Содержание к диссертации
Введение
1. Теоретические основы бюджетирования и его влияние на эффективность деятельности промышленного предприятия в современных условиях с. 9
1.1. Бюджетирование как метод современного менеджмента с. 9
1.2. Система целей и бюджетов промышленного предприятия с.20
1.3. Бюджетирование как инструмент повышения экономической эффективности предприятия С.27
2. Современное состояние систем управления судоремонтными предприятиями и возможности совершенствования на основе бюджетирования с.42
2.1. Современное состояние эффективности управления производственно-хозяйственной деятельностью судоремонтных предприятий Приморского края с.42
2.2. Основные методические рекомендации по разработке системы бюджетов на судоремонтных предприятиях с.58
2.3. Основные направления организации бюджетирования предприятия , с.82
3. Основные методические подходы к формированию и внедрению системы бюджетирования на предприятиях судоремонта с . 102
3.1. Организация внедрения системы бюджетирования на судоремонтных предприятиях с. 102
3.2. Оценка экономической эффективности менеджмента на основе бюджетирования с. 127
Заключение с. 137
Литература с. 143
- Система целей и бюджетов промышленного предприятия
- Основные методические рекомендации по разработке системы бюджетов на судоремонтных предприятиях
- Основные направления организации бюджетирования предприятия
- Оценка экономической эффективности менеджмента на основе бюджетирования
Система целей и бюджетов промышленного предприятия
Для повышения эффективности процесса бюджетирования на предприятии механизм его функционирования должен быть непрерывным. В этом случае тактические (краткосрочные) программы и бюджеты ориентируют подразделения фирмы в их повседневной работе, направленной на обеспечение достижения запланированных показателей в текущем периоде, а долгосрочные и стратегические программы и бюджеты закладывают основы выполнения намеченных целей в будущем.
При этом стратегия предприятия и предусматриваемые ею цели являются исходной точкой для разработки долгосрочных планов, а также функциональных стратегий, которые, в свою очередь, позволяют наметить конкретные целевые программы. Кроме того, при формировании долгосрочного плана, равно как и всех других, учитывается состояние внешней и внутренней среды фирмы.
Разработка бюджетов основывается на отраслевой специфике. Так, например, определение среднесрочного, а затем и краткосрочного планов на судоремонтных предприятиях учитывает технологические графики ремонта судов. После чего компания разрабатывает операционные и финансовые бюджеты текущего года с разбивкой по кварталам, а на ближайший квартал - и по месяцам. С использованием данных бюджетов формируются бюджеты структурных подразделений, а также решения руководства фирмы по текущему управлению финансами предприятия, в том числе и по контролю за их движением и использованием. Данный процесс проиллюстрирован на предлагаемой нами схеме взаимосвязей бюджетов различных уровней (рис. 1.3), которая является, по существу, схемой взаимосвязи планов, целей и мероприятий, общефирменных бюджетов и бюджетов подразделений, изображенной на рис. 1.1 с акцентом на разделение бюджетов по срокам разработки и реализации и специфику судоремонта.
Однако следует помнить, что точность показателей долгосрочных планов значительно ниже, чем краткосрочных [5]. В российских условиях высокой неопределенности состояния внешней среды не стоит разрабатывать планы более, чем на один-два года, что является особенностью планирования и бюджетирования на отечественных предприятиях различных форм собственности. Стратегия Стратегическое целеполагание Функциональные стратегии Долгосрочный план Мониторинг внешней и внутренней среды (с акцентом на сроки и стоимость ремонта судов конкурентами) Среднесрочный план Целевые программы Технологические графики ремонта судов 1 Краткосрочный план Финансовые и операционные бюджеты текущего года Принятие решений по текущему управлению финансами предприятия Бюджеты структурных подразделений Рис. 1.3. Взаимосвязь бюджетов различных уровней для судоремонтных предприятий. Таким образом, на промышленных предприятиях в ходе организации управления производством используются различные виды бюджетов, которые можно классифицировать следующим образом [9]: 1) по сферам деятельности предприятия: бюджеты по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности; 2) по видам затрат: текущий и капитальный бюджеты; 3) по широте номенклатуры затрат: функциональный и комплексный бюджеты; 4) по методам разработки: стабильный и гибкий бюджеты; 5) по периоду действия: долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный бюджеты. Указанные виды бюджетов позволяют полностью охватить деятельность предприятия — по всем подразделениям и выполняемым ими функциям, в различных временных периодах. Так, бюджеты в разрезе отдельных видов деятельности предприятия разрабатываются в ходе детализации соответствующих финансовых планов на предстоящий квартал или месяц. Эти бюджеты позволяют менеджерам фирмы тщательно проработать основные направления деятельности своей организации, предусмотреть источники покрытия предстоящих расходов. Бюджет по операционной деятельности детализирует в рамках соответствующего временного периода содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по операционной деятельности. Бюджет по инвестиционной деятельности направлен на детализацию показателей текущего плана доходов и расходов деятельности предприятия, связанной с инвестициями. С одной стороны, это доходы по различным вложениям фирмы (долевое участие, дивиденды по имеющимся ценным бумагам и т.п.), с другой - расходы по этому же направлению. Бюджет по финансовой деятельности необходим для детализации показателей текущего плана поступления и расходования финансовых ресурсов. Бюджеты в разрезе отдельных видов затрат разрабатываются в ходе детализации расходов и доходов по операционной деятельности и капитальным вложениям. Текущий бюджет конкретизирует план доходов и расходов предприятия, доводимый до отдельных центров финансового учета. Он состоит из двух разделов:
