Содержание к диссертации
Введение
1. Теоретические основы управления экономической эффективностью деятельности предприятия
1.1 Сущность, виды экономической эффективности. Составляющие процесса управления эффективностью деятельности предприятия 10
1.2 Традиционные и современные подходы к управлению 24
1.3 Система сбалансированных показателей - как подход к управлению эффективностью деятельности предприятия 41
2. Мелодические основы управления эффективностью деятельности предприятия по этапам его жизненного цикла
2.1 Методические основы диагностики этапа жизненного цикла предприятия 61
2.2 Формирование базовой системы целей предприятия по этапам его жизненного цикла 79
2.3 Формирование базовой системы сбалансированных показателей и матрицы стратегических мероприятий по этапам жизненною цикла предприятия 99
3. Апробация теоретических по управлению эффективностыо деятельности промышленного предприятия по этапам его жизненного цикла
3.1 Диагностика этапа жизненного цикла на примере предприятий производителей автокомпонентов 119
3.2 Оценка эффективности деятельности предприятия с использованием базовой системы сбалансированных показателей в соответствии с этапом жизненного цикла 132
3.3 Построение системы сбалансированных показателей с учетом особенностей функционирования конкретного предприятия 154
Заключение 170
Библиографический список 179
Приложения 197
- Система сбалансированных показателей - как подход к управлению эффективностью деятельности предприятия
- Формирование базовой системы целей предприятия по этапам его жизненного цикла
- Формирование базовой системы сбалансированных показателей и матрицы стратегических мероприятий по этапам жизненною цикла предприятия
- Оценка эффективности деятельности предприятия с использованием базовой системы сбалансированных показателей в соответствии с этапом жизненного цикла
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Проблема выживания организаций в быстро меняющейся окружающей среде очень остра во всех развитых странах. Не менее остра она и для российской экономики, которая является частью мирового экономического пространства и подчиняется законам его функционирования.
В своём развитии, подобно развитию живых организмов, предприятия проходят ряд этапов, на каждом из которых меняются цели и методы их достижения. Такие изменения не могут не отразиться на эффективности деятельности предприятий и прежде всего на методах управления эффективностью. Таким образом, становится очевидной необходимость использования разных подходов, средств, методов к управлению эффективностью деятельности предприятий на разных этапах его развития. Для успешного решения данной проблемы необходимо определить систему целей и соответствующую ей систему показателей оценки эффективности на каждом этапе с учётом особенностей развития предприятии, которые в совокупности позволят сформировать механизм управления эффективностью его деятельности. Это и определило направленность диссертационной работы, в которой рассматривается и решается комплекс задач по совершенствованию управления эффективностью деятельности предприятия по этапам его жизненного цикла, что является актуальным.
Степень разработанности проблемы. На протяжении последних десятилетий появилось значительное число работ, посвящённых вопросам оценки и повышению эффективности деятельности предприятий, благодаря которым сформированы новые подходы к управлению эффективностью производства. Среди них можно выделить работы отечественных и зарубежных авторов Плышевского Б.П., Хачатурова Т.С., Кулля Э., Моргулёва Я., Зайцева Н.Л., Горфинкеля В.Я., Денисова А.Ю., Жданова С.А., Рябых Д., Бердниковой Т.Б., Титова В.И., Богатина Ю.В., Швандар В.А., Абдикеева Н.М., Данько Т.П., Коробкова А., Переверзева Н., Еленевой Ю., Лисициной Е.В., Токаренко Г.С., Ивашковской И., Синогейкиной Е., Самохвалова В., Редченко К., Идрисова А., Бобковой Е.В., Козак Н., Кащеева Р., Табачникас Б.И., Вахтерова С., Друкера П., Мало Ж.Л., Чиапелло И., Лебас М., Нортона Д., Каплана Р., МакНейра К., Ланча Р., Кросса К., Мейсела Л., Адамcа К., Робертcа П., Рамперсад К. Хьюберта и др.
