Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА I. Современные тенденции маркетинга взаимоотношений 10
1.1 Развитие концепции маркетинга взаимоотношений на современном этапе 10
1.2 Лояльность как ключевое понятие маркетинга взаимоотношений
1.2.1 Содержание понятия лояльность 16
1.2.2 Методы управления потребительской лояльностью 20
1.3 Структура управления потребительской лояльностью на предприятии 29
Выводы к главе 1 39
ГЛАВА II. Автоматизация управления клиентскими взаимоотношениями на базе коммерческого банка 41
2.1 Автоматизированный подход к управлению потребительской лояльностью 41
2.1.1 Этапы внедрения CRM-системы и оценка эффективности 46
2.2 Особенности использования CRM-систем в управлении лояльностью клиентов коммерческого банка 57
2.3 Необходимые преобразования в коммерческом банке при внедрении CRM-системы...66
Выводы к главе II 80
ГЛАВА III. Методические и практические рекомендации по внедрению crm в коммерческий банк 82
3.1 Организация системы взаимодействия с клиентами банка посредством СРчМ-системы82
3.2 Расчет эффективности внедрения CRM-системы 114
Выводы к главе III 132
Заключение 134
Список использованной литературы 137
- Лояльность как ключевое понятие маркетинга взаимоотношений
- Структура управления потребительской лояльностью на предприятии
- Особенности использования CRM-систем в управлении лояльностью клиентов коммерческого банка
- Расчет эффективности внедрения CRM-системы
Введение к работе
Актуальность исследования.
Глобализация мировой экономики, функциональная идентичность товаров различных производителей и индивидуализация запросов потребителей снижают эффективность традиционных средств маркетинга, основанных на ценовой конкуренции. На смену агрессивному привлечению новых потребителей вектор маркетинговых стратегий меняется в сторону удержания существующей клиентской базы через формирование потребительской лояльности.
В новых реалиях все большую популярность приобретают практики управления лояльностью потребителей, основанные на концепции CRM (Customer Relationship Management – Управление Взаимоотношениями с Клиентами). Концепция предполагает использование информационных технологий (так называемых CRM-систем) для сбора и анализа разнородной информации из баз данных по клиентам для дальнейшего использования в целях повышения их лояльности и оптимизации корпоративного управления.
Несмотря на высокую востребованность таких систем (объем мирового рынка CRM-систем с 1997 года по 2011 год вырос на 1575%: с $762 млн до $12 млрд), уровень успеха таких проектов крайне мал. В 2001 году он составлял 50%, а в 2012 году может и вовсе быть менее 30%. Неудачные результаты многих проектов по внедрению CRM-систем чаще всего связаны с отсутствием единого методологического подхода, единого алгоритма управления отношениями с клиентами, основанного на достижении их лояльности.
Большая часть имеющихся в настоящее время публикаций посвящена либо общим рекомендациям, либо рассмотрению CRM-систем исключительно как программного обеспечения, не интегрированного в общую бизнес-концепцию предприятия.
Необходимость создания целостной, научно-обоснованной концепции использования CRM-систем для построения взаимовыгодных отношений с клиентами за счет увеличения их лояльности определила выбор темы и основных направлений исследования.
Степень разработанности научной проблемы.
Значительный вклад в разработку теории и практики управления потребительской лояльностью внесли зарубежные ученые, среди которых Д. Аакер, Д. Бэлл, И. Бюшкен, Т. Глов, Дж. Дэй, Д. Кинер, В. Кумар, С. Лаусон, Р. Парк, Э. Сессер, Б. Харди, Р. Честнут, Дж. Шет, Дж. Якоби а также отечественные исследователи Е.П. Голубков, Т.И. Глушакова, М. Н. Дымшиц, А.Н. Козырев, З.В. Куликова, И.В. Лопатинская, A.M. Макаров, И.И. Скоробогатых, А.В. Цысарь, П.А. Черкашин, И.П. Широченская.
В работах Е. Бабушкиной, Т. Бурениной, П. Верхоева, Б. Голденберга, П. Гринберга, А. Заложнева, Д. Запиркина, А.Кудинова, Ф. Лангерака, П. Молино, Ф. Ньюэлла, А. Парабеллума, Э. Пейна, С. Трофимова, Е. Шуремова, а также публикациях Б. Воронина, В. Кадникова, А. Оганесяна, О. Саутенковой, Д. Спиридонова, О. Цуневской, И. Якобсона и других экспертов раскрываются основные преимущества использования CRM-технологий и рассматриваются отдельные вопросы по их применению при создании систем управления лояльностью клиентов.
