Содержание к диссертации
Введение
Глава I. Адаптивная организационная структура управления интегрированной предпринимательской структуры (ИПС)
1.1. Современные тенденции совершенствования корпоративных организационных структур управления 10
1.2. Сопоставительный анализ - методическая основа определения основных признаков адаптивной организационной структуры управления корпорацией 20
1.3. Приоритетные направления совершенствования организационной структуры ИПС 58
Глава 2. Совершенствование системы управления интегрированными предпринимательскими структурами 72
2.1. Интегрированная предпринимательская структура как «адаптивная корпорация» 72
2.2 Формирование состава бизнес-единиц 84
2.3. Совершенствование методов управления и выбор варианта корпоративной системы управления 101
Глава 3. Важнейшие составляющие «адаптивного менеджмента» 117
3.1. Информационное обеспечение менеджмента 117
3.2. Стратегическое планирование - цели и инструменты 132
3.3. Мотивация -основа управления персоналом 143
Заключение 166
Список использованной литературы 169
Приложения 179
- Современные тенденции совершенствования корпоративных организационных структур управления
- Сопоставительный анализ - методическая основа определения основных признаков адаптивной организационной структуры управления корпорацией
- Интегрированная предпринимательская структура как «адаптивная корпорация»
- Информационное обеспечение менеджмента
Введение к работе
Актуальность исследования определяется тем, что отечественная экономика все в большей степени становится частью мировой экономики и развивается в условиях ее глобализации и усиления международной конкуренции. В этих условиях достижение и поддержка уровня конкурентоспособности продукции крупных предпринимательских структур во многом обеспечивается быстрым обновлением методов корпоративного управления на основе внедрения передовых информационных технологий и интегрированных систем управления. Эти обстоятельства и зарубежный опыт совершенствования корпоративного управления должны быть учтены при решении задачи управления устойчивостью развития отечественных компаний.
Вместе с тем, крупные интегрированные предпринимательские структуры имеют национально-территориальные особенности. Например, нельзя без корректировки переносить на отечественные корпорации европейский опыт корпоративного управления , где от 8% до 17% населения являются акционерами, и, тем более, опыт США, где более 50% американцев владеют акциями , обеспечены рыночные формы движения капитала и труда. Кроме того, российской экономике присущи особенности, не имеющие аналога в странах развитого хозяйства (широчайшая система взаимозадолженности, слабая «прозрачность» движения финансовых потоков и др) .
Поэтому России необходимы свои модели управления интегрированными предпринимательскими структурами (ИПС) - отечественными корпорациями, способными трансформироваться в зависимости от требований рынка и устойчиво развиваться.
В рамках управления ИПС должны быть определены обязательные условия устойчивого развития ИПС и оптимизированы организационная структура управления, собственно менеджмент, особенно - система управления персоналом, форма корпоративного центра, состав бизнес-единиц, методы взаимодействия центра корпорации (полномочия, ответственность) с бизнес-единицами и партнерами.
Эффективность управления финансами и производством, жизнеспособность ИПС зависит от ее адаптационных способностей. Соответственно,
от управленческих усилий менеджеров крупных корпоративных структур все в большей мере зависят конкурентоспособность продукции ИПС, состояние экономики в целом. Качество управления корпорацией - теперь главный фактор успеха в бизнесе.
Несмотря на многочисленные публикации зарубежных и отечественных специалистов по данной проблематике, они, в основном, ориентированы на анализ деятельности западных компаний и не учитывают особенностей российской экономики. Другим их недостатком является отсутствие механизма реализации качественно новых форм и методов управления ИПС.
Целью диссертационного исследования является научно методическое обоснование и разработка инструментов управления , позволяющих обеспечить устойчивость развития крупных предпринимательских структур.
