Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Совершенствование организационной структуры как направление повышения эффективности функционирования предприятия 12
1.1. Проблемы российских предприятий в условиях формирования рыночных отношений 12
1.2. Роль структурных преобразований в решении проблем предприятия..30
1.3. Трудности в реализации изменений структур организации 43
ГЛАВА 2. Методические основы структурных преобразований промышленного предприятия 53
2.1. Эволюция типов организационных структур 53
2.2. Принципы формирования структурной политики предприятия 65
2.3. Методы изменения границ и структуры предприятия 79
2.4. Методы оценки результатов структурных преобразований 88
ГЛАВА 3. Опыт совершенствования организационной структуры в ОАО "Новосибирский оловянный комбинат" 96
3.1. Этапы проведения структурных преобразований в ОАО "Новосибирский оловянный комбинат" 96
3.2. Социально-экономические результаты совершенствования организационной структуры 114
3.3. Опыт решения проблем внедрения изменений организационной структуры 121
Заключение 130
Литература 133
Приложения 139
- Проблемы российских предприятий в условиях формирования рыночных отношений
- Эволюция типов организационных структур
- Методы оценки результатов структурных преобразований
- Этапы проведения структурных преобразований в ОАО "Новосибирский оловянный комбинат"
Введение к работе
Актуальность темы исследования
Результаты перехода от централизованной, административно управляе
мой экономической системы к экономике рыночного типа в конечном счете
связаны с повышением эффективности реального сектора. Эффективность
функционирования реального сектора экономики определяется комплексом
условий, которые находят свое выражение в стратегиях и моделях поведения
основного звена экономики - предприятий. Если разрушение системы цен-
I трализованного управления промышленностью произошло в относительно
і сжатые сроки, то процесс формирования новой системы экономических от-
ношений, в основе которых лежат самостоятельные решения независимых
товаропроизводителей, представляет собой длительный и сложный процесс.
Большинство средних и крупных предприятий российской промышлен-
; ности, изменившие свою организационно-правовую форму в результате ком-
мерциализации и приватизации, почти не изменили или сохранили формы,
методы и инструменты организации производства и управления, которые
сложились во время их существования в качестве государственных предпри
ятий. Доказательством того, что такие формы организации управления и про
изводства являются недостаточно эффективными, является ухудшение со
стояния отечественной промышленности за годы реформ, которое проявляет
ся в падении объемов промышленного производства, росте неплатежей, уве-
» личении доли неплатежеспособных предприятий.
Хотя все предприятия испытали трудности переходного периода, связанные с неопределенностью и нестабильностью внешней среды, недостатками законодательства, отсутствием государственной промышленной политики, многими другими неблагоприятными факторами, воздействие этих факторов
на результаты деятельности предприятий оказалось различным. На фоне ухудшения состояния большой части предприятий промышленности Некоторые предприятия сумели перейти от «выживания к развитию», достичь конкурентоспособности не только на внутреннем, но и на внешних рынках, увеличить свой стратегический потенциал, добиться финансового успеха. Как мы считаем, успешность адаптации предприятий к нестабильности условий функционирования во многом определяется возможностями системы управления (в качестве которой мы рассматриваем структуры управления, кадры руководителей, методы управления, культуру организации), ее способностями своевременно идентифицировать проблемы, находить решения и воплощать их в жизнь.
В свою очередь, потенциал системы управления предприятием тесно связан с формами структурной организации производственных процессов и процессов принятия решений. Структурные преобразования организации могут стать началом или основой изменения стратегии развития и моделей поведения предприятий в условиях институциональных преобразований.
Степень разработанности проблемы.
Исследования, посвященные вопросам развития организационных структур управления, обычно связывают с именами классиков науки управления, такими как Акофф Р., Ансофф И., Карлоф Б., Минтцберг Г., Оучи У., Тейлор Ф., других.
