодействия корпоративного центра и бизнес-единиц;
видение текущего положения взаимодействия;
варианты оптимизации данного взаимодействия;
возможность выработки определенных мер по изменению взаимодействия для каждой стадии;
возможность анализировать свой опыт, самосовершенствоваться.
При росте значений комплексного показателя управленческие свойства модели оценки взаимодействия характеризуются усилением бюрократии и централизации корпоративным центром. Как следствие, наблюдается прямая пропорциональная зависимость между значением интегрального показателя и стадией жизненного цикла организации. Значения комплексного показателя ускорения развития во многом определяют роль, которую выполняет корпоративный центр. Рассматриваемая модель жизненного цикла может рассматриваться:
относительно всей интегрированной структуры;
относительно конкретной бизнес-единицы.
В первом случае жизненный цикл берется для всей интегрированной структуры, как и значение комплексного показателя. В случае, если точкой отсчета служит подразделение, то рассматривается его жизненный цикл и рассчитанный для него комплексный показатель.
Взаимодействие корпоративного центра и бизнес-единиц на различных стадиях жизненного цикла (рис.2.2) имеет ряд особенностей. Рассмотрим их относительно следующей структуры:
степень контроля за бизнес-единицами;
отчетность бизнес-единиц;
полномочия по принятию оперативных решений;
полномочия по приему персонала.
Взаимодействие на предпринимательской стадии (значения КПР от 0,47 до 0,62) характеризуется минимальным вмешательством центра в деятельность бизнес-единиц, низкой степенью контроля оперативной деятельности, ограничивается контролем финансовых показателей деятельности, осуществлением мероприятий по налаживанию горизонтальных связей со средней долей интенсивности. Отчетность бизнес-единиц носит системный характер, но количество отчетов незначительное. Принятие оперативных решений осуществляется на местах, согласование требуется только для ключевых решений. Прием персонала происходит без согласований корпоративного центра.
Коллективистская стадия (значения КПР от 0,62 до 0,8) характеризуется контролем соблюдения стратегии во всех бизнес-единицах. Так же как и при автономии, основной формой контроля остаются финансовые показатели, однако все методическое и нормативное обеспечение осуществляется корпоративным центром. Размер корпоративного центра, как правило, небольшой, но его доля в общей численности значительна, что позволяет ему более активно проявлять свое влияние в деятельности бизнес-единиц. Отчетность носит системный характер, но содержит более детализированные позиции. Принятие части оперативных решений осуществляется самостоятельно бизнес-единицами, часть же требуется согласовывать с центром (в основном это статьи затрат). Прием персонала среднего уровня осуществляется с согласования.
Взаимодействие на стадии делегирования (значения КПР от 0,8 до 0,91) характеризируется сильным вмешательством в деятельность бизнес-единиц, помимо финансовой стороны регламентируются и контролируются: административно-хозяйственные расходы, закупки, взаимодействие со СМИ и др. Отчетность бизнес-единиц приобретает массовый характер, число отчетов увеличивается, их детализированность растет. Так же отличительной чертой данной стадии является определение задач и еогласование управленческих решений бизнес-единиц, в том числе по приему персонала всех уровней.
Стадия формализации (значения КПР от 0,91 до 1,03) характеризуется самым активным вмешательством в деятельность бизнес-единиц. Большая часть функций замыкается на корпоративном центре, данная стадия характеризуется значительными затратами на его содержание, что закономерно ведет к снижению стоимости компании и влечет кризис бюрократии. Отчетность бизнес-единиц на этой стадии достигает абсурдных масштабов, число запросов из центра может составлять несколько десятков в день. Все статьи затрат согласовываются с центром. Принятие управленческих решений, выходящих за рамки системных, также требует согласования центра. Прием и отбор персонала осуществляется корпоративным центром.
Сотрудничество как стадия (значения КПР от 1,03 до 1,38) для корпоративного центра характеризуется менее активным вмешательством в деятельность бизнес-единиц, по сравнению с предыдущей стадией жизненного цикла. Все также сильны позиции контроля в финансовой и оперативной сферах, однако бизнес-единицы могут самостоятельно принимать ряд ключевых решений. Отчетность бизнес-единиц в основном ограничивается данными в информационных системах, но дополняется «ручными» отчетами на постоянной основе. Размер и затраты корпоративного центра на данной стадии значительно сокращаются по сравнению со стадией формализации. Прием и отбор персонала осуществляется корпоративным центром.