Достижение поставленной цели определило постановку следующих задач:
- обобщить основные современные подходы к созданию и развитию интегрированных организационных структур управления, уделив при этом особое внимание возможности их адаптации к особенностям развития отечественного предпринимательства;
- дать оценку преимуществ и недостатков действующих систем управления российскими ИПС и определить приоритетные направления их совершенствования с учетом передового опыта проектирования организационных структур управления;
- определить важнейшие критерии и принципы формирования ИПС как «адаптивной корпорации». При этом раскрыть особенности и важнейшие составляющие адаптивного менеджмента и адаптивной структуры управления;
- исследовать новые возможности и формы взаимодействия управляющего центра ИПС с дочерними хозяйственными обществами (бизнес- единицами) , основанные на использовании современных информационных технологий и передовых интегрированных систем управления;
- изучить возможности и дать предложения по усилению мотивации топ-менеджеров и гармонизации их отношений с собственниками .
Объектом исследования является деятельность крупных ИПС по управлению устойчивостью своего развития.
Предметом исследования является проектирование создания и механизма реализации форм и методов управления устойчивостью развития ИПС.
Теоретическую и методологическую основу диссертационной работы составили труды отечественных и зарубежных экономистов - специалистов в области корпоративного управления, стратегического менеджмента , теории организации. Использован отечественный и зарубежный опыт формирования крупных предпринимательских структур и управления их устойчивостью. В исследовании применены методы системно-структурного и ситуационного анализа , организационно- экономического моделирования, сравнительного анализа.
Опираясь на накопленный в данной сфере собственный опыт, диссертант ориентировался в значительной мере на прикладные вопросы, стремясь найти решения, адекватные проблемам, которые выдвигает жизнь.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в следующем:
1. Прослежена эволюция и дана оценка отечественного и зарубежного опыта и современных тенденций формирования и развития организационных структур управления ИПС . При этом:
- определены сравнительные преимущества и недостатки различных вариантов (моделей) управления, в той или иной степени присущих крупным предпринимательским структурам;
- выявлена слабая организационная, информационная и функциональная интегрированность управления ИПС в целом, и , в первую очередь, в части взаимодействия управленческого центра с бизнес- единицами (дочерними компаниями);
- определены ресурсные , технологические , организационные критерии выбора корпоративной системы управления, при которых вариант
управления «компания - головное предприятие» предпочтительней варианта «управляющая компания».
2. Разработаны и внедрены новые организационно-методические подходы, обеспечивающие повышение качества управления и устойчивость развития крупных предпринимательских структур, включающие:
- рационализацию состава бизнес-единиц и их организационно- экономического взаимодействия;
- повышение устойчивости развития холдинговой ИПС путем передачи управляющей компании (головному предприятию) полномочий исполнительных органов дочерних обществ;
- обоснование необходимости и механизм усиления работы менеджеров и гармонизации отношений собственников и менеджеров;
- методику использования матричных структур управления для повышения уровня обоснованности и качества стратегических программ роста капитализации крупных корпораций.
3. Предложена оригинальная с использованием элементов бенчмар-кинга методика сравнительной оценки предприятий для их ранжирования как объектов сопоставительного анализа моделей и результативности управления ИПС , включающая такие параметры, как масштаб и технология производства, число и оргструктура объектов управления, особенности промышленной и социальной инфраструктуры, уровень использования передовых информационных технологий и др.
4. Обоснованы основные концептуальные положения и разработан научно-методический инструментарий, обеспечивающий повышение адаптивных возможностей ИПС и их устойчивость к изменениям внешней среды. В этих целях:
-уточнено содержание понятий «адаптивная корпорация» и «адаптивный менеджмент», определены условия и критерии адаптивности организационных структур управления ИПС;
- раскрыто определяющее значение и особенности использования современных информационных технологий и внедрения новых поколений интегрированных систем управления ( ERP - системы) как основы форми
рования «адаптивной корпорации» с более высокими возможностями планирования и управления производством, логистикой и финансами;
- сформулированы условия, необходимые для обеспечения адаптивности организационных структур управления ИПС, выявлены особенности «адаптивного менеджмента» , определены его важнейшие функции и состав, необходимые для оперативного реагирования на изменения внутренней и внешней среды;
- разработана блок-схема «адаптивной корпорации», раскрывающая структуру и характер взаимодействия всех составляющих системы управления устойчивостью развития крупных интегрированных предпринимательских структур.
Практическая значимость и апробация исследования.