Среди отечественных публикаций заметно несколько «волн» интереса к проблемам, связанным с развитием систем и структур управления предприятиями. В 70-е и 80-е годы были опубликованы вызвавшие большой интерес работы Гренбэка Г.В., Евенко Л.И., Мильнера Б.З., Рапопорта B.C., Овсиеви-ча Б.Л., Базилевича Б.Л., Сыроежина И.М., других ученых. Теоретические подходы и обобщения, содержащиеся в этих работах, отражали накопленный
к этому времени большой опыт проектирования организационных структур, прежде всего применительно к потребностям крупных государственных предприятий и объединений со сложной технологической и производственной структурой. Широкую известность приобрели разработки структуры управления на КамАЗе, АвтоВАЗе, на ряде других крупнейших предприятий. Особо привлекательными направлениями совершенствования организационных структур представлялись направления, связанные с использованием математических моделей и диалоговых человеко-машинных экспериментов.
Резкое изменение внешней среды хозяйствования в начале 90-х годов, приватизация и акционирование предприятий, распад отраслевой системы управления, на какое-то время сместили центр внимания менеджеров и исследователей с проблем внутрипроизводственного управления на проблемы и возможности, находящиеся преимущественно вне предприятия. Однако уже со второй половины 90-х годов развитие исследований и обобщение удачного опыта в области внутрипроизводственного (внутрифирменного, корпоративного) управления получило новый импульс развития. В это время появляется серия публикаций в журналах «Эксперт», "Проблемы теории и практики управления", в таких теоретических журналах, как "Вопросы экономики", "Российская экономический журнал» и др. Появилось несколько обобщающих монографий [14, 42]. Подтверждением устойчивости интереса к данной проблематике стала публикация большого количества учебной литературы по менеджменту, как отечественной, так и переводной, в которой вопросы структуры организации занимают постоянное и значительное место. Большой вклад в данное направление сделали Винслав Ю., Виханский О.С, Градов А.П. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов P.M., Наумов А.И., другие ученые.
Необходимость реформирования системы управления отечественных предприятий не вызывает сомнений, это подтверждается и активизацией государственной политики в этой области [см. 11, 21], и ростом интереса руководителей к проблемам реформирования. В то же время конкретное содержание реформы предприятий, ее привязка к особенностям отдельного предприятия остаются недостаточно исследованной проблемой, решение которой представляет несомненный интерес не только с точки зрения теории управления, но и, прежде всего, с точки зрения практической ценности для отечественных предприятий.
Цель и задачи исследования
Целью диссертационной работы является исследование проблемы реформирования отечественных предприятий, разработка методического подхода к проведению структурных преобразований промыииенных предприятий как составной части процесса их реструктуризации, реализация разработанных методологических и методических подходов к проведению структурных преобразований на конкретном предприятии
Для реализации выделенной цели в работе поставлены и решены следующие задачи:
Определение места и роли структурных преобразований как составной части процесса реформирования российских предприятий в условиях формирования рыночных отношений.
Выявление основных внешних и внутренних факторов, создающих трудности и препятствия для внедрения организационных изменений, и разработка методических приемов преодоления этих трудностей и препятствий.
Разработка методических основ структурных преобразований промышленного предприятия с использованием понятия "структурная политика".
Выявление направлении и построение организационных технологий рационализации размеров предприятия.
Разработка методических подходов к оценке результатов структурных преобразований.
Реализация разработанных методологических и методических подходов к проведению структурных преобразований на действующем предприятии (на примере ОАО «Новосибирский оловянный комбинат»).
Предметом данного исследования являются процессы структурных преобразований на промышленных предприятиях.
Объектом исследования - предприятия различных отраслей промышленности, акционированные в процессе приватизации, в основном средние и крупные как по численности занятых, так и по величине используемых ресурсов и производимой продукции.
Теоретическая и методологическая основа исследования
В основе исследования лежит системный принцип анализа процессов преобразований, который опирается на сочетание качественных и количественных методов. В работе использовались методы экономического анализа, наблюдений, экспертных оценок, бизнес-диагностики и финансового анализа деятельности предприятий. При проведении диссертационного исследования применялись методики мозгового штурма, анкетного опроса, сценарного подхода, проблемных совещаний, экспертных сессий и деловых игр.
Теоретические основы исследования были сформированы при использовании научных трудов и разработок отечественных и зарубежных специалистов по проблемам теории управления и теории фирмы. Были использованы научные труды ИЭиОПП СО РАН, ИЭ РАН, Экспертного института, а также результаты изучения автором опыта проведения структурных преобразований на промышленных предприятий России, Молдовы, Казахстана, Украины.