Определив комплексный показатель ускорения развития, можно установить стадию жизненного цикла, на которой находится объект. Предоставляется возможность прогноза дальнейшего развития, а так же оценка возможных кризисных состояний. Все это позволит своевременно оценить ситуацию и определить направления изменений, заранее продумать стратегию перехода на новый этап жизненного цикла, изменить конкретные области, которые на данной стадии приводят к кризисным ситуациям.
Наиболее частые конфликты между корпоративным центром и бизнес-единицами возникают из-за дисбаланса распределения функций между ними. Все это приводит к нарастанию кризисных ситуаций, замедлению реагирования, отсутствию обратной связи, наличию значительного числа ошибок, в итоге - к нарушению горизонтальных и вертикальных связей [81]. В современной научной литературе отсутствуют алгоритмы, механизмы и критерии определения того, где должна присутствовать функция управления. Многие руководители в корпоративном центре концентрируют в своих руках функции, которые эффективно бы реализовались в бизнес-единице. Все это делается ими с целью расширения штата подчиненных сотрудников, с замыканием на себе множества функций, и служит усилению их позиций и роли в компании. Наблюдения автора показывают, что такое достаточно часто проявляется на современном этапе развития интегрированных структур и в большинстве относится к роли корпоративного центра как оператора. Нетрудно предположить, что данные интеграционные образования ожидает кризис бюрократизации. Чтобы избежать подобной перспективы, необходимо ответить на целый ряд вопросов, прежде чем территориально определять место функции управления. Алгоритм выбора территориального распределения функций управления представлен на рисунке 2.3.
Алгоритм территориального распределения функций управления между корпоративным центром и бизнес-единицами позволяет менеджерам:
устанавливать определенные «границы выделенных функций» и соблюдать их;
четко перераспределять ответственность между корпоративным центром и бизнес-единицами;
формировать системный уровень контроля за бизнес-единицами;
четко персонифицировать лиц, ответственных за те или иные решения;
свести к минимуму вероятность дублирования функций;
разрабатывать ключевые показатели деятельности, на которые реально влияют менеджеры центра и бизнес-единиц.
Практическое внедрение модели оценки взаимодействия
Определение особенностей и методов внедрения изменений взаимодействия позволяет избежать значительного числа ошибок, знание форм и технологий помогает предвидеть возможные последствия, использование системного подхода нивелирует возможные риски [15,23,110,111,112]. Эти и ряд других особенностей внедрения изменений взаимодействия имеют большое значение, а их проработка заслуживает отдельного внимания.
Использование методов, определенных в поле взаимодействия корпоративного центра и бизнес-единиц, позволяет увеличить стоимость интегрированной структуры, но для обеспечения устойчивости данного состояния и возможности его дальнейшего улучшения необходимо, чтобы изменение взаимодействия носило эволюционный характер.
Как уже говорилось ранее, внедрение изменений взаимодействия корпоративного центра и бизнес-единиц затрагивает не только вертикальные, но и горизонтальные связи (взаимодействие бизнес-единиц). При этом стоит отметить, что при наличии сильных «шумов» в вертикальных связях может нарушиться устойчивость всего интеграционного образования, и процесс восстановления окажется более сложным и долгим, чем при наличии таковых в горизонтальных. Безусловно, значимость вертикальных связей в процессе функционирования интеграционного образования преобладает. Однако формы, принципы, технология и экономическая составляющая внедрения изменений взаимодействия характерны для любого вида связей и являются универсальными.
Внедрение изменений взаимодействия может порождать различные организационные формы:
создание новых организационно-структурных объединений,
сохранение имеющихся организационно-структурных объединений,
сокращение организационно-структурных объединений.
Создание новых организационно-структурных объединений может осуществляться на всех стадиях жизненного цикла интеграционного образования и имеет две точки реализации:
в рамках одной бизнес-единицы или корпоративного центра,
в рамках всего интеграционного образования.
Последняя точка реализации особенно характерна для российского рынка и представляется в виде реорганизации интегрированной структуры за счет осуществления слияния и поглощений, присоединений, разделений, преобразований, все эти действия влекут создание новых структурных единиц.