Практическая значимость исследования состоит в том, что его результаты позволяют отечественным ИПС осуществить реальные действия по повышению устойчивости развития за счет совершенствования системы управления. Доведенные до уровня конкретных методик предложения по выбору вариантов системы управления корпорацией, договорных отношений с бизнес-единицами, усилению мотивации труда менеджеров и всего персонала, совершенствованию состава бизнес-единиц и организационной структуры управления были реализованы на ряде металлургических и машиностроительных предприятий, в том числе результаты исследования используются в деятельности ОАО «Горно-металлургическая компания «Норильский никель», ОАО «УралАЗ», ОАО «Московский электромеханический ремонтный завод», Ассоциации промышленников горнометаллургического комплекса России и ряда других предприятий и организаций.
Предлагаемая в диссертации концепция управления устойчивостью развития крупной предпринимательской структуры и конкретные методы ее реализации носят типовой характер. Это позволяет использовать их для повышения качества управленческих решений на новой информационной основе, своевременного выявления и распознавания рисков корпоративного бизнеса, что, в конечном счете, призвано гарантировать высокую устойчивость развития корпорации.
Результаты исследования используются в учебном процессе при подготовке руководителей и специалистов по курсам менеджмента и антикризисного управления в Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации.
Публикации. Положения диссертации отражены в девяти публикациях общим объемом 34,1 п.л., в том числе авторский текст - 20,5 п.л. Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, приложений.
С учетом формата настоящего исследования , актуальности и степени
проработанности отдельных составляющих «адаптивной корпорации» часть обязательных условий устойчивого развития ИПС рассмотрено весьма детально , по отдельным направлениям показана их значимость, а некоторые лишь обозначены, т.к. они достаточно раскрыты в работах отечественных и зарубежных ученых и реализуются на практике.
Современные тенденции совершенствования корпоративных организационных структур управления
Как отмечали ведущие специалисты ФСФО России в докладе на семинаре Еврофорума, «.. сложившаяся на российских предприятиях линейно-функциональная структура управления не позволяет оперативно реагировать на изменяющиеся внешние условия, правильно оценивать ситуацию и своевременно принимать адекватные управленческие решения»[159].
В значительной части отечественных компаний увеличение числа уровней управления, как и чрезмерная автономия бизнес-единиц, влекут за собой снижение управляемости ИПС. Основным следствием подобной системы управления в таких ИПС, особенно при отсутствии современных ИТ, является усложнение процедур согласований принятия решений, искажение и запаздывание информации, осложнение контроля со стороны управляющей компании и, как следствие, появление у топ-менеджеров бизнес-единиц дополнительных возможностей нецелевого использования средств.
Усложняется задача централизации финансовых потоков, что, в свою очередь, затрудняет концентрацию и перераспределения финансовых ресурсов для реализации проектов развития ИПС.
Как свидетельствует российская практика, подобные ИПС менее привлекательны для отечественных и зарубежных инвесторов, знакомых с фактами использования недостаточной «прозрачности» таких холдингов для ущемления интересов миноритарных акционеров.
По данным, содержащимся в книге Х.Ю.Варнеке [36] если все рентабельные предприятия, охваченные исследованием, принять за 100%, то 69% из них организуют свою управленческую структуру по видам продукции (частично - по группам продуктов) с централизованными функциями, 23% отдают предпочтение организации по функциям и лишь 8% используют матричную организацию. В то же время 58% менее рентабельных предприятий сохраняют организацию по функциям.
Автор этой книги приводит высказывание Петера Ф.Друкера, который сравнивает такие предприятия с неповоротливым «линейным кораблем», движущимся к тому же в непривычной для него среде.
Предприятие, идущее на смену современному, скорее напоминает «флотилию». Отдельные элементы этой флотилии дополняют друг друга и движутся в одном направлении. В применении к промышленному предприятию один элемент мог бы включать в себя всю стадию производственного процесса. «Каждая единица, подобно отдельному элементу флотилии, будет маневренной как в отношении ее позиции в рамках всего происходящего, так и относительно других модулей».
Такая модульная организация не только оперативна и подвижна, но может быстро приспособить свою структуру к изменившимся условиям .