Основная научная идея работы заключается в том, чтобы выявить роль и место структурных преобразований в процессе реформирования деятельности предприятий, определить субъективные и объективные факторы, определяющие необходимость и возможность таких преобразований, оценить воздействие структурных преобразований на общие результаты деятельности предприятия в текущем периоде и в долгосрочной перспективе и на этой основе предложить научно-обоснованную методику проведения структурных преобразований на промышленном предприятии с практической проверкой данной методики на конкретном объекте.
Научная новизна полученных и представленных к защите результатов работы, полученных лично автором, состоит в следующем:
1. Выдвинуто и обосновано положение о том, что в условиях системной трансформации отечественных промышленных предприятий структурные преобразования являются началом и основой процесса реформирования их деятельности. Структурные преобразования рассматриваются как комплекс изменений в организационной, производственной и финансовой структурах управления предприятием, закрепляющих изменения в целях функционирования и функциях управления, инициированные переходом к рыночным отношениям.
Введено понятие "структурная политика предприятия" как основа для принятия решений по структурным преобразованиям предприятия.
Предложена совокупность принципов проведения структурных преобразований действующего предприятия.
Разработан систематизированный набор действий по рационализации размеров предприятия, функционирующего в условиях становления рыночной экономики.
Определены основные внешние и внутренние факторы, создающие препятствия для внедрения организационных изменений, и предложен комплекс методических приемов, позволяющих осуществить внедрение управленческих нововведений, в том числе преобразований организационной структуры предприятия.
Разработан методический подход к оценке результатов структурных преобразований.
На примере конкретного предприятия доказана работоспособность предложенной методологии и методики выполнения работ по структурным преобразованиям.
Практическая значимость результатов исследования Практическая значимость работы определяется прежде всего прикладным характером проведенного исследования, его практической направленностью, которая представлена комплексом конкретных методических подходов и приемов, на основе которых осуществляется определение, разработка и внедрение организационных преобразований. В более широком контексте эти преобразования могут быть основой реформы отечественных промышленных предприятий.
Так, предложенные в диссертации принципы проведения структурных преобразований (например, принцип вертикальной интеграции, принцип горизонтальной диверсификации и др.), апробированный на практике набор конкретных действий по рационализации размеров предприятия (например, выведение из состава предприятия вспомогательных подразделений, консервация или ликвидация излишних мощностей, выполнение некоторых функций силами сторонних организаций по контракту и др.), внедренные в ОАО "Новосибирский оловянный комбинат" эффективных структурные решения (например, централизация ремонтных служб, безцеховая структура основного произвол-
ства и др.) могут быть прямо заимствованы многими отечественными предприятиями, решившими реформировать свою деятельность с целью повышения ее эффективности.
Таким образом, практические результаты исследования представляют непосредственный интерес как для руководителей и специалистов предприятий промышленности, так и для органов, осуществляющих разработку и проведение государственной промышленной политики на федеральном и региональном уровнях.
Апробация работы. Основные положения и результаты работы докладывались и обсуждались на ряде научных семинаров и научно-практических конференций, в том числе на методологическом семинаре Отдела управления промышленным производством Института экономики и организации промышленного производства СО РАН, Международном Клубе директоров промышленных предприятий (Барнаул, 1997 г.; Санкт-Петербург, 1998; Новосибирск, 1999).
Публикации. По теме диссертации опубликовано 4 работы общим объемом 4 п.л.
Структура диссертации. Работа общим объемом 153 страницы состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы из 72 наименований и приложений.
Проблемы российских предприятий в условиях формирования рыночных отношений
В настоящее время ядро отечественной промышленности, представленное крупными и средними предприятиями, состоит преимущественно из приватизированных (в той или иной степени) или оставшихся в государственной собственности предприятий. В отличие от так называемых вновь созданных предприятий, большинство предприятий промышленности существовали достаточно длительный срок в условиях централизованного управления экономикой. Функционирование государственных предприятий в иерархической структуре отраслевого управления (план, утверждаемый вышестоящими организациями, - закон, спускаемые сверху номенклатура продукции, лимиты на ресурсы, нормативы затрат и так далее) определяло структурные формы организации производственной деятельности, которые соответствовали основным целям государственного предприятия в условиях централизации. Напомним, что главной целью социалистического предприятия было выполнение производственного плана по номенклатуре и срокам, в то время как определение этой номенклатуры и реализация произведенной продукции, как правило, осуществлялись вышестоящими организациями, и находились вне сферы интересов и компетенции самого предприятия.