Но, несмотря на значительное число работ, посвященных использованию информационных технологий и CRM-систем в частности, ни в одном из изученных материалов не была представлена целостная концепция по построению эффективной системы по управлению лояльностью клиентов на базе CRM-систем. Вследствие этого, внедрение дорогостоящих информационных технологий (ИТ) часто не дает ощутимого эффекта, а приводит лишь к кратному росту расходов на ИТ.
Цель диссертационного исследования заключается в развитии теоретических основ и разработке методических рекомендаций по использованию технологий CRM в маркетинговой деятельности предприятия для управления потребительской лояльностью.
Реализация поставленной цели обусловила необходимость постановки и решения следующих научных задач:
Проанализировать эволюцию концепций управления маркетингом и обосновать целесообразность применения концепции маркетинга отношений в современных условиях.
Выявить наиболее эффективные методы исследования и управления потребительской лояльностью.
Разработать механизм автоматизации управления потребительской лояльностью посредством внедрения CRM-систем.
Сформулировать общие принципы построения современных CRM-систем.
Определить назначение CRM-системы и ее места в маркетинговой стратегии предприятия на примере банка.
Разработать технологию внедрения CRM в маркетинговую деятельность российских банков.
Обосновать и предложить методику построения организационной структуры и корпоративных бизнес-процессов, необходимых для успешного внедрения CRM-системы в систему маркетинга банка, оценить эффективность ее внедрения.
Разработать рекомендации по использованию CRM-системы на каждом из этапов управления потребительской лояльностью.
Предметом диссертационного исследования являются потенциальные возможности инновационных CRM-систем при формировании и повышении лояльности клиентов в условиях маркетинга взаимоотношений.
Объектом исследования являются российские и зарубежные компании, ориентированные на персонализацию взаимоотношений с клиентами.
Методологическая и теоретическая база исследования.
В качестве теоретической базы диссертации использованы фундаментальные труды отечественных и зарубежных исследователей в области маркетинга, экономической теории, поведения потребителей, менеджмента, теории конкурентоспособности, информационных технологий, банковского дела, материалы научно-практических конференций, монографии, диссертации и авторефераты диссертационных исследований российских экономистов, публикации в периодической печати и в сети Интернет.
Для актуализации используемой методологии в процессе диссертационного исследования творчески изучены: современные монографии и статьи в специальной периодической литературе, в том числе на английском языке; разнообразные фактические материалы (годовые отчеты, аналитические и обзорные разработки маркетинговых агентств, статистические и справочные материалы, опубликованные в отечественной прессе), а также опыт специалистов-практиков в области информационных технологий.
В качестве инструмента исследования использовались методы и принципы структурного, системного, комплексного и экспертного анализов.
Научная новизна работы заключается в разработке научно-методических положений и рекомендаций, направленных на формирование, развитие и повышение эффективности использования инновационных CRM-систем при управлении потребительской лояльностью, ориентированной на совершенствование маркетинговой деятельности предприятия.
Основные научные результаты, определяющие научную новизну проведенного исследования, состоят в следующем:
Уточнено понятие клиентоориентированной концепции (CRM-подхода) – предпринимательской философии, которая ставит в центр бизнес-процессов запрос клиента, то есть, направлена в первую очередь на удовлетворение нужд и потребностей потребителя, что является необходимым условием формирования и развития ценностных взаимоотношений с клиентом.
Сформулированы общие принципы управления лояльностью как одного из значимых элементов маркетинговой деятельности современного предприятия, которые включают анализ клиентской базы и бизнес-среды, направленность тактических действий на целевые и прибыльные сегменты, разработку программ стимулирования персонала, стремление к максимальной удовлетворенности клиентов и мониторинг уровня лояльности, вовлеченность всех структурных подразделений компании, регламентацию бизнес-процессов.
Предложен алгоритм управления потребительской лояльностью на основе выявленных принципов, включающий целевую сегментацию клиентской базы, планирование и разработку комплекса мер по формированию лояльности, внедрение управления лояльностью в коммерческий процесс и мониторинг полученных результатов.
Обоснована необходимость использования CRM-систем в процессе управления потребительской лояльностью, а также даны авторские уточнения и проведено разграничение таких понятий как CRM- система, CRM-технология и CRM-программа.