Именно, этими соображениями, помимо иных причин, объясняется все большее использование такого инструмента оптимизация структуры ИПС каким является реструктуризация активов (производства), рассмотренная в разделе 2.2 настоящей работы.
Вместе с тем, по мере совершенствования информационного обеспечения менеджмента и повышения роли стратегического планирования будет усиливаться взаимодействие структурных подразделений между собой по горизонтали, а не только в соответствии с иерархической вертикалью.
По мнению уже упоминавшегося Петера Ф.Друкера (цитируется по книге Х.Ю.Варнеке [36] ) «предприятие 1999 г. - это информационная сеть, в которой все менеджеры должны знать и понимать общий (совокупный) процесс, они должны быть в курсе дела и действовать как члены единого коллектива, ориентируясь при этом на рентабельность предприятия. Они должны постоянно спрашивать себя: «Что необходимо знать руководителям других модулей об особенностях, потенциале, планах и стиле работы моего подразделения. И какая информация нам нужна от других ».
Таким образом, одной из основных тенденций совершенствования оргструктур управления является использование принципов матричных структур.
Зарубежный и отечественный опыт свидетельствует, что лучше чувствуют необходимость изменений системы управления в связи с изменением условий рынка и быстрее адаптируются к окружающей среде высшие менеджеры. Поэтому частые изменения рыночной среды требуют высокой степени централизации ресурсов на уровне управляющей компании. Управляющая компания должна, в первую очередь, обеспечить финансовую устойчивость холдинга, а технологические и организационные улучшения являются задачами бизнес-единиц (дочерних хозяйственных обществ - ДХО или филиалов). Однако управлять этими процессами должны, по нашему мнению, дирекции управляющей компании, обладающие необходимыми ресурсами. Кроме того, в составе крупной ИПС следует иметь научно-исследовательские консалтинговые, аудиторские и другие организации, взаимодействующие с ДХО.
По мнению японских специалистов оптимальная продолжительность жизни предприятия - это 30 лет. В то же время компания должна существовать вечно. Выход - в реструктуризации активов (производства), диверсификации, приобретении и продаже бизнес-единиц, а также в своевременных изменениях организационной структуры управления ИПС.
Достаточно типичным для крупных ИПС является наличие функциональных блоков управления - дирекций, возглавляемых высшими менеджерами. В приложении 1 представлены организационные структуры управления наиболее крупных металлургических предприятий.
Анализ организационных структур управления крупных предприятий черной металлургии показал, что в ОАО «Северсталь» и ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» организационные структуры управления постоянно совершенствуются для повышения их «адаптивности».
Изменения организационной структуры в этих компаниях осуществляются не в ответ на возникновение критической ситуации, а в плановом порядке, путем регулярной оценки адекватности стратегическим целям всей организационной структуры управления компанией.
Сопоставительный анализ - методическая основа определения основных признаков адаптивной организационной структуры управления корпорацией
Выводы и предложения, содержащиеся в данном разделе работы, были основаны на анализе достаточно репрезентативного материала по организационным структурам и характеристикам деятельности ведущих компаний отечественной черной металлургии (открытые акционерные общества «Северсталь», «Магнитогорский металлургический комбинат», «Новолипецкий металлургический комбинат», «Западно-Сибирский металлургический комбинат» и др.), а также на изучении современных тенденций проектирования организационных структур управления, сложившихся в зарубежной практике.
Определяющим условием адекватности проведения сопоставительного анализа организационных структур крупных металлургических предприятий явился отбор сопоставимых объектов, подготовка форм сбора материалов, определение критериев анализа с использованием принципов бенчмаркинга.
Основными показателями, характеризующими сопоставимость предприятий металлургии, на наш взгляд, должны быть масштабы производства, число технологических переделов в анализируемых компаниях, а также величина промышленной и социальной инфраструктуры.
Если сопоставимость по перечисленным характеристикам возможна, для дальнейшего определения критериев сопоставимости используются численность служащих по каждой функции управления, трудоемкость операций и процедур, номенклатура выпускаемой продукции, количество поставщиков и заказчиков, а также ряд других факторов.