Большинство предприятий оставались в рамках линейно-функциональной структуры с определяющей ролью производственного блока, преобладанием вертикальных связей, слабыми механизмами координации, перегруженностью руководителей верхнего уровня оперативной работой. Устойчивость линейно-функциональных форм организации базировалась на жесткой регламентации внешних и внутренних связей хозяйствующих субъектов на основе административных приказов, распоряжений и указаний. Большое значение в хозяйственной жизни предприятий, кроме административных, имели также неэкономические факторы (например, партийный контроль).
Мягкость бюджетных ограничений (по Я. Корнай) приводила к стремлению получить в свое распоряжение как можно большее количество ресурсов, а нарастающие сбои в системе их централизованного распределения и слабость инфраструктуры - к созданию автономных производств, объединяющих не только технологические переделы, но и разнообразные и разнородные подразделения, оказывающие услуги и производящие продукцию для нужд предприятия (транспорт, котельные, подсобные хозяйства, жилье, больницы, дома культуры, санатории, пионерские лагеря, столовые и многое другое), а часто и для территориального образования, в рамках которого находилось местоположение предприятия.
Тенденция к автономии и самообеспечению привела к тому, что многие крупные предприятия к началу радикальных реформ 90-х годов оказались обременены большим количеством служб и подразделений, вклад которых в общесистемные результаты деятельности предприятия сомнителен.
Начиная с конца 70-х годов одной из основных проблем, инициировавших предпринимаемые попытки экономических реформ, стало снижение эффективности использования ресурсов. Неудовлетворенность качеством продукции, рост затрат, пренебрежение интересами потребителей, другие явные признаки неэффективности в условиях жесткой формализации правил дея тельности вызывали у многих руководителей стремление к большей самостоятельности в области принятия хозяйственных решений.
К радик&пьным изменениям 90-х годов большинство предприятий не были готовы, возникновение новых организаций, связей и отношений многими руководителями воспринималось негативно. Таким образом, существовал определенный пласт проблем, накопленных за предыдущий период, а за время перестройки на предприятия обрушились новые, ранее неизвестные.
Как показывает наш опыт (см. также работы [10,19, 43]), к наиболее существенным проблемам предприятий, связанных с предыдущим опытом функционирования в рамках централизованной системы управления, можно отнести: неразвитость горизонтальных связей, в том числе материально-вещественных и информационных; низкий уровень координации решений, принимаемых на различных уровнях отраслевой вертикали; примат требований производства над экономическими и финансовыми критериями принятия и оценки решений; отсутствие механизмов выравнивания спроса и предложения продукции; высокий уровень ресурсоемкое продукции, отсутствие стимулов к сокращению затрат; искаженная структура внутренних цен; отсталая технологическая структура; низкий уровень инноваций; высокий уровень «скрытой» безработицы; низкий уровень экономической культуры и мотивации работников. направлена на развитие структурном органішшш. характерной лля крупного оизнеса.
На фоне перечисленных выше явных или латентных проблем «социалистического» периода существования предприятия оказались перед лицом новых проблем, ранее неизвестных, связанных с особенностями российской практики перехода от централизованной системы управления экономикой к децентрализованной таких, как:
разрушение системы хозяйственного управления. Отраслевой принцип управления был связан с отделением производственных функций от «тран-сакционных», то есть связанных с самостоятельным взаимодействием с внешней средой: поиском и выбором поставщиков, потребителей, изучением конъюнктуры, созданием товаропроводящей сети, установлением цен и так далее. Разрушение этой системы в отсутствие альтернатив вынудило предприятия действовать путем проб и ошибок, восстанавливая или создавая заново эти элементы;
разрыв хозяйственных связей. Эта проблема затронула практически все предприятия бывшего Советского Союза, она включает последовавшее за разрушением единого хозяйственного пространства потерю традиционных поставщиков и рынков сбыта продукции, многие из которые находятся вне границ России; соответствующий резкий рост трансакционных издержек;
сжатие внутреннего платежеспособного спроса на традиционную продукцию. Это отражение целого пласта проблем, связанных как с системным кризисом, так и с особенностями отраслевой структуры советской экономики с высокой долей оборонных отраслей и отраслей, производящих продукцию производственного назначения, которые уже широко освещены в различных публикациях [58, 59, 63];
Эволюция типов организационных структур
Современное крупное предприятие представляет собой созданную людьми сложную систему, основными характеристиками которой являются ее цели, функции, структура, технологии. Предприятие как система включает в себя ряд подсистем. В числе таких подсистем обычно рассматриваются цеха, отделы, службы - подразделения предприятия. Совокупность подразделений и устойчи щ вых связей между ними называют организационной структурой предприятия.