Основные методические рекомендации по разработке системы бюджетов на судоремонтных предприятиях
Для того чтобы система бюджетирования способствовала повышению эффективности работы предприятия, ее проектирование и внедрение должно быть основано на определенных принципах. В целом соглашаясь с общеприменимыми в производственном менеджменте принципами [94, 99, 100], мы адаптируем их к процессу бюджетирования и формулируем следующим образом: ? соответствие целям производства - система бюджетирования должна формироваться и изменяться не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства; ? экономичность - издержки, связанные с функционированием системы бюджетирования, должны быть по меньшей мере ниже получаемого от ее внедрения эффекта; ? прогрессивность — система бюджетирования разрабатывается и внедряется на уровне передовых отечественных и зарубежных аналогов; ? перспективность — при формировании системы бюджетирования учитываются перспективы развития предприятия; ? комплексность - формирование системы бюджетирования учитывает все факторы, воздействующие на предприятие в их совокупности и взаимодействии; ? оперативность — заключается в своевременном принятии решений по анализу и совершенствованию системы бюджетирования; ? гибкость - система бюджетирования должна быть приспособлена к изменениям внутренней и внешней среды; для повышения уровня гибкости системы бюджетирования следует разрабатывать альтернативные бюджеты; ? оптимальность — заключается в многовариантной проработке предложений по формированию системы бюджетирования и выборе наиболее рационального варианта для конкретных специфических условий производства; ? научность — разработка мероприятий по формированию системы бюджетирования основывается на достижениях науки в области управления, НТГТ и учитывает изменение закономерностей развития общественного производства в рыночных условиях; ? непрерывность работы. При формировании системы бюджетирования нельзя переходить границы, за которыми начинается «избыток бюджетирования», заключающийся в чрезмерном ограничении действий персонала, в том числе управленческого, в принятии решений. Это происходит в тех случаях, когда принимаемые решения влияют на значения бюджетных показателей, приводят к их изменению. В результате сковывается инициатива и снижается мотивация работников.
Методический подход к разработке системы бюджетов заключается в следующем. В первую очередь руководство определяет цели и задачи, стоящие перед предприятием в целом и его отдельными подразделениями на данном этапе развития. Затем с учетом сформулированных целей, необходимости оптимального финансирования их достижения, производства продукции, выполнения работ и оказания услуг, а также имеющихся в распоряжении фирмы ресурсов проводится разработка операционных бюджетов. Следом или одновременно определяется бюджет движения денежных средств, а после него - бюджет доходов и расходов, который позволяет управлять таким важнейшим финансовым результатом деятельности, как прибыль. В заключении разрабатывается бюджет по балансовому листу. Описанная выше последовательность сопровождается разработкой нового или анализом и корректировкой имеющегося механизма внедрения системы бюджетирования, заключающегося в проведении мероприятий, направленных на создание действенной технологии бюджетирования, его организационного и календарного регламента, отвечающих особенностям деятельности конкретного предприятия, в том числе отраслевым. При этом отдельные подразделения, как правило, принимают непосредственное участие только в разработке операционных бюджетов, финансовые же бюджеты разрабатываются на уровне компании в целом. Для судоремонтных предприятий организация бюджетирования усложняется, т.к. они зачастую представляют собой холдинги. В связи с этим в зависимости от особенностей организации производственного и управленческого процесса на предприятии, в дочерних и зависимых обществах могут разрабатываться как только операционные бюджеты, так и финансовые бюджеты. При этом в первом случае операционные бюджеты объединяются на уровне материнской компании (с возможными корректировками), после чего разрабатываются финансовые бюджеты, которые уточняются на уровне отдельных подразделений, дочерних и зависимых обществ и уже после этого принимаются в окончательном варианте. Во втором случае на уровне материнской компании происходит только слияние и корректировка операционных и финансовых бюджетов. Операционные бюджеты разрабатываются с учетом действующих на предприятии, в отрасли норм и нормативов затрат труда, материалов, заработной платы, энергии, топлива в расчете на единицу продукции. Нормы затрат ресурсов должны быть точными, научно обоснованными, отражать оптимальные затраты ресурсов на единицу продукции (услуг), обуславливая эффективное их использование. Именно такой подход принят в современном отечественном и зарубежном менеджменте. Можно его найти и в работах приморских авторов, посвященных управлению на традиционных для нашего края производствах (рыбной промышленности, судоремонте, судостроении) [115].