Исходя из этого были определены критерии отбора сопоставимых объектов и собраны материалы, необходимые для выполнения сопоставительного анализа.
Норильская горная компания - это многоотраслевой промышленный комплекс, автономно расположенный в районе Крайнего Севера (Таймырский автономный округ, Норильский промышленный район Красноярского края).Общая численность персонала компании составляет более 73 тыс. человек. Комплекс состоит из трех частей: основное производство; промышленная инфраструктура; социальная сфера.
В состав основного производства входят горные предприятия, обогатительные фабрики и металлургические заводы, производящие в год около 120 тыс. тонн никеля, почти 400 тыс. тонн меди, кобальт и платиноиды.
По объему производства цветных и драгоценных металлов компания является одной из крупнейших в мире (по никелю - около 20% мирового производства, по платиноидам - более 40%).
Горное производство состоит из четырех подземных рудников, одного рудника открытых горных работ, предприятий по добыче нерудных материалов и угля, геолого-разведочных подразделений. Горные работы ведутся на глубине от 200 до 1800 метров на Норильском и Талнахском месторождениях в сложных горно-геологических условиях (с категорийностью опасных по метану и горным ударам).
Учитывая ценность медно-никелевых руд , месторождения отрабатываются с полной закладкой выработанного пространства.
Обогащение осуществляется на двух фабриках методом флотации.
Металлургическое производство представлено тремя крупными металлургическими заводами, агломерационной фабрикой и металлургическим цехом по производству драгметаллов. Металлургическое производство состоит из пиро- и гидрометаллургического переделов. Пирометаллургия имеется на всех трех заводах и состоит из агрегатов кислородно-газового дутья (конверторы, печи Ванюкова, печи взвешенной плавки, электродуговая плавка).
Гидрометаллургия представлена автоклавной технологией Надеж-динского металлургического завода и цехов электролиза Никелевого и Медного заводов.
Численность персонала основного производства составляет почти 22 тыс. человек.
Промышленная инфрастуктура компании включает в себя практически все виды промышленной деятельности.
Энергетическое производство: генерирующие мощности - три ТЭЦ, работающие на газе Мессояхского месторождения; транспортирующие мощности - линии высоковольтных передач от Хантайской и Курейской ГЭС, трансформаторные подстанции; производство инертных газов л кислорода; системы паропроводов и тепловодогазоснабжения; электро- и энергоремонтное производства.
Транспорт представлен Норильской железной дорогой, крупными автомобильными транспортными предприятиями технологического и общехозяйственного назначения , пассажирским автотранспортом , дорожностроительной техникой и Дудинским морским портом , работающим по системе «река- море».
Самостоятельный строительный комплекс, включающий в себя строительные организации, производство строительных материалов и институт «Норильскпроект», осуществляет все капитальное строительство компании.
Ремонтное производство представлено самостоятельным ремонтным комплексом и ремонтными службами предприятий.
В состав промышленной инфраструктуры также входят складское хозяйство, подразделения, обеспечивающие обслуживание и ремонт средств автоматики и связи (технологического, общего и специального пользования) , подразделения информационно-вычислительного обеспечения, аналитические и научно-производственные подразделения и др. Численность персонала промышленной инфраструктуры составляет 38,5 тыс. человек.
Интегрированная предпринимательская структура как «адаптивная корпорация»
Несовершенство рыночных отношений и значительная степень неопределенности внешнего и внутреннего рынков потребовали от собственников и руководителей крупных предпринимательских структур принципиально новых подходов к обеспечению устойчивости их развития. Именно поэтому совершенствование форм и методов внутриорганизационного поведения, т.е. корпоративной и организационных структур менеджмента, стимулов, методов управления и т.п., стало одним из основных объектов усилий отечественных предпринимателей.
По мнению автора, все условия устойчивости такой крупной предпринимательской структуры, какой является корпорация, могут быть сведены к понятию «адаптивная корпорация» (рис.2).
Корпорация или корпоративная организация бизнеса - это интегрированная предпринимательская структура (ИПС), состоящая из бизнес-единиц, принадлежащих ИПС, которые обладают в соответствии со своими уставами (при наличии статуса юридических лиц) или положениями (при статусе филиала - центра прибыли), определенными ИПС уровнями хозяйственной самостоятельности и ответственности.