Организационная структура закрепляет выполнение различных производственных и управленческих функций за подразделениями предприятия. [22, с.90]: «Организационная структура - логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, чтобы наиболее эффективно достигать целей организации».
Исследования различных типов организационных структур, проблемы орга Щ- низационного проектирования являются предметом постоянного внимания зарубежных теоретиков и практиков управления. В последние годы, по мере глобализации мировой экономики, роста масштабов производства, укрупнения организаций, интерес к данной проблематике возрастает. В отечественной науке и практике заметные достижения в этой области относятся к 70-м и 80-м годам и связаны с работами Базилевича Л.А., Евенко Л.И., Гренбэка Г.В., Мильнера Б.З., Овсиевича Б.Л., Сыроежина И.М., Рапопорта B.C., других исследователей.
В первой половине 90-х гг. проблемы, порожденные достаточно агрессивной внешней средой (передел собственности и «паралич» приватизации), отодвинули на второй план проблемы внутренней организации управления для большинства предприятий, но по мере адаптации предприятий к нестабильной внешней среде эти вопросы становятся все более важными. Важнейшими фак торами, формирующими новый интерес к проблемам организационного управления, являются:
процессы корпоратизации, то есть создания на базе бывших государственных предприятий обществ со смешанной структурой собственности, в том числе акционерных обществ открытого и закрытого типов. Формирование корпоративной структуры управления на базе существовавшего ранее «социалистического государственного предприятия» является принципиально новой задачей, которая связана с выделением новых функций управления и соответствующих им организационных форм. Новой проблемной зоной является разделение полномочий между общим собранием акционеров, правлением и советом директоров, взаимоотношения между акционерами и менеджерами, между акционерами и работниками, кредиторами и другими заинтересованными группами;
процессы организационного развития, в том числе за счет изменения границ предприятия. Эти процессы приобрели в ряде отраслей массовый характер, в частности, в различных формах реорганизации предприятий . Тенденция к разделению крупных предприятий - конгломератов, обособлению отдельных видов бизнеса, выделению самостоятельных единиц, соседствует с противоположной тенденцией - формированием вертикально и горизонтально интегрированных структур, альянсов, союзов и других объединений. Отметим, что проблемы организационного устройства и эффективного функционирования предприятия или группы зависимых предприятий, образовавшихся в результате слияний и поглощений являются новыми для подавляющей части предприятий. Если рассматривать структуру организации как способы распределения полномочий и ответственности по должностным позициям, то на предприятии существует одновременно несколько структур, границы между которыми далеко не всегда совпадают. Если структура определяет распределение полномочий и ответственности по общему руководству (администрирование, общее управление), то такую структуру называют организационной структурой управления (или "оргструктура"), в обычном, узком понимании этого слова. Распределение полномочий и ответственности по управлению финансами предприятия называют финансовой структурой (в рамках финансовой структуры фиксируются центры финансового учета или центры финансовой ответственности); а распределение полномочий и ответственности по вопросам планирования деятельности предприятия - структурой центров планирования. Аналогично может быть выделена структура принятия стратегических решений, структура безопасности фирмы и т.д.
Вместе с тем, сказанное определяет множественность, многовариантность организационных структур и, следовательно, указывает на огромную сложность проблемы построения рациональной структуры управления на конкретном предприятии.