Разработан авторский механизм пошагового внедрения CRM-систем на предприятии, включающий стратегическое планирование, обеспечение CRM-подхода, реинжиниринг бизнес-процессов, создание базы данных, выбор программного обеспечения, непосредственное внедрение CRM-системы и оценку эффективности.
Обоснованы организационные и структурные изменения, необходимые для внедрения CRM-системы в систему управления предприятием как направление расширения возможностей его маркетинговой деятельности, на основе ясно сформулированной клиентской политики с описанием целевых задач и определения компетенции сотрудников.
Разработана и доведена до практического применения методология внедрения CRM-систем в структуру банковского управления, предложены рекомендации по обеспечению интеграционных процессов CRM-системы с банковскими приложениями и методика оценки эффективности внедрения системы.
Указанные положения соответствуют следующим пунктам Паспорта научной специальности 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (маркетинг): п. 9.5. «Внутриорганизационный маркетинг, его цели, методы и влияние на конечные результаты деятельности организации. Маркетинг отношений как элемент корпоративной стратегии, внутренний и интерактивный маркетинг, процесс построения долгосрочных, взаимовыгодных отношений с ключевыми партнерами организации (клиентами, поставщиками, дистрибьюторами, персоналом)», п. 9.6. «Формирование и развитие интегрированных систем маркетинговой информации, управление отношениями с потребителями, в том числе на основе программ лояльности».
Теоретическая значимость заключается в том, что результаты исследования можно классифицировать как вклад в научную теорию маркетинга и маркетинговых исследований в части совершенствования методологии управления потребительской лояльностью. В работе предложены методика управления потребительской лояльностью, представлена последовательность разработки и внедрения CRM-систем в процесс управления предприятием, разработана методика расчета экономической эффективности внедрения.
Практическая значимость проведенного исследования определяется возможностью использования российскими предприятиями (как финансовой сферы, так и других отраслей) выводов и рекомендаций диссертации для решения стратегических, тактических и оперативных задач, связанных с построением и укреплением взаимоотношений с клиентами, формированием их лояльности в соответствии с принципами маркетинга взаимоотношений путем внедрения CRM-систем.
Апробация результатов исследования. Результаты исследования были апробированы и нашли практическое применение в работе ОАО «Восточный экспресс банк».
Основные положения диссертационного исследования докладывались на Двадцать пятых Международных Плехановских чтениях, на заседании экспертного совета ОАО «Восточный экспресс банк», на котором были приняты в качестве рекомендаций по внедрению CRM-системы, на Третьей Международной научно-практической конференции «Моделирование и прогнозирование в управлении: методы и технологии», Межвузовской научной конференции «Актуальные проблемы истории и методологии экономической науки», были использованы автором при написании ряда публикаций.
Публикации по теме диссертации. По теме диссертационного исследования опубликовано 7 научных работ общим объемом авторского текста 3,51 п.л. (в том числе 3 работы в рецензируемых изданиях, рекомендованных ВАК РФ).
Структура и объем работы обусловлены целью и задачами исследования, отражают его логику и состоят из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, приложений; содержат таблицы и рисунки.
Лояльность как ключевое понятие маркетинга взаимоотношений
Как мы отметили, основным активом компаний, применяющих концепцию CRM, будут являться их клиенты, а взаимоотношения с ними -ключевым фактором успеха. По мнению В. Вархавтиг, «лояльность подразумевает взаимодействие - долгосрочные отношения потребителя с компанией». [139] Точка зрения находит поддержку и у Дж. Доуэс с С. Свэйлс, которые утверждают, что «...лояльность является центральным условием успешного удержания...» [109] Приоритетность удержания именно лояльных (приверженных) потребителей отмечают и другие авторы. Таким образом, построение долгосрочных взаимоотношений с потребителями, их удержание подразумевает создание и повышение их лояльности.
Впервые термин «лояльность» как понятие маркетинга был использован в начале 20-х годов в США. [111] Значительный вклад в развитие концепции потребительской лояльности внесли зарубежные ученые, среди которых Ф. Райхельд, Д. Аакер, Дж. Якоби, Д. Кинер, Р. Честнут, Э. Сессер, С. Лаусон, Т. Глов, Р. Парк, Дж. Шет, а также исследования отечественных ученых А.Н. Козырева, В.Л. Макарова, A.M. Макарова, Т.Н. Глушаковой, М. Н. Дымшица, Е.П. Голубкова, А.В. Цысаря, И.И. Скоробогатых, И.В. Лопатинской, М.А. Добровидовой, И.П. Широченской. В качестве синонима лояльности нередко употребляют понятие «приверженность». Некоторые авторы отождествляют эти термины, однако, есть и такие, которые противопоставляют их друг другу.