Как известно, небольшое предприятие более инновационно, что является важным преимуществом в условиях острой конкуренции. Не случайно американские компании с числом занятых менее 1000 человек разрабатывают в 17 раз больше крупных технических нововведений, чем корпорации с числом занятых более 10 000 человек [101] Однако на этапе коммерцали-зации новшества преимуществом обладают уже крупные корпорации, т.к. их производственные и финансовые возможности позволяют продвинуть на рынок новые виды продукции в необходимых объемах и в короткие сроки.
ИПС при оптимизации ее системы управления, в том числе организационной структуры позволяет использовать преимущества как самостоятельности бизнес-единиц, так и концентрации и маневра ресурсами крупной корпорации.
Поэтому для современной мировой экономики характерна тенденция сокращения числа хозяйствующих субъектов: по разным оценкам от 30% до 50% объемов производства приходится на крупные корпорации [101].
Начиная с 1998 года, в США обанкротилось 18 металлургических компаний. Одна из основных причин (кроме возрастающей доли затрат на оплату труда в результате активной позиции американских профсоюзов) -законодательные ограничения на укрупнение американских компаний. Если в Европе, где именно укрупнение сталелитейных корпораций стало основным методом снижения себестоимости металлопродукции, половина суммарного объема выплавки стали приходится всего на шесть корпораций, то в США - на 12 компаний и ни одна из них не входит в десятку мировых лидеров по объемам производства [155].
В Европе совсем недавно осуществлено слияние British Steel и голландской компании Koninklijke Hoogovens NV, объединились немецкие компании Thyssen и Кшрр, бельгийская компания Sidstahe и немецкая Stahlwerke.
Начат процесс слияния французской компании Usinor, испанской компании Aceralia и люксембургской Arbed.
Такая же тенденция имеет место и в отечественной промышленности. Достаточно, например, упомянуть сформировавшиеся за последние годы группы «Интеррос» и «Русский алюминий», Уральскую горно-металлурги -ческую компанию, группу «Евразхолдинг» и компанию «СУАЛ-холдинг».
В соответствии с системным подходом к решению задач менеджмента любая организация, в том числе и интегрированная предпринимательская структура, рассматривается как целостная система. Однако, по нашему мнению, в такой системе необходимо выделять орган, лицо или группу лиц, определяющих цели деятельности организации с учетом собственных интересов, если они являются собственниками организации, или с учетом интересов собственников, если они образованы или наняты собственниками. Только этот орган, лицо или группа имеют право принимать решения, определяющие сегодняшний и завтрашний день корпорации. Поэтому вся система управления, в том числе организационная структура и собственно менеджмент должны обеспечить высшему органу корпорации возможность принятия и реализации оптимального решения.
Но принятие и осуществление решения требуют информации и каналов коммуникаций. Этим и определяется значение информации и коммуникационных каналов для оптимизации системы управления ИПС.
Особенности российской корпоративной модели были предопределены практикой корпоратизации отечественной промышленности в ходе осуществления приватизации государственных предприятий.
Любая крупная промышленная корпорация представляет собой интегрированную предпринимательскую структуру вне зависимости от статуса входящих в нее бизнес-единиц,т.е. независимо от наличия или отсутствия у них статуса юридических лиц - дочерних или зависимых хозяйственных обществ. Даже в тех случаях, когда бизнес-единицы, входящие в интегрированную предпринимательскую структуру (рудники, обогатительные фабрики, металлургические заводы, предприятия инфраструктуры и т.д.), являются филиалами или подразделениями, успешное функционирование интегрированной структуры, по нашему мнению, в значительной мере зависит от выбора варианта управляющей организации - центра корпорации, систем управления входящими в состав корпорации бизнес-единицами и используемыми методами управления.
При оптимизации системы управления ИПС определение степени экономической самостоятельности бизнес-единиц и структурных подразделений является одной из наиболее важных и сложных задач.
Информационное обеспечение менеджмента
Состав и структура крупных отечественных предпринимательских структур в металлургической промышленности становятся все более сложными.