Значительная часть работ затрагивает вопросы циклического развития предприятий. Развитию теории жизненного цикла предприятий посвящены работы зарубежных учёных Скотта Б., Грейнера Л., Торберта У., Лидена Ф., Каца Д., Канна Р., Адизеса И., Кимберли Дж., Куинна Р., Камерона К., Миллера Д., Фризен П. Исследования в данной области проводятся и российскими учёными В.И. Герчиковым, И. Качаловым, М.В. Хлюневой, А.А. Звезденковым, В.Н. Верхоглазенко, Т.Ю. Базаровым, Е. Емельяновым, С. Поварницыной, А.Ю. Шубиным, Г.В.Широковой и др.
Однако, несмотря на многообразие подходов, недостаточно изучен вопрос управления эффективностью деятельности предприятия по этапам его жизненного цикла. Поэтому существует реальная необходимость расширения исследований по проблеме выбора методов управления эффективностью на разных этапах жизненного цикла предприятия и определения показателей оценки эффективности деятельности промышленного предприятия, что и определило тему диссертационной работы и ее актуальность.
Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является разработка теоретических положений и рекомендаций по совершенствованию управления эффективностью деятельности предприятия по этапам его жизненного цикла.
Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач:
исследование и уточнение понятийного аппарата, используемого при управлении эффективностью деятельности предприятия;
уточнение модели жизненного цикла предприятия и диагностики его этапов;
формирование базовой системы целей предприятия по этапам его жизненного цикла;
разработка базовой системы сбалансированных показателей по этапам жизненного цикла предприятия;
построение системы сбалансированных показателей предприятий-производителей автокомпонентов с учётом этапа жизненного цикла предприятий с целью апробации предлагаемой системы показателей.
Предметом исследования выступают экономические отношения, возникающие в процессе управления эффективностью деятельности промышленных предприятий по этапам жизненного цикла.
Объектом исследования являются предприятия производители автокомпонентов Самарской области.
Область исследования. Исследование соответствует паспорту специальности 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (п.1. Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами п.1.1. Промышленность п. 1.1.15 Теоретические и методологические основы эффективности развития предприятий, отраслей и комплексов народного хозяйства, п.1.1.13. Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей и комплексов народного хозяйства).
Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых-экономистов в области теории управления эффективностью деятельности промышленного предприятия по этапам его жизненного цикла; материалы научных конференций; публикации в периодической печати; электронные ресурсы.
Методологию исследования составляют методы экономического анализа, статистических группировок, логического и сравнительного анализа, эмпирические методы.
Информационной базой исследования являются законодательные акты и постановления правительства Российской Федерации, материалы Федеральной службы государственной статистики, монографии отечественных и зарубежных ученых, периодические научные издания, а также аналитические и отчетные материалы экономических служб ряда промышленных предприятий, материалы Internet-ресурсов.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке теоретических положений, методических рекомендаций по управлению эффективностью деятельности промышленного предприятия по этапам его жизненного цикла.
К числу результатов, обладающих новизной и выносимых на защиту, относятся:
1 Дополненные теоретические положения по управлению эффективностью деятельности предприятия: предложены и охарактеризованы составляющие управления эффективностью деятельности предприятия; дополнен процесс разработки сбалансированной системы показателей на предприятии, в котором при формулировании и выборе целей существенная роль отводится анализу внешней и внутренней среды предприятия, а также оценке достигнутого уровня и прогнозированию целевых значений показателей эффективности.
2 Предлагаемая последовательность этапов процесса диагностики, матрица показателей для диагностики этапов жизненного цикла предприятия, содержащая наиболее общие характеристики (показатели) каждого этапа развития предприятия, а также ориентировочный уровень и динамику изменения показателей.
3 Предлагаемая базовая система целей предприятия в рамках четырёх проекций (финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, персонал), изменяющаяся по этапам его жизненного цикла. В базовой системе целей определены основные целевые ориентиры, соответствующие каждому этапу жизненного цикла предприятия. Обоснована взаимосвязь целей.
4 Разработанная базовая сбалансированная система показателей, для управления эффективностью деятельности предприятия по его этапам жизненного цикла. Обоснована взаимосвязь показателей, уточнены методики их расчёта. В процессе уточнения методик оценки показателей предложена авторская классификация расходов по степени приоритетности на этапе спада; разработана программа по работе с ключевыми сотрудниками, содержащая различные мероприятия материального и нематериального характера.