Логическая последовательность процесса бюджетирования в системе управления, предлагаемая автором, представлена на рисунке 2.4. Кроме некоторых стандартных процедур, она включает в себя разработку ряда бюджетов, характерных только для судоремонта. В результате включения приведенной схемы в систему управления происходит согласование целей предприятия и его подразделений с имеющимися в их распоряжении ресурсами. На основе этих данных формируется себестоимость продукции (услуг), показатели производственно-хозяйственной деятельности, осуществляется их регулярный контроль. Начальным этапом постановки системы бюджетирования, как уже говорилось выше, является разработка операционных бюджетов, которое должно происходить в следующей последовательности.
Основные направления организации бюджетирования предприятия
Бюджетирование на судоремонтных предприятиях является сложной организационной структурой, требующей целенаправленного проектирования всей системы управления. Внедрение данного инструмента связано с реформами в области управления персоналом, т.к. происходит неизбежная корректировка прав и обязанностей работников, занимающихся учетом и контролем финансовых результатов, увеличение объемов выполняемых ими функций. Кроме того, так как частью бюджетирования является контроль и основанная на нем система стимулирования персонала, бюджетное управление связано с мотивациями работников, их психологическим восприятием данного метода управления. При организации процесса бюджетирования необходимо предпринять ряд последовательных действий, включающих: 1. разработку финансовой структуры предприятия; 2. определение ее соответствия действующей организационной структуре; 3. необходимую корректировку организационной структуры предприятия применительно к новым условиям; 4. изменение системы управления персоналом предприятия, включая профессиональную и психологическую подготовку кадров, участвующих в процессе бюджетирования, корректировку их функциональных обязанностей, перераспределение полномочий; причем, необходимо показать исполнителям, что бюджетирование будет выгодно всем рабочим, служащим, руководителям, т.к. позволит увеличить прибыль и оптимальнее использовать ее в целях стимулирования персонала. От финансовой структуры в последующем зависят: используемые виды бюджетов, технология функционирования бюджетной системы, порядок слияния бюджетов и подготовки отчетов об их исполнении. Финансовая структура предприятия влияет на систему управления и сама испытывает влияние последней. Финансовая структура предприятия автором определяется как совокупность центров финансового учета, связанных схемой объединения финансовой информации и выступающих в качестве объектов бюджетирования, которая базируется на отношениях функциональной подчиненности и сообразуется со спецификой производственного процесса.
Финансовая структура предприятия, центры финансового учета включаются в обшую систему управления в соответствии с целями своей деятельности. Центр финансового учета (ЦФУ) - структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных и (или) обеспечивающих видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы, расходы и эффективность данной деятельности. Выделяют следующие типы центров финансового учета, [123]: ? центры дохода (выручки); ? центры затрат; ? центры прибыли (центры финансовой ответственности); ? центры инвестиций. Центр дохода - структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных и обеспечивающих видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы от данной деятельности. Типичным примером центра дохода является служба коммерческого директора. Естественно, у центров дохода тоже могут быть свои затраты, но они существенно ниже общих затрат, связанных с производством и реализацией продукции. Центр затрат - структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных и (или) обеспечивающих видов деятельности, непосредственно не приносящих дохода, но способное оказывать непосредственное воздействие на расходы при осуществлении данной деятельности. Примерами центров затрат являются службы финансового директора и главного экономиста, технического директора. Целью деятельности центров затрат обычно является минимизация издержек. Центры затрат на предприятии определяют в соответствии со следующими основными принципами: ? каждому центру затрат должна соответствовать четко определенная административная ответственность; ? во главе каждого подразделения - центра затрат должен стоять руководитель, в обязанности которого вменена ответственность за возникающие затраты. В отдельных случаях в ответственности руководителя могут быть одновременно несколько центров затрат. Однако обратное неприемлемо. Недопустимо чтобы за одно подразделение отвечали несколько человек одновременно. В этом случае ни один из них не будет ощущать ответственность за результат, стараясь переложить ее на других. При выделении центров затрат целесообразно опираться на уже существующую организационно-административную структуру предприятия и использовать, если он разработан, классификатор подразделений и участков предприятия. Центр прибыли - структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных и обеспечивающих видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы и расходы данной деятельности.