Ю.В. Волох выделяет следующие различия этих двух понятий: лояльность базируется на прошлом потребительском опыте и несет в себе поведенческий аспект взаимоотношений "потребитель-марка", а приверженность - это психологический феномен, отражающий стойкую ассоциацию с маркой в сознании потребителя. [20]
И. Широченская под приверженностью понимает эмоциональную привязанность потребителя к марке и глубокое удовлетворение ею. [100]
С нашей точки зрения, приверженность представляет собой высший этап развития лояльности, и в этом нам более близка позиция Хофмайера и Раиса. Исследователи говорят о том, что «приверженный потребитель является лояльным, но лояльный - не обязательно приверженным». [131]
Еще одно близкое по значению понятие - удовлетворенность. Понятие довольно сильно распространено в маркетинге, но его точные определения встречаются в литературе довольно редко. В работах Т. Глушаковой используется следующее определение: «Удовлетворенность потребителей - это сознание потребителей, и оно может подтверждаться или не подтверждаться реальной ситуацией. Удовлетворенность - это чувство, испытываемое лишь после покупки и использования товара. При этом товар или марку компании воспринимают не изолированно, а в сравнении с реальной или воображаемой продукцией/услугами, которыми их можно заменить». [26]
Некоторая смысловая схожесть этих понятий не подразумевает их равенства. Долгое время считалось, что лояльность потребителей определяется исключительно их удовлетворенностью. Однако, Геннадий Ли в своем исследовании указывает, что далеко не всегда существует прямая зависимость между повторными покупками, и как следствие увеличением продаж, от удовлетворенности потребителя. [60]
Исследование Миттала и Лассара показывает, что неудовлетворенность гарантирует нелояльность, тогда как обеспечивает лояльность только максимальная удовлетворенность. [61] К аналогичному выводу приходят и Т. Джонс с Э. Сессером: полностью удовлетворенные потребители в шесть раз чаще совершали повторные покупки, чем потребители, которые были удовлетворены, но не полностью. [118]
С нашей точки зрения клиента можно считать лояльным тогда, когда он сознательно и систематически выбирает конкретную товарную марку и предпочитает ее товарам конкурентов, будучи хорошо осведомленным о данном классе продуктов.
Для понимания необходимости построения потребительской лояльности в современных условиях рассмотрим конкурентные преимущества, которые она создает для компании (рисунок 1).
Преимущества компании, обусловленные потребительской лояльностью (Источник: авторский) Во-первых, потребительская лояльность способствует удержанию основной части потребителей. Накопленный таким образом лояльный клиентский актив позволяет компании без больших потерь пережить периоды экономического спада и кризисов. Утверждение подтверждается и исследованиями М. Дымшица, согласно которым сильный бренд сохраняет свои позиции на протяжении длительного периода времени (6-10 циклов покупки) при отсутствии значительных маркетинговых затрат. Для товаров, не имеющих лояльных потребителей, снижение объемов продаж уже через 2-3 цикла покупки.
Во-вторых, наличие лояльных потребителей влечет за собой сокращение маркетинговых затрат. С. Дэвис утверждает, что «завоевание новых потребителей стоит в шесть раз дороже, чем удержание уже существующих». [40] Экономическую выгоду от лояльных потребителей подтверждают и наблюдения П.Дойля, в соответствии с которыми 5%-ный рост уровня лояльности может удвоить прибыль компании; а для некоторых сегментов рынка двухпроцентное увеличение лояльности приведет к двукратному снижению издержек на привлечение покупателей. [36]
Bo-третьих, лояльность потребителей приводит к росту ценовой эластичности.. Иными словами, за ту уникальную ценность, за счет которой возникает лояльность, потребители готовы платить более высокую цену. Таким образом, становится возможным установление премиальных цен.