5 Разработанные матрицы стратегических мероприятий, направленных на достижение целевых значений ключевых показателей.
Теоретическая и практическая значимость диссертационного исследования. Теоретическое значение результатов исследования определяется тем, что содержащиеся в них положения, выводы и рекомендации направлены на решение научной задачи – развитие инструментария управления эффективностью деятельности предприятия по этапам его жизненного цикла. Практическая значимость полученных результатов заключается в том, что сформулированные выводы и методические разработки могут позволить промышленным предприятиям в процессе управления эффективностью деятельности учитывать особенности этапов его жизненного цикла. Основные положения и рекомендации, изложенные в диссертационной работе, нашли практическое применение в деятельности открытого акционерного общества «Пластик» (Самарская область, г. Сызрань). Предложенные разработки используются в учебном процессе в филиале ГОУ ВПО Самарский государственный технический университет в г. Сызрань.
Апробация результатов исследования. Концептуально-теоретические положения и выводы диссертации докладывались и обсуждались на всероссийских научно-практических конференциях, проходивших в городах Сызрани («Социально-экономическое и инновационное развитие региона», 2006г.), Самаре («Экономика Поволжья», 2008г.), на международных конференциях в городах Самаре («Наука, бизнес, образование’ 2008», 2008г.), Саратове («Экономика и управление: инновационные пути развития», 2010г.), на межрегиональной конференции в городе Самаре («Вклад молодой науки в национальную экономику России», 2009г.).
Основные положения диссертации опубликованы в 9 научных работах (в том числе две работы в изданиях, рекомендованных ВАК) общим объёмом 3,5 п.л., в том числе авторский вклад 3,5 п.л.
Структура и объем диссертации. Диссертационное исследование состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, включающего 194 наименования и 23 приложений. Диссертация изложена на 196 страницах основного текста, содержит 52 таблицы, 25 рисунков.
Система сбалансированных показателей - как подход к управлению эффективностью деятельности предприятия
Весомое место в теории и практике управления эффективностью деятельности предприятия занимаю системы сбалансированных показателей, разработанные разными авторами и в разное время.
Tableau de bord была создана в 1932 гаду французским учёным Ж.Л. Мало. Причиной возникновения tableau de bord была неприспособленность французского бухгалтерского учета 1930-х годов для принятия адекватных управленческих решений[124]. Изначально эта система рассматривалась как инструмент управления, в первую очередь, для потребностей высшего управленческого звспа27]. Её роль - помогать высшему руководству, оперативно получать общее представление о деятельности (операциях) фирмы и состоянии среды, в которой эта деятельность осуществляется) 124].
Современную концепцию tableau dc bord французские авторы Ив Чиапелло и Мишель Лебас определяют как инструмент управления, используемый для «выбора, документирования и интерпретации» объединенных причинно-следственными связями финансовых и нефинансовых показателей. Каждый показатель отображает состояние определённой части бизнеса, которой нужно управлять. Таким образом, в совокупности tableau de bord является общей моделью функционирования бизнеса как системы [27].
Tableau de bord в настоящее время активно использует в качестве ключевого элемента ABM (Activity-Based Management) и OVAR (Objectifs-Variables d Action-Responsables). ABM является эффективным инструментом управления затратами и принятия решений, с помощью которого внимание конценірируетея не столько на ресурсах, затраченных для производства продукта, сколько на производственных процессах, на том, как протекают эти процессы и для чего они нужны, а главное, сколько стоят тс или иные процессы. Основой АВМ является анализ деятельности (activity analysis), используемый для исследования себестоимости конечного продукта и результативности процессов. Сущность OVAR состоит в последовательном определении целевых и функциональных показателей, обозначаемых OVA, сначала на наивысшем уровне управления (уровень N) для всей фирмы, а потом показателей ответственности (R) для менеджеров более низкого уровня N-1, т.е. для руководителей структурных и хозяйственных подразделсний[124]. Целевые показании определяются исходя из того видения стратегии, которое сформировалось у высшего руководства компании и которое должны поддерживать низшие уровни управленческой структуры. Функциональные показатели обязательно должны быть контролируемы, они должны быть рассчитаны е опережением целевых показателей (т.е. сначала идут некоторые действия, а лишь потом определяется их результат), должны существовать причинно-следственные связи между функциональными и целевыми показателями.