Центры прибыли обычно не являются полностью самостоятельными, центральное руководство компании может накладывать определенные ограничения на их работу. Деятельность центров прибыли соотносится с общей стратегией развития предприятия. Примером центра прибыли может быть подразделение предприятия, поддерживающее весь процесс производства и реализации продукции, начиная с закупки сырья. Для ОАО «НСРЗ» это дочерние и зависимые общества: ЗАО «Судокорпусник», ЗАО «Судотехсервис», ЗАО «Литмаш», ЗАО «Антикор» и ДР. Центр инвестиций - структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных и обеспечивающих видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы, расходы и эффективность деятельности, получение прибыли от которой ожидается в будущем. Примерами центра инвестиций служат вновь образованные подразделения предприятия, занимающиеся новыми видами деятельности. По истечении определенного периода времени данные подразделения будут приносить доход и прибыль, после чего их можно будет перевести в разряд центров прибыли. Критериями эффективности работы центров инвестиций служат рентабельность инвестированного капитала, срок окупаемости и т.п. В перечень типовых центров финансового учета следует включать также промежуточные центры консолидации (объединения, слияния бюджетов). Однако приведенная выше классификация центров финансового учета как элементов финансовой структуры предприятия не является единственной. Так, В.Е.Хруцкий, [113], считает, что все элементы финансовой структуры можно разделить на три группы:
Оценка экономической эффективности менеджмента на основе бюджетирования
Эффективность системы бюджетирования напрямую связана с эффективностью деятельности предприятия, которую нужно рассматривать как сочетание целевой и внутренней эффективности. Целевая эффективность достигается, если полученный результат соответствует поставленным целям как по отдельным подразделениям, так и по предприятию в целом. Внутреннюю эффективность следует понимать как экономию бюджетных средств при безусловном достижении цели. Показатели эффективности являются также инструментами мониторинга текущего состояния предприятия, результативности внедрения и использования бюджетирования.
Внедрение бюджетирования только тогда можно считать оправданным, когда полученный в результате положительный эффект превзойдет затраты, необходимые для создания этой системы. Стоимость системы бюджетирования (затраты на ее организацию, внедрение и эксплуатацию) определяется затратами рабочего времени в данном периоде, связанными с техническими средствами и информационным обеспечением бюджетной системы и разработкой бюджетов, а также использованием дополнительных материально-технических ресурсов.
При оценке рабочего времени каждого сотрудника, участвующего в процессе бюджетирования, необходимо учитывать следующие виды затрат: заработная плата, сопутствующие налоги, амортизация оборудования, которое он использует, вмененные затраты (например, проценты на отвлеченные из оборота средства), социальные выплаты, затраты на персонал, напрямую обслуживающий данного сотрудника и т.п., рассчитав их на год и помесячно. Такой расчет проводится по всем служащим аппарата бюджетирования.