В-четвертых, лояльные покупатели менее подвержены смене поставщика услуг или товаров, что снижает их риски ухода. Утверждение может проиллюстрировать ситуация с болеутоляющим средством «Tylenol», когда часть лекарств была изъята из оборота после того, как проверка выявила низкое качество продукции. Но даже после возвращения лекарства в аптеки, спрос со стороны покупателей оставался на том же уровне, что является констатацией сильных рыночных позиций марки. В-пятых, в след за ростом лояльной клиентской базы предприятия повышается и стоимость клиентского капитала, что приводит к увеличению рыночной стоимости предприятия. «Потребительский или клиентский капитал -это капитал, складывающийся из связей и устойчивых отношений с клиентами и потребителями», - утверждает A.M. Макаров. [63] Соответственно стратегическое планирование маркетинга должно быть переориентировано с управления портфелем продуктов на управление портфелем покупателей.
В современных условиях все большее число как зарубежных, так и отечественных компаний стремятся к управлению потребительской лояльностью.
Однако успешность этих практик находится под сомнением. Особо показательны результаты совместного исследования поставщика CRM-систем Siebel Systems и маркетингового портала E-xecutive. [95] В результате опроса 1637 российских компаний было выявлено, что мероприятия по управлению потребительской лояльностью практикуют в 72,8% опрошенных компаниях, при этом лишь 31% из респондентов подтвердили, что их компания получает очевидную выгоду от методик (рисунок 2).
Структура управления потребительской лояльностью на предприятии
На определенном этапе развития в соответствии с эволюцией маркетингового мировоззрения, рассмотренной в первой главе, центр внимания руководства смещается с сокращения издержек на своего потребителя. Возникает необходимость "интегрировать" клиента в сферу предприятия и получать о нем максимально возможную информацию на всех точках контакта, где осуществляется взаимодействие предприятия с клиентом.
Совокупность перечисленных процессов привела к зарождению и бурному росту интереса к концепции CRM. В параграфе 1.1. мы рассматривали философию этой передовой системы управления, сущность которой составляет ориентация бизнеса на удержание существующих клиентов и долгосрочность сотрудничества с ними путем установления долговременных и взаимовыгодных отношений.
Однако, CRM - это и конкретная технология, конкретный набор инструментов и показателей, с помощью которых построен сам процесс «удержания».
В публикациях последних лет в различных периодических изданиях, а также сети Интернет часто рассматриваются такие понятия как «CRM-система», «CRM-технологии» или «CRM-программы». При этом вносится определенная терминологическая путаница, поскольку указанные термины используются авторами публикаций как синонимы или трактуются в разных смыслах в зависимости от контекста. В рамках данной работы считаем нужным изначально обозначить определения этим терминам. CRM-система -информационная система маркетингового мониторинга взаимоотношений с клиентами, позволяющая собирать и систематизировать имеющиеся знания о клиентах и сделках с ними, делать на их основе анализ и прогнозы, выгружать эти данные, а также способствовать упрощению контактов с клиентами. CRM-технологии - взаимосвязанная совокупность средств и методов обработки информации по взаимоотношениям с клиентами. CRM-программы (CRM-приложения) - программно-аппаратное обеспечение, непосредственно обслуживающее процессы взаимоотношений с клиентами на конкретном предприятии.
Входной информацией для системы являются данные, характеризующие клиента: история контактов (приобретение продуктов, запросы на обслуживание, информационные запросы, жалобы и т. д.), его профиль (возраст, доход, и т. д.), история предоставляемых услуг (вид и количество сервисного обслуживания, способ оплаты, наличие задолженности и т. д.), а также данные о самой компании и ее подразделениях продаж (структура продаж, параметры текущего состояния бизнеса, и т.д.).
Выходной информацией являются агрегированные данные и показатели, новые знания, выводы - все то, что может быть использовано для оптимизации работы компании в целом и ее отдельных работников. [12]
Т. Буренина выделяет следующие основные задачи CRM-системы: оптимизация информационных потоков, консолидация и анализ оперативной информации, сбор сведений о взаимоотношениях с клиентами в единую базу. Обеспечение слаженной работы служб маркетинга, продаж и сервисного обслуживания, образующих так называемый фронт-офис компании; получение исчерпывающей информации об истории взаимоотношений с текущими и потенциальными клиентами, более точное понимание потребностей клиентов, получение и использование аналитической информации для выбора правильной стратегии обслуживания. Обеспечение индивидуального подхода к каждому клиенту; интеграция различных каналов продаж (офисные продажи, сеть торговых агентов, территориально распределенные филиалы, электронная коммерция); повышение управляемости и, как следствие, эффективности продаж (сокращение затрат на привлечение и удержание клиентов). Эффективное управление всем циклом продаж: от первого контакта до завершения сделки или регистрации упущенной возможности. Повышение эффективности работы торгового персонала и результативности контактов; повышение точности прогнозов продаж и планирование доходов компании [12].