Создание новых организационных структур в рамках бизнес-единицы или корпоративного центра имеет под собой общие основания. Создание новых организационных структур в рамках бизнес-единицы предполагается:
при изменении технологической цепочки производства,
при оптимизации численности персонала,
при участии бизнес-единицы в процессе реорганизации,
при перераспределении функций управления с корпоративным центром,
при создании новых проектов.
Так же многие другие действия, требующие кардинального пересмотра роли бизнес-единицы, ее места в системе управления и производства, предполагают создание новых структур.
Формирование новых структур в корпоративном центре в основном коррелирует с изменениями организационной структуры, причины которых могут быть такими же, как и у бизнес-единиц. Таким образом, изменения организационной структуры влекут за собой образование новых структур в корпоративном центре. Основными формами структур, присущих корпоративным центрам, являются матричные структуры, позволяющие более прозрачно определить дисбаланс во взаимодействии между корпоративным центром и бизнес-единицами.
Сохранение имеющихся организационно-структурных объединений относится к вариантному росту, т.е. происходит перераспределение ресурсов, функций внутри подразделений, которое может сопровождаться увеличением или сокращением численности персонала. Интенсивный рост сопровождается увеличением показателей стоимости компании при оптимизации численности, экстенсивный рост сопровождается расширением численного состава при таких же показателях стоимости. Стоит отметить, что организационная структура интеграционного образования при данном варианте развития остается неизменной, но данное положение может не означать стагнацию развития.
Сокращение организационно-структурных объединений при внедрении изменений взаимодействия в основном характерно при прохождении интегрированными структурами кризисных этапов, которые характеризуются дефицитом бюджетных средств и стремлением собственников и акционеров сократить издержки. Наиболее популярными мерами на данном этапе являются: оптимизация «вторичных подразделений», выделение некоторых функциональных областей на аутсорсинг (аудит, финансы, служба по работе с персоналом, ИТ-обеспечение), развитие системы замещения функций. Последняя мера представляет собой увеличение нагрузки на имеющиеся подразделения и возложение на них дополнительных функций. Данный перечень мер не является исчерпывающим, но отражает общие тенденции в процессе сокращения структурных единиц.
Таким образом, внедрение изменений взаимодействия корпоративного центра и бизнес-единиц может иметь различные формы реализации, которые зависят от:
территориального места внедрения,
стадии жизненного цикла,
уровня роста,
организационной структуры,
стратегических задач собственников и акционеров.
Определение принципов внедрения изменений взаимодействия корпоративного центра и бизнес-единиц является актуальной задачей. Принципы управления представляют собой объективную картину реализации управленческой функции и в то же самое время являются важным инструментом в руках менеджера. Принципы управления, так же как и управление как таковое, не представляют собой окаменелую и недвижимую субстанцию, они меняются, дополняются и трансформируются по мере приобретения нового опыта и знаний.
Формирование фундаментальных основ управления, таких, как принципы, было осуществлено еще «отцами» менеджмента А. Файолем, Д. Муни, Л. Урвиком [34] и другими известными учеными в области управления. Для конкретной области управления могут быть приемлемы только определенные принципы, определяющие именно ее структуру, методы воздействия, технологию. С диалектической точки зрения развитие любой организации, в том числе и интегрированных структур, осуществляется за счет наличия противоречий и их своевременного определения, в противном случае противоречия превратят организацию в «броуновское движение». Возникающие противоречия часто осложняют взаимодействие корпоративного центра и бизнес - единиц, что неоднократно подтверждено исследованиями крупных консалтинговых компаний.
Поэтому для правильной организации взаимодействия необходимо иметь адаптивный аппарат знаний и механизмов, которые позволят снизить противоречия, их последствия, возникающие риски и располагать информацией о внутренних процессах. Таким аппаратом представляется управление взаимодействием корпоративного центра и бизнес-единиц.
Принципы управления взаимодействием центра и единиц подчиняются общим принципам менеджмента. Однако имеется целый ряд принципов, которые ярко проявляются в процессе реализации изменений во взаимодействии.
Первым таким принципом является принцип оптимизации управления [60], который формулируется так: оптимизация управления повышает эффективность управляемой системы. Эффективность управляемой системы для различного рода организаций может быть дифференцирована, но для интегрированных структур она представляется увеличением стоимости интеграционного образования. Изменение взаимодействия корпоративного центра и бизнес-единиц должно положительно менять стоимость компании. Принципы реализуются в социальной среде и открытых системах, поэтому их воздействие может оказаться непредсказуемым и снизить эффективность управляемой системы.