Такие интегрированные предпринимательские структуры (ИПС) как Уральская горно-металлургическая компания, ОАО «Северсталь», группы «Интеррос», «Суал-холдинг», «Русский алюминий», «ЕвразХолдинг» и другие имеют в своем составе десятки бизнес-единиц различных отраслей промышленности.
Это побуждает крупные ИПС предусматривать в своей организационной структуре отраслевые субхолдинги по различным видам продуктов, в том числе машиностроения, формировать управляющие компании и т.п., что делает систему управления менее эффективной, снижая ее инновационные возможности.
С одной стороны ИПС, особенно на стадии своего формирования путем приобретения новых предприятий и диверсификации деятельности как по вертикали, так и по горизонтали, вынуждены жестко централизовать финансовые потоки и ограничивать самостоятельность топ-менеджеров бизнес-единиц, как это отмечено в главе 2 настоящей работы. С другой стороны, по мере увеличения числа видов деятельности, масштабов производства и территориальной разобщенности они вынуждены повышать степень хозяйственной автономии бизнес-единиц и децентрализовать управление производством.
Преодоление этих противоречий требует создания «адаптивных корпораций», обладающих, в соответствии с предложенной нами «блок-схемой», адаптивной оргструктурой управления и адаптивным менеджментом, т.е. использования комплекса организационно-экономических мер и соблюдения ряда обязательных требований, позволяющих ИПС адекватно реагировать на требования рынка.
По нашему мнению, крупная корпорация сможет использовать свои преимущества только при создании системы управления, позволяющей быстро концентрировать финансовые ресурсы на наиболее перспективных направлениях бизнеса, определенных на основе качественного маркетинга. Поэтому одной из основных задач таких ИПС является управление финансовым капиталом.
В то же время и организационные структуры, и информационные системы отечественных предприятий создавались для управления производственными активами. Поэтому эти элементы системы управления ИПС должны быть оптимизированы.
Решение задачи управления финансовым капиталом требует создания современных механизмов финансового контроля на основе управленческого учета и контроллинга, внедрения международных стандартов финансовой отчетности. Вместе с тем, мы считаем одним из главных условий построения «адаптивной корпорации», т.е. устойчиво развивающейся крупной предпринимательской структуры, ее информационную основу.
Такой основой, использующей современные информационные технологии (ИТ), стали в последние годы интегрированные /корпоративные/ системы управления - ИСУ /КСУ/ нового поколения - ERP-системы (Enterprise Resource Planning - системы управления ресурсами предприятия), предоставляющие возможность одновременной скоординированной работы на едином (интегрированном) информационном поле множества территориально разнесенных пользователей, что дает наибольший эффект при управлении крупными ИПС.
В соответствии с системным подходом к решению задач менеджмента любая организация, в том числе корпорация, рассматривается как целостная система. Однако, по нашему мнению, в такой системе необходимо выделять орган, лицо или группу лиц, определяющих цели деятельности организации с учетом собственных интересов, если они являются собственниками организации, или с учетом интересов собственников, если они образованы или наняты собственниками. Только этот орган, лицо или группа имеют право принимать решения, определяющие сегодняшний и завтрашний день организации. Поэтому вся система управления, в том числе организационная структура и собственно менеджмент должны обеспечить высшему органу организации возможность принятия и реализации оптимального решения.
Но принятие и осуществление решения требуют информации и каналов коммуникаций. Этим и определяется значение информации и коммуникационных каналов для оптимизации системы управления организацией.
При разработке системы информационного обеспечения каждое подразделение организационной структуры бизнес-единиц ИПС следует представить в виде модели.
Модель должна дать представление о блоке управления, т.е. описать содержание его деятельности и состав объектов, взаимосвязанных и взаимодействующих для достижения определенной цели и выполнения определенных функций.
При построении современных моделей сложных систем, в том числе корпоративного управления , под функцией понимают все составляющие системы управления, которые могут быть выражены активным глагольным оборотом ".собирать, классифицировать, конструировать, измерять, решать, оценивать, принимать, разрабатывать, разрешать. Функции не выражаются существительными, такими как «поддержка», «сопровождение» и т.п.