В соответствии с перечнем базовых функций А.В. Моисеев выделяет оперативный, аналитический и коллаборационный блоки CRM-систем (рисунок 8) [67].
Оперативный блок CRM-системы должен обеспечивать ввод и накопление данных по клиентам компании и истории взаимоотношений с ними, а также оперативный доступ к ним в процессе осуществления повторных контактов. Юімсснфнк.щни CRM но тішам
Другой важной функцией оперативного блока CRM-системы является обеспечение оперативного доступа к информации о клиенте в ходе контакта с ним в процессе продаж и сервисного обслуживания. Иными словами должен выступать в качестве органайзера, подсказывающего менеджеру когда, с кем и по какому поводу следует связаться, какие действия по осуществлению процесса продажи и сервисного обслуживания он должен выполнить в ближайшее время.
Аналитический блок CRM-системы предназначен для проведения анализа данных, характеризующих взаимодействие компании с отдельными клиентами и их группами, выделенными по различным признакам, оценки эффективности маркетинговых акций и качества работы менеджеров по обслуживанию клиентов. Он необходим для получения новых знаний, выводов, рекомендаций на основе данных, собранных средствами оперативного блока за определенный интервал времени, и может включать различные средства обработки данных, а также инструменты представления результатов в виде отчетов, диаграмм, графиков и т.д. Важной функцией аналитического блока является формирование сведений по работе менеджеров, которые могут быть использованы для сравнения их работы и расчета поощрений.
Особенности использования CRM-систем в управлении лояльностью клиентов коммерческого банка
Считаем необходимым осуществлять контроль за соблюдением всеми задействованными в работе с клиентами подразделениями установленных правил и стандартов работы с клиентами, которые необходимо сформулировать в документе «Порядок организации работы с клиентами». Этот документ должен отражать основные стандарты клиентского обслуживания. Донесение стандартов обслуживания до каждого сотрудника гарантирует клиенту одинаковый уровень сервиса вне зависимости от местонахождения отделения банка, в который он обратится. Помимо этого, как уже отмечалось, регламентация внешних и внутрибанковских бизнес-процессов приводит к отлаженное действий и разграничению ответственности сотрудников -необходимому условию, предшествующему внедрению CRM-системы: для автоматизации бизнес-процессов их сначала нужно создать и систематизировать. Тезисно задачи внедрения стандартов можно представить в виде списка: Внедрить CRM-подход через перестройку внутренних бизнес-процессов; Достичь единообразия в обслуживании клиентов. Унификация действий персонала особо актуальна для банковских групп, чья маркетинговая политика основывается на узнаваемости бренда за счет постоянства качества обслуживания; Сделать процесс внутрибанковского взаимодействия между отделами и отдельными сотрудниками максимально понятным на корпоративном уровне; Создать основания для прозрачной и объективной оценки работы сотрудников; В настоящее время уже недостаточно отдельных локальных улучшений качества. Необходим системный подход, который позволяет объединить все направления, подходы, стандарты и наработки в систему и тем самым в несколько раз повысить прозрачность, управляемость и эффективность банковской деятельности и как следствие удовлетворенность клиентов.
Предлагаемый нами алгоритм стандартизации внутрибанковского обслуживания клиентов имеет следующую структуру:
Существуют три основные стратегии построения бизнеса, на которых может быть основано взаимодействие с потребителем: [84] Ценовая конкуренция. Клиенту предлагается приемлемый набор параметров необходимой ему услуги при минимальной цене. Такой клиент практично и экономно подходит к своим потребностям.
Уникальность предложения. Услуга или продукт отличается уникальными качествами, которые создают добавленную ценность предложения. Клиенты в данном случае более эластичны к цене, но ждут от товара или услуги большей персонализации.
Клиентоориентированная стратегия (CRM-подход). Для клиента не столько важен товар, который скорее всего обладает большим количеством товаров-субститутов, а то как он получает товар. В этом случае первично удовлетворение клиента в процессе предоставления услуги.