Изменения, внесенные в концепцию tableau de bord в 1980-1990-х годах, привели к расширению этой модели и включению в нес не только традиционных натуральных показателей, характеризующих производство и потребление, но и новых показателей оценки качества (процент бракованных изделий, процент невыполненных вовремя заказов), а также целого ряда гак называемых социальных показателей (уровень абсентеизма, оценка климата в организации идр. на отсутствие чёткого группирования показателей по отдельным проекциям, как это делается в системе сбалансированных показателей, современные tableaux de bord содержат почти все соответствующие им меры оценки финансовой, операционной и социальной результативности бизнеса, за исключением показателей обучения.
В работах Бобковой Е.В. и Рсдчснко К. отмечаются достоинства и недостатки данного подхода (табл. 1.12). Открытие концепции Balanced Scorccard (Система сбалансированных показателей (ССП)) относится к 1990 г., когда Norlan Norton Institute, исследовательский центр компании KPMG Peat Marwick, приступил к поиску инструментов, обеспечивающих измерение и повышение эффективности управления[3, с.106]. На протяжении индустриального века, с 1850 по 1975 годы, основные конкурентные преимущества для организаций составляли технологии, заключенные в материальных активах. В качестве основных критериев для определения эффективности деятельности компании выступали финансовые показатели такие как рентабельность привлеченною капитана, рентабельность активов и рентабельность продукции. С помощью данных коэффициентов менеджеры определяли наиболее эффективные направления деятельности и осуществляли перераспределение ресурсов с целью увеличения финансовых результатов и повышения ценности бизнеса [86]. Возросшая зависимость ОТ нематериальных ресурсов стала основной причиной поиска инструментов управления с использованием нефинансовых показателей. ССП является концепцией, интегрирующей несколько ключевых идей, которые развивались параллельно с ССП и доминировали в управлении в 1970-х и 1980-х гг. К ним относятся [111]: индексы потребительской удовлетворенности и воспринимаемой потребительской ценности; налаживание и развитие сетевых взаимоотношений с потребителями и поставщиками как важных активов компаний и залога будущих прибылен и, следовательно, значимой части стоимости бизнеса. С этой идеей связаны такие понятия, как потребительская база, партнерские отношения, альянсы, виртуальные и "воображаемые" организации; ориентация на процесс и качество как критически важные факторы успешного бизнеса, позиционированные на рынке как TQM и BPR; оценка человеческих ресурсов. Модель ССП широко используется зарубежными компаниями и отдельными российскими фирмами. Ей посвящены публикации западных и российских авторов. Вместе с тем, изучение этих материалов дает основание утверждать, что отдельные теоретические положения и рекомендации рассматриваемой концепции требуют критического анализа и уточнения. В литературе даются схожие трактовки, определяющие сущность ССП (табл. 1.13). Основными принципами, на которых строится ССП, являются: причинно-следственные связи, факторы достижения результатов, взаимосвязь с финансовыми результатами[75, с. 139]. Наряду с традиционными системами, BSC также включает в себя финансовые показатели как одни из важнейших критериев оценки результатов деятельности, но подчеркивает важность показателей нефинансового характера оценивающих удовлетворенность покупателей, эффективность внутренних бизнес-процессов, потенциал сотрудников в целях обеспечения долгосрочного финансового успеха компании. В рамках ССП компания должна рассматриваться и оцениваться в четырех проекциях, связанных (табл. 1.14): - с финансовым состоянием (общепринятые показатели); позицией компании на рынке (число клиентов, доля рынка и т. д.); - внутренними бизнес-процессами (насколько настроены и эффективны); - развитием и обучением персонала.