Суммированием полученных данных определяются общие затраты на внедрение и обслуживание бюджетирования в целом на предприятии. Если же работник выполняет функции, связанные с бюджетной системой, как дополнительные, то к указанным выше затратам добавляется прибавка к заработной плате, которую он получает за эту работу. Оценку эффективности внедрения системы бюджетирования предлагается проводить на основе методики, изложенной в 1.3 (формулы 1.2 -1.9). По оценкам специалистов [85, 88, 123, 155] внедрение бюджетирование позволяет увеличить объемы реализованной продукции на 10-20%, снизить себестоимость на 5-7%. Поэтому для иллюстрации применения предлагаемой методики рассмотрим ситуационный пример. Предположим, что в результате внедрения бюджетирования в ОАО «НСРЗ» на данном предприятии произойдет снижение себестоимости производимой продукции и услуг на 5% и увеличение объемов реализации - на 10%. В этом случае прирост балансовой прибыли (АПпстат) составит: АПпстат = (140,5 млн.руб. - 133,5 млн.руб.) + 15,2 млн.руб. (7,0 млн.руб. / 140,5 млн.руб.) = 7,8 млн.руб. Внедрение бюджетирования в систему управления займет 12 месяцев. Тогда, исходя из годовой нормы дисконта в 15%, получим, что ценность внедрения системы бюджетирования равна: Ц„ = 7,8 млн.руб. / 1,15 = 6,8 млн.руб. Расходы на внедрение системы бюджетирования с учетом стоимости рабочего времени сотрудников, задействованных в бюджетном процессе, программного обеспечения, составит по расчетам 1,5 млн.руб. Тогда 3 кумп = 1,5 млн.руб. / 1,15 = 1,3 млн.руб. Модифицированная приростная рентабельность затрат равна Р затрмод (п) = 6,8 МЛН.руб. / 1,3 МЛН.руб. = 5,2 МЛН.руб. Влияние системы бюджетирования на общую рентабельность предприятия определяется следующим образом: 127 Г і і і д. л я її -J "N 11,3 + 6,8 11,3 AR = 100%= 7,5% 113,3 +1,8+ 2,8 (133,5/140,5) 140,5 + 2,8 Отдельной проблемой является оценка эффективности действующей системы бюджетирования. Она представляет собой весьма сложную задачу: с одной стороны система бюджетирования влияет на работу всего предприятия, а с другой уже в ходе ее функционирования, когда прошло достаточно много времени со дня ее внедрения, систему бюджетирования трудно непосредственно связать с определенной долей прибыли, полученной от производственно-хозяйственной деятельности. При этом следует учитывать, что методы оценки эффективности системы бюджетирования должны быть аналитическими, а показатели - удобными для применения на судостроительных и судоремонтных предприятиях, т.е. несложными в расчетах, данные для которых можно получать регулярно и без каких-либо затруднений и дополнительных усилий. По мнению автора, для оценки эффективности системы действующей системы бюджетирования в качестве оперативного может быть использован метод экспертной оценки на основе таблиц оценочных критериев, предлагаемых автором, где каждый применяемый показатель оценивается определенным баллом. Принципиальное значение имеет количество и номенклатура применяемых для оценки показателей, поскольку для объективной оценки эффективности действующей системы бюджетирования требуется максимально расширить количество используемых показателей, однако это делает методику излишне громоздкой и неудобной в ходе практической реализации. Следует также помнить, что система бюджетирования оказывает непосредственное влияние на все результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия и при этом является частью системы управления. Учитывая разработки ряда ученых в области оценки эффективности управленческой деятельности вообще и планирования в частности, [34, 64, 65, 128 106, 113, 121], а также особенности функционирования судоремонтных предприятий, автор считает, что для качественной и количественной оценки эффективности действующей системы бюджетирования необходимо учитывать значения ряда финансово-аналитических показателей (коэффициентов), рассчитываемых на определенный момент времени (по итогам бюджетного периода). Часть этих коэффициентов (№ 1 и 2) непосредственно характеризует эффективность системы бюджетирования, часть (№ 3-8) - результаты деятельности предприятия в целом (рентабельность, деловую активность финансовую устойчивость и надежность). Это связано с тем, что система бюджетирования оказывает влияние на все аспекты работы компании: производственные, финансовые, управленческие и др. Следовательно, эффективность работы предприятия подтверждает эффективность работы системы бюджетирования. К указанным коэффициентам можно отнести следующие: 1) Общая результативность бюджетной деятельности = Чистая прибыль / Затраты на бюджетирование; 2) Результативность системы бюджетирования в управлении производством и реализацией продукции = Объем реализации продукции / Затраты на бюджетирование; 3) Рентабельность продукции = Чистая прибыль / Себестоимость реализованной продукции; 4) Оборачиваемость запасов = Себестоимость реализованной продукции / Среднегодовая стоимость материально-производственных запасов; 5) Оборачиваемость дебиторской задолженности = Себестоимость реализованной продукции / Среднегодовая стоимость дебиторской задолженности; 6) Коэффициент зависимости по капиталу = Заемный капитал / Собственный капитал; 129 7) Коэффициент срочной ликвидности = (Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения + Чистая дебиторская задолженности) / Краткосрочные обязательства; 8) Коэффициент абсолютной ликвидности = Денежные средства/ Краткосрочные обязательства. Значения коэффициентов рассчитываются специалистами экономических и производственных служб предприятия.