Безусловно, при реализации в банке концепции CRM, необходимо уделять внимание всем трем направлениям по Трауту, однако особый акцент нужно делать на последней стратегии. Клиент оценивает услуги банка по тем сотрудникам, с которыми ему приходится общаться - клиентский менеджер, сотрудник call-центра. Для того, чтобы предоставить клиенту индивидуальное решение при максимальном удовлетворении его потребностей, сотрудник банка должен быть не только профессионалом, но и обладать максимальным количеством информации о клиенте. Эти мероприятия становятся гораздо менее трудоемкими при наличии в банке автоматизированных CRM-систем. 2 Этап: Определиться с сотрудниками, чьи полномочия будут стандартизированы и описаны в регламенте. Наиболее вероятна регламентация деятельности тех работников, чей функционал имеет рутинный, цикличный характер. Если в течение рабочего дня сотрудник при взаимодействии с клиентом совершает цикличные процедуры (ответ на звонки, прием заявок на банковские продукты, получение информации о клиенте), то их вполне можно подвергнуть стандартизации. Если регламентировать работу всех задействованных в обслуживании клиентов подразделений сразу не представляется возможным, то в первую очередь стандартизировать нужно действия тех работников, кто вовлечен в прямой контакт с клиентами. 3 Этап: Сформулировать процесс «идеального» обслуживания. Прописанные или негласные миссия и ценности компании могут быть использованы в составлении драфта документа. Для формирования видения необходимо учесть влияние 4-х сторон: Топ-менеджмент и акционеры компании; Сотрудники, непосредственно осуществляющие обслуживание клиентов; Клиенты; Конкурентные практики. 4 Этап: Отразить основные требования, касающиеся всех сотрудников банка. Среди них могут быть требования к корпоративному взаимодействию, стандарты по общению с клиентами, обработка жалоб клиентов, ответы на телефонные звонки, порядок подачи и рассмотрения заявок клиентов, сроки принятия решений по предоставлению банковских продуктов клиентам. 5 Этап: Выделить отдельные стандарты для каждой должности. После того, как описаны общие стандарты работы предстоит их раскрытие для сотрудников разных отделов и должностей. Основной принцип — от общего к частному. 6 Этап: Контроль за соблюдением стандартов.
Чаще всего используется комплекс из процедур внутреннего и внешнего контроля. В первом случае оценку деятельности сотрудников дает руководство, во втором используются практики внешних наблюдений
Внутренний контроль — обеспечивается путем наблюдения менеджеров за работой сотрудников, результаты фиксируются в специально разработанных бланках. Внешний контроль — обеспечивается путем проведения специальных программ внешними специалистами (оценка качества сервиса при помощи тайных покупателей, анкетирование реальных клиентов после получения услуг). После того, как основные параметры работы с клиентами зафиксированы в нормативных документах банка, проведены необходимые преобразования организационной структуры, осуществлена «перестройка» основных бизнес-процессов, ставящих клиента в центре их ядра, и сотрудники морально подготовлены к внедрению CRM-подхода в банке, осуществляются этапы выбора и внедрения самой CRM-системы. Их общее описание приведено ранее, вопросы интеграции внутрибанковского ИТ и CRM-системы рассмотрены в п.2.2 диссертации. Остановимся более подробно на завершающем этапе внедрения: разработке порядка взаимодействия ответственных подразделений с клиентами с учетом интегрированной CRM-системы.
Расчет эффективности внедрения CRM-системы
При оценке эффективности внедрения CRM-системы учитывались и субъективные факторы, которые отмечали для себя как сотрудники банка, так и клиенты. В основном они характеризовали маркетинговую эффективность проведенных преобразований. Однако полученные в результате опросов данные либо не поддаются количественному измерению, либо их измерение представляет слишком относительный характер. Поэтому в качестве оценки повышения эффективности маркетинга в результате внедрения CRM-системы мы приведем наиболее часто встречавшиеся мнения участников опроса.
Почти все опрошенные представители компаний клиентов отмечали более индивидуальный подход. В основном опрошенные отмечали персонализированное приветствие со стороны оператора при обращении в банк (за счет автоматической идентификации клиента по телефонному номеру) и именные поздравления с праздниками.
Индивидуальный подход достигался и за счет продажи продуктов, подходящих каждому конкретному клиенту. В едином профиле клиента реализованы не только приобретённые продукты, состояние счетов и прочие типичные показатели, но представлены и расширенные данные, такие как фактор отрасли, размер бизнеса, наличие дочерних компаний. Эта информация позволила адресно работать с клиентской базой. Теперь в процессе продажи продуктовая информация сопоставляется с клиентским профайлом, что позволяет определить, какие продукты больше всего подходят данному клиенту.