Формирование базовой системы целей предприятия по этапам его жизненного цикла
Отличительной чертой является готовность организации к реализации различных заказов без существенной перестройки деятельности. Пименова А.Л. и Нагуманова Р.В. указывают на то, что иа этом этапе наблюдается максимальная занятость всех ресурсов[119]. Это свидетельствует о том, что должно сформироваться эффективное использование и распределение ресурсов. Минимизация затрат, максимальное нормирование деятельности становятся всё более актуальными.
Устойчивое положение фирмы на рынке приводит к тому, что сокращается текучесть кадров. Успенская Е. отмечает, что отличительная особенность этого этана развития - «оптимальный штат с тенденцией к его неоправданному увеличению»! 154]. Компании часто стремятся оптимизировать затраты на персонал, снижая заработные платы, но увеличивая льготы и бонусы в целях мотивации отдельных групп персонала[58, 154].
Стабильность и сохранность норм приводит к тому, что от работников требуется не творческая инициатива, а строгое соответствие нормам. Хлюнева М.В., Звездепков А.А., Всрхоглазснко В.И. в своим исследовании высказываются по поводу того, что для наиболее адекватного соответствия нормам работники проходят дообучение, а также самостоятельно совершенствуются в пределах своей функции! 165]. Готовность работников к повышению квалификации, к обучению становится ОДНИМ из критериев оценки и подбора персонала организации.
Достигается оптимальный уровень рентабельности. Несмотря на то, что уровень доходов достаточно высокий, темпы роста замедляются. Как отмечает И.Адизес: «предрасположенностькдальнейшему гххлуііадаеі [6,с.113].
Предприятие, находящееся на стадии зрелости, может осуществлять обновление основных фондов, а также проведение новых исследований и разработок, что требует привлечения дополнительных инвестиций[59].
Таким образом, для организации, достигшей стадии зрелости важно максимально стабилизировать свою деятельность, сохранить существующий уровень прибыльности. Основная задача - удержаться в этом состоянии и, возможно, минуя стадию спада перейти на новый виток развития.
Далее, если не предпринимаются необходимые меры, начинается стадия спада. Организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги[100]. Трудности со сбытом продукции моі" т привести к появлению признаков омертвления оборотного капитала, т.е. скопления на складах большого количества готовой продукции, сырья и материалов. В результате снижается оборачиваемость оборотных активов И рентабельность продаж. Подобная ситуация может привести к необходимости смены сектора рынка и поиска нового направления деятельности. Как отмечает И.Аднзес, на этапе аристократизма(один из этапов спада в его классификации) предприятие «теряет рыночную долю, конкурентоспособность своих продуктов, методов маркетинга»[8, с. 132] В случае игнорирования данных проблем предприятие может потерять место на рынке и. возможно, прекратить своё существование.
И.Адизссом[6], Т. Железняк[58] также широко рассматривается роль политической игры на данном этапе. Растёт конкуренция мсж/іу политическими коалициями, идет передел сфер влияния. В свою очередь, Мильнер Б. отмечает, что на этапе спада часто «к руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к уладку»[ 100].
Нестеров Ф. указывает на то, что возрастает сложность управления значительно возросшими производственными мощностями! 107]. Усиливается влияние на производственный процесс старения ресурсов, как материальных, так и кадровых, информационных, организационных! 119]. Предприятие отказывается от нерентабельного, затратного производства. Ряд авторов, И.Б.Моргунов, И.Адизсс и др., отмечают низкий уровень инноваций в организации. Усложняется процесс создания товарных инноваций.
Ряд авторов, И.Ади:іес[6], В.А. Щеговцов[176], Т. Железняк[58], указывают на то, что на этапе спада возникают процессы рассогласования внутри организации, возрастает конфликтность внутренней и внешней среды, координация действий затруднена.
Текучесть кадров возрастает. Как отмечает Успенская Е., «сотрудники могут интуитивно чувствовать проблемы в организации, что будет провоцировать опок кадров»[154]. Это приводит к тому, что продуктивность производственного процесса снижается. Как правило, первыми уходят высококвалифицированные специалисты, обнаруживается их нехватка. С другой стороны, приходится проводить сокращение разросшегося аппарата управления и инженерно-технических работников, а также сокращение средств на оплату іруда, что отмечается в работах Успенской Е.[154], ЩегорцоааВ.Л.[176] и др.