Базовыми характеристиками организационной структуры являются: степень централизации принятия решений и уровень делегирование полномочий- децентрализации функций управления - на каком уровне иерархической организации принимаются решения; уровень специализации - какие задачи должна решать отдельная структурная единица, концентрация выполнения отдельных функций - осуществление их в едином подразделении, или разделение однородных функций между различными подразделениями.
Методы оценки результатов структурных преобразований
Эффективность организации определяется степенью достижения поставленных целей при использовании ограниченных ресурсов. Соответственно, независимо от конкретного содержания основных целей, структура предприятия и результаты ее изменений должны оцениваться с позиций того, насколько они способствуют достижению поставленных целей. В то же время само понятие эффективности может оказаться неопределенным: все зависит от принятого критерия. Выбор такого критерия зависит от конкретных условий деятельности, возможностей и стратегии предприятия.
Теория систем предлагает довольно широкий спектр подходов к исследованию и измерению эффективности организационной структуры и ее преобразований. Однако обобщенное понятие эффективности включает, как правило, различные, часто конфликтующие, составляющие, связанные с поддержанием стабильности, и с развитием организации через отказ от стабильности.
Один из вариантов преодоления конфликта - выделение долгосрочных и краткосрочных критериев эффективности - на самом деле этот конфликт не снимает, однако открывает возможности нахождения баланса между критериями. Приведем пример из работы Мильнера Б.З. [20, с.350], который разделяет краткосрочные критерии эффективности организации (производство, производительность, удовлетворение), промежуточные (адаптивность, развитие) и долгосрочные (выживание). Если критерии производства и производительности имеют достаточно ясный экономический смысл (объем продаж, доля рынка, рентабельность капитала), то выразить показателями удовлетворение работников сложнее. Адаптивность, развитие и выживание рассматривается в качестве еще более абстрактных понятий, которые характеризуют способности организации воспринимать изменения внешней и внутренней среды, и развиваться, при этом специальных показателей для этих категорий не существует.
Показатели, которые относятся к более близкому периоду в будущем, более определены, конкретны и доказательны, чем показатели долгосрочного характера. Таким образом, значительно проще определить относительную организационную эффективность, используя краткосрочные, а не долгосрочные критерии.
Формализованные подходы к проектированию организационных структур и моделированию их функционирования были очень популярны в СССР. Основные варианты построения моделей формирования структуры использовали для оценки полученных результатов различные целевые функции. Так, Овсиевич Б.Л. [26, с.36] выделяет следующие подходы в этой области: 1. Построение графа (дерева) целей и графа задач системы. 2. Применение оптимизационного подхода, в соответствии с которым строится глобальная целевая функция системы в принятой совокупности ограничений с последующей декомпозицией соответствующей оптимизационной задачи. 3. Построение функции, отражающей качество функционирования системы. Выявляется зависимость этой функции от некоторых параметров структуры и производится выбор оптимальных параметров структуры. 4. Применение количественных оценок взаимосвязей между выделенными элементами системы и иерархическим разбиением множества на подмножества. В общем случае, в соответствии с принятым в рамках модели критерием оптимальности оцениваются структурные решения. Если критериев множество, то задача становится существенно более сложной. Кроме сложности формирования внутренне не противоречивой системы критериев, существуют методологические и методические проблемы, связанные с оценкой эффективности мероприятий по организационным преобразованиям. К числу таких проблем мы относим: сложность общеорганизационной ситуации, связанной с изменениями; недостаточные возможности оценить количественно фактические и намеченные параметры, которые характеризуют качественное состояние организации (культура, структура); недостаточная ясность причинно-следственных связей между успехом организации и принимаемыми мерами; отсутствие «образцовых моделей», к которым должна стремиться организация. Оценить эффективность существующей организационной структуры и проектируемой довольно трудно. То же самое относится к оценке любых управленческих инноваций. Основные методологические трудности состоят в невозможности уловить, идентифицировать и тем более выразить количественно те разнообразные качественные изменения в функционировании предприятия, на которые воздействуют изменения организационной структуры. Если прибегнуть к классическому экономическому подходу - соотнесения затрат на осуществление преобразований и полученных результатов, то основные сложности связаны с невозможностью вычленить вклад в общие результаты деятельности предприятия именно структурных преобразований.