При этом за счет анализа данных в CRM стало возможно сегментировать не только текущие, но и потенциальные предпочтения, создавая, таким образом, базу для формирования новых интересных предложений в продуктовом ряде банка.
Следующим по популярности преимуществом, отмеченным клиентами, было сокращение времени одобрения и оформления сделки. Экономия достигалась за счет сокращения административных, операционных и временных затрат на подготовку и осуществление сделок. Таким образом достигалась автоматизация рутинных операций: подготовка коммерческих предложений, подготовка и рассылка типовых документов, написание отчетов. Выявление типичных проблем/запросов клиентов и выработка типичных сценариев решения клиентских проблем тоже способствовали минимизации времени реакции персонала.
До внедрения системы информация о клиенте была рассредоточена по нескольким базам данных: АБС, картотека на бумажных носителях, собственные разрозненные базы клиентских менеджеров. Сейчас в базу CRM системы из АБС перенесены все данные по корпоративным клиентам, включая финансовые показатели, начиная с 1 января 2006 года. Теперь при поступлении запроса от клиента необходимые данные выгружались из консолидированного массива данных. Проинформировать клиента об остатках на счете, депозите, предоставить информацию по имеющимся кредитам и графикам погашения стало возможно без подключения сотрудников из ответственных подразделений. Соответственно время обработки запроса клиента сократилось в несколько раз.
Клиенты также отмечали лучшую скоординированность обслуживающих отделов. Эффект достигался благодаря общей платформе для взаимодействия с клиентами. Это позволило исправить ситуацию, когда клиентские подразделения, отделы маркетинга и оформления сделок действуют независимо друг от друга, а их действия несогласованны. Кроме того, автоматизация за счет всплывающих напоминаний уменьшила количество внутренних ошибок персонала: от "забыл позвонить" до "перепутал список документов".
Кроме этого, формализация взаимодействия с клиентами через CRM-систему исключила возможность обращения к одному и тому же клиенту сотрудников конкурирующих между собой клиентских подразделений. Теперь все преференции по работе с клиентом отдавались подразделению, установившему контакт с клиентом первым.
Чаще всего, количество сотрудников банка, взаимодействующих с клиентом, сводилось к единственному - клиентскому менеджеру. Этот фактор тоже отмечался клиентами. Однако при необходимости представители обслуживающихся компаний могли всегда связаться с профильным специалистом внутри банка.
Аналитические возможности CRM-системы позволили сегментировать клиентов по их доле в общем объеме бизнеса банка. Наиболее важная единица анализа - прибыль, которую клиент принес банку, размещая в банке средства, получая кредит или приобретая услуги на финансовых рынках, стала основой сегментации. На основании отчетов о прибыльности вносятся коррективы в процесс взаимодействия с клиентом: принимается решение о выдаче кредита, предоставляются скидки и дополнительные сервисы. Таким образом увеличилась лояльность наиболее важных для банка клиентов.
Слаженная работа всех внутренних подразделений банка, а также экономия времени сформировали у большинства клиентов образ банка, который всегда точно и своевременно предоставляет информацию, поддерживает регулярные контакты с ними, всегда вовремя и качественно решает возникающие проблемы.
Таким образом, внедрив систему CRM, банк упрочил конкурентное положение на рынке за счет повышения удовлетворенности клиента качеством его обслуживания и как следствие повышением лояльности клиента к банку.
Помимо отзывов клиентов и сами работники банка отмечали позитивные изменения. Руководители говорили о большей прозрачности всех стадий продаж. Это сделало возможным выявление слабых звеньев в коммерческом процессе. Также CRM-система дает хорошие возможности для стимулирования перекрестных и дополнительных продаж, отмечали топ-менеджеры. Его эффективность зависит от множества субъективных и потому трудно прогнозируемых факторов, но объективно в банке отмечали как расширение продуктовой линейки у некоторых компаний-клиентов, так и привлечение на обслуживание их сотрудников в качестве частных клиентов (через зарплатные проекты и VIP-обслуживание высшего менеджмента и собственников).
Уход менеджера по работе с клиентами перестал быть болезненным вопросом, отмечали опрошенные руководители. Раньше в случае ухода клиентский менеджер переманивал некоторую часть клиентской базы. Внедрение системы позволило уменьшить эту тенденцию, так как каждый шаг работы с клиентом регистрируется в CRM.