Негативные тенденции в организации производственных нроцессон приводят к сокращению выручки, снижению прибыльности предприятия. По результатам исследования ПименовойА.Л. и Нагумановой Р.В., на этапе спада «намечается дестабилизация всех его финансовых и экономических показателей) 119]. Предприятие вынуждено ликвидировать (продавать) низкорентабельную часть своих активов, способствуя тем самым устранению возможных убытков.
Главной задачей организации, находящейся на стадии спада, как и на этапе создания, является борьба за выживание и стабильность. Важен поиск путей выхода из критического состояния и нахождение альтернатив развития. Игнорирование негативных изменений, происходящих в организации на этапе спада, либо неудачные действия, предпринимаемые руководством, могут привести к прекращению существования предприятия. Организация утрачивает свою способность осуществлять эффективную деятельность, теряет долю рынка, может обанкротиться и перейти в фазу отмирания.
Однако ряд авторов[7,174 190] указывают на то, что после этапа спада возможны два пути развития. В частности Акулов В.В. и Рудаков М.Н. отмечают, что «появляющаяся «вилка» или даёт фирме возможность развиться в будущем, или приводит к умиранию экономической организации»!?]. Такая же мысль прослеживается в работе Широковой Г.В.: «По окончании стадии упадка (спада) организация либо умирает, либо может начать новую жизнь, вступай в стадию обновления»[ 174, с.29].
Для того, чтобы возродиться, организации необходимо осуществить коренные изменения во всех сферах деятельности. Следует осуществлять разработку новых видов продукции, поиск и освоение новых рынков. 11о-мнению Базарова «организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке»[190].
Формирование базовой системы сбалансированных показателей и матрицы стратегических мероприятий по этапам жизненною цикла предприятия
Цели проекции «Финансы» и «Клиенты» во многом совпадают с целями этапа создания предприятия: обеспечение ликвидности, увеличение чистого денежного потока, снижение количества рискованных операций. Именно они позволят стабилизировать финансовое положение предприятия и обеспечат ему выживание. Достижение этих целей возможно благодаря поиску и освоению новой рыночной ниши, активной маркетинговой деятельности, направленной на изучение запросов потребителей. Однако, цели других проекций существенно отличаются от этапа создания, так как предприятие теперь возрождается, а не создаётся «на пустом месте». Кроме того, предприятию, находящемуся на этапе возобновления, требуется приложить достаточно много усилий именно па восстановление ранее разрушенных связей, испорченных взаимоотношений и репутации предприятия, тогда как вновь созданное предприятие не сталкивается с подобными проблемами и формирует взаимоотношения впервые.
Разработка новых видов продукции, соответствующих новым требованиям потребителей, возрождение и дальнейшее развитие предприятия возможно только благодаря коренным изменениям, поэтому на данном этапе необходим реинжиниринг бизнес-процессов. Реинжиниринг позволит фундаментально переосмыслить и радикально перепроектировать бизнес-процессы и в результате достигнуть коренных улучшений в деятельности предприятия. Достижение этих целей приведет к синхронизации производства с потребностями потребителей, что является необходимым условием возрождения предприятия.
Реализация проектируемых изменений возможна в том случае, если персонал будет поддерживать новые идеи, лояльно относиться к действиям руководства предприятия. Поэтому определённые усилия в лот период должны быть затрачены па преодоление сопротивления к изменениям со стороны персонала, стимулирования приверженности новым целям, повышение уровня Соответствия работников ноным требованиям.