Этапы проведения структурных преобразований в ОАО "Новосибирский оловянный комбинат"
При значительной нехватке собственных оборотных средств это усугубило финансовые проблемы. С учетом сезонного характера поставок сырья возникла острая необходимость привлекать кредитные ресурсы, а при высоких ставках кредитов это резко ухудшило экономические показатели.
Неблагоприятное влияние внешних факторов актуализировало для комбината необходимость снижения издержек и увеличения доходов за счет активной работы на рынке (ценовая политика, освоение новых сегментов рынка цветных металлов и изделий из них), а также за счет повышения потребительских свойств выпускаемой продукции.
В этой связи были сформулированы следующие стратегические задачи: Производственные: - дальнейшее снижение энергопотребления, - совершенствование технологии, - расширение номенклатуры и качества припойной продукции, Управленческие - направленные на сокращение постоянных расходов: - централизация ремонтных служб, - расширение технико-экономического нормирования, - совершенствование бухгалтерского учета с применением вычислительной техники, - повышение уровня управления финансами. К структурной перестройке в узком смысле относится лишь задача "Централизация ремонтных служб". Но ее решение является индикатором готовности предприятия к изменениям, так как означает отказ от традиционного уклада на комбинате, преодоление психологических стереотипов, необходимость переучивать персонал и т.д. Ниже излагаются результаты решения названных выше стратегических задач.
С целью централизации ремонтных слуэ/сб из цехов металлургического производства были выведены все ремонтники и сконцентрированы в отделе технологической подготовки производства (ОТПП). ОТПП включал в себя пять подразделений: энергоцех, цех ремонта металлургического оборудования, монтажно-строительный участок, ремонтно-эксплуатационный участок и участок связи (см. приложения 1 и 2). Это решение положительно сказалось на показателях работы комбината за счет снижения численности ремонтного и обслуживающего персонала в целом по комбинату, возможности выполнения предупредительных ремонтов и сокращения поломок и авралов.
Главным же стратегическим результатом стало то, что успешное решение задачи инициировало дальнейшие преобразования, стало прообразом множества последующих решений в области структурных преобразований (централизация складов, переход на бесцеховую структуру металлургического производства, выведение из состава комбината подразделений, специализированных на капремонте, монтаже оборудования, строительных работах и др.), которые будут рассмотрены в дальнейшем.
Главная трудность централизации ремонтов была связана с "человеческим фактором". У каждого ремонтника увеличилась зона обслуживания. В ночную смену под его ответственность поступало оборудование целого цеха, а то и комбината. Это означает, что ремонтник должен знать все схемы ремонта любого оборудования: где что отключить, как устранить неисправность и т.п. В силу изложенного, для реализации схемы централизованного ремонта пришлось выполнить большой объем организационных, учебных и других мероприятий.
Можно сказать, что разделение функции производства и функции ремонтного обеспечения - это был самый начальный, но исключительно принципиальный этап структурных преобразований на комбинате. Именно после этого начались проработки всех остальных аспектов структурной перестройки, поскольку именно здесь были получены первые и ощутимые результаты по снижению затрат и повышению управляемости.
Выполненная перестройка структуры управления позволила сократить численность работающих на 20,2%. Эта работа проводилась очень взвешено, чтобы максимально снизить отрицательный эффект социальных последствий. В основном, это - члены трудового коллектива, достигшие пенсионного возраста, и те, кто нарушал трудовую дисциплину.
Для выполнения запланированной структурной перестройка потребовалось около полугода, в течение которых создавались и отлаживались новые функциональные связи.
В целом, НОК закончил 1995 год с неплохими показателями: удалось увеличить выпуск олова и повысить загрузку производственных мощностей (прежде всего за счет переработки импортного сырья). Были успешно решена задача снижения энергопотребления, снижены удельный расход газа и воды, прекращен сброс промышленных сточных вод в городские очистные сооружения. К сожалению, достигнутое снижение удельного расхода электроэнергии на тонну продукции было перекрыто резким ростом тарифов на электроэнергию.
Похожие диссертации на Структурные преобразования промышленного предприятия в рыночных условиях (На примере ОАО "Новосибирский оловянный комбинат")