Таким образом, в результате сильных и целенаправленных действий фирмы могут пережить кризис и остаться в качестве реальных экономических субъектов. На основе базовой системы целей, дополненной специфическими целями конкретного предприятия, может быть сформирована система сбалансированных показателей, используемая для управления эффективностью деятельности предприятия на этапах жизненного цикла. Формирование базовой системы сбалансированных показателен и матрицы стратегических мероприятий по этапам жизненного цикла предприятия Сбалансированная система показателей должна содержать показатели деятельности, благодаря которым появляется возможность измерять и контролировать процесс реализации достижения поставленных целей на каждом из этапов развития предприятия. В целом система показателей должна обладать свойствами полноты, непротиворечивости и сбалансированности. Авторы данного подхода Нортон Д. и Каплам I . утверждают, что «Сбалансированная система показателей - это параметры достижения желаемых результатов и процессов, которые приводят к этим результатам» [75, с.ЗЗ]. Проекция «Финансы» характеризует финансовые результаты И финансовое состояние предприятия. Проекция «Клиенты, рынок» Отражает позицию компании на рынке, её взаимоотношения с клиентами. Показатели проекции «Внутренние бизнес, процессы» характеризуют эффективность Организации бизнес-процессов предприятия. Проекция «Персонал, развитие» включает группу, как правило, нефинансовых показателей, характеризующих эффективность инвестирования средств в повышение квалификации персонала, информационные технологии, системы и процедуры, что обеспечивает рост и развитие организации в долгосрочной перспективе. На основе базовой системы целей предприятия и многообразия показателей оценки достижения целей в рамках четырёх проекций нами сформирована базовая система сбалансированных показателей для каждого этапа жизненного цикла предприятия. Расчет основных целевых показателей по проекциям CCII указан в Приложении Л. На этапе создания предлагается использовать показатели, приведённые в таблице 2.3. Взаимосвязь показателей можно охарактеризовать следующим образом. Для достижения целевого значения коэффициента текущей ликвидности Увеличение доли новых клиентов, повышение степени известности и рост коэффициента соотношения выручки и затрат на маркетинг повлияют в конечном итоге на увеличение доли рынка, что отразится на улучшении финансовых показателей. Группа показателей проекции «Внутренние бизнес-процессы» на этапе создания направлена, главным образом на обеспечение стабильных поставок продукции на рынок. Поэтому увеличение доли закупаемой продукции, поставленной в срок, окажет влияние на увеличение коэффициента выполнения плана по номенклатурным позициям, что в совокупности с сокращением времени разработки и вывода на рынок нового продукта будет способствовать достижению показателей проекции «Клиенты, рынок». В свою очередь, повышение уровня сплоченности и уровня приверженности персонала обеспечивает вовлеченность сотрудников в рабочий процесс, поддерживает их заинтересованность в достижении поставленных целей, дает возможность их самореализации, является залогом достижение целей, указанных выше. Учитывая факторы, влияющие на уровень показателей, необходимо сформировать ряд мероприятий, направленных на достижение их целевых значений (таблица 2.4).
Оценка эффективности деятельности предприятия с использованием базовой системы сбалансированных показателей в соответствии с этапом жизненного цикла
К числу опрашиваемых на ОАО «САЗ» должны быть отнесены: первый заместитель генерального директора, технический директор и его заместитель, главный инженер по обслуживанию производства и его заместитель, заместитель генерального директора по качеству, заместитель генерального директора по персоналу, коммерческий директор, заместитель генерального директора по экономике и финансам, главный бухгалтер, заместитель генерального директора по экономической безопасности, заместитель генерального директора по сохранности собственности предприятия, заместитель генерального директора по производству.
Результаты опроса представлены в Приложении Ш. Анализ данных опроса управленческого персонала предприятий показал, что уровень сплоченности управленческого персонала на ОАО «Пластик» равен - 11,91баллов, на ОАО «САЗ» - 10,18баллов из 19 возможных. По оценкам экспертов, целевое значение этого показателя следует установить на уровне 14 баллов для ОАО «Пластик» и 12,5 баллов для ОАО «САЗ».
Работа по повышению уровня сплоченности должна проводиться службой управления персонала. Комплексная программа включает мероприятия по комаидообразовапию, такие как: тренинги, учебные программы, совместный всесторонний анализ состояния дел в компании, рассмотрение вариантов возможного развития событий и др.
В результате анализа было выявлено, что на ОАО «Пластик» к числу ключевых сотрудников относятся только члены совета директоров. ОАО «САЗ» не выделяет ключевых сотрудников. Для того, чтобы полнее использовать трудовой потенциал, па анализируемых предприятиях необходима разработка и реализация программы работы с ключевыми сотрудниками. В этой программе должны быть отражены процессы выдвижения в ключевые сотрудники, требования, предъявляемые к ключевым сотрудникам, мероприятия по поддержке, обучению. Реализация такой программы позволит выделить наиболее важных сотрудников предприятия, изучить их проблемы, препятствующие использованию возможностей данной группы сотрудников, выяснить причины ухода с предприятия. Оценить уровень текучести ключевых сотрудников возможно только после реализации программы работы с ключевыми сотрудниками. Однако, необходимо отметить, что этот показатель должен быть значительно ниже общей текучести персонала на предприятиях, которая в 2009 году оценивается на ОАО «Пластик» - 21,2%, на ОЛО «САЗ» - 27%.
Социально-психологический климат в организации является одним из основных аспектов, имеющих огромное влияние на эффекгивность деятельности предприятии и па возможность преодоления спада на предприятии. Однако на анализируемых предприятиях не проводилась оценка его состояния и, в частости, оценка уровня конфликтности. Единственным показателем, который лишь косвенно затрагивает эти проблемы и оценивается на анализируемых предприятиях в рамках системы менеджмента качества -это уровень осведомлённости персонала. Осведомленность персонала представляет собой комплексную характеристику, включающую в себя: знание и понимание персоналом важности поставленных перед ним задач и своею участия в деятельности по улучшению качества - общая осведомленность; знание персоналом политики, целей и задач организации, правил фирменной системы качества, установленных требований к выполнению технологических операций и обеспечению требуемого качества продукции/услуг- техническая осведомленность; знание персоналом потенциально возможных несоответствий при изготовлении продукции, влияния допущенных несоответствий на безопасность и удовлетворенность потребителя - осведомленность о требованиях по безопасности. Как видно из описания, повышение осведомлённости может способствовать снижению конфликтности, но не способно в полной мере отражать се уровень. Для оценки уровня конфликтности персонала на ОАО «Пластик» и ОАО «САЗ» был проведён опрос, и ходе которого опрошено 556 и 92 работника соответствующих предприятий. Средняя оценка уровня конфликтности работниками ОАО «Пластик» имеет значение 5,4 балла, работниками ОАО «САЗ» - 6,2 балла. Это свидетельствует о том, что на ОАО «САЗ» более напряжённая социально-психологическая обстановка и требует больших усилий по её улучшению.
Следует отметить, что уровень конфликтности может первоначально увеличиться относительно существующего значения. Это связано, прежде всего, с тем, что на этапе спада необходима реализация мероприятий, направленных на обновление производства, оптимизацию бизнес-процессов, которые могут встретить сопротивление со стороны персонала и способствовать возникновению новых конфликтных ситуаций или обострению старых. В дальнейшем систематическая работа в этом направлении, обучение персонала методам управления конфликтами позволят снизить уровень целевого показателя. Таким образом, в качестве целевого уровня этого показателя по оценкам экспертов следует установить для ОАО «Пластик» - 4,55 баллов, для ОАО «САЗ» - 5 баллов.
Основным координатором работ по управлению уровнем конфликтности в организации должна стать служба управления персоналом, которой необходимо организовывать социологический мониторинг, проводить комплексный анализ и диагностику состояния организации, вырабатывать рекомендации по предупреждению и разрешению трудовых конфликтов, организовывать обучение сотрудников.
Анализ рационализаторской работы на ОАО «Пластик» и ОАО «САЗ» выявил, что с 2004г. и с 2003 г. соответственно предприятии не учитывают и не поощряют данный вид работ. Отсутствует материальное стимулирование за рационализаторские предложения и изобретения. Подобная политика в области новаторства не способствует постоянному усовершенствованию на рабочих местах, созданию и поддержанию инновационной среды, что крайне необходимо в сложившихся условиях. Таким образом, на предприятиях должно быть разработано Положение о рационализаторских предложениях и изобретениях, в котором следует отразить порядок отбора, оценки, реализации рационализаторских предложений и материального поощрения сотрудников. Отметим, что ограниченность ресурсов на этапе спада, затруднительное финансовое положение диктует необходимость реализации, в первую очередь, рационализаторских предложений, дающих отдачу в короткие сроки и не требующих значительных затрат со стороны предприятия.
