Содержание к диссертации
Введение 3
1. Рыночные аспекты производственно-хозяйственной деятельност архитектурно-проектной организации
1.1. Портфель заказов и его место в системе внутрифирменного планирования 6
1.2. Исследование рынка проектной продукции и услуг и аналитическая оценка его состояния
1.3. Проектные фирмы: возможности и перспективы. 20
1.4. Анализ особенностей производственно-хозяйственной деятельности архитектурно-проектной организации на примере ОАО Моспроект
2. Методические рекомендации по формированию портфеля заказов 42
2.1. Сущность проблемы формирования портфеля заказов 42
2.2. Формирование портфеля заказов на стадии стратегического планирования 48
2.3. Стратегия формирования портфеля заказов с учетом производственно- экономического потенциала фирмы
2.4. Формирование портфеля заказов в режиме тактического планирования 74
3. Формирование портфеля заказов с учетом стратегий функциональных подсистем на примере ОАО Моспроект
3.1. Определение миссии и формулировка перспективных целей развития ОАО Моспроект
3.2. Стратегия развития организации на достижение главных целей. 89
3.3 Формирование стратегий функциональных подсистем ОАО Моспроект с учетом выработанных бизнес-стратегий
3.4. Определение текущих целей на основе функциональных подсистем. Формирование портфеля заказов.
Заключение 127
Список литературы 130
Приложениеі 138
Приложение! 141
ПриложениеЗ 149
Приложение4 151
Введение к работе
При анализе состояния рынка проектной продукции необходимо исходить из того, что этап разработки ПСД является важнейшей стадией реализации инвестиционного строительного процесса. Поэтому динамика загрузки проектного комплекта напрямую зависит от объема строительного производства, а в конечном итоге и от объема инвестиций в основной капитал. Анализ объема и динамики инвестиций в различные виды строительной деятельности позволяет определять приоритетные направления деятельности для проектных организаций. В условиях нестабильности большинство проектных организаций не имеют возможности формировать портфель заказов в объеме, достаточном для альтернативного выбора более привлекательных заказов. По данным Госкомстата на 1 июля 2002 года проектно-изыскательскими организациями заключено договоров с заказчиками на проектирование и инженерные изыскания и прочих заказов (контрактов) на 9,9 млрд. руб., что при существующем уровне загрузки мощностей обеспечит формирование производственной программы всего лишь на 3,5 месяца. Проблема заключается в том, что управление портфелем заказов происходит в процессе достижения тактических целей и реализации задач оперативного планирования, т.к. до сих пор эта задача решалась в режиме тактического и оперативного планирования. Система формирования портфеля заказов действовала с учетом существующих производственных возможностей. Однако должных результатов эта практика не приносила и большинство организаций не только в проектировании, но и в других областях строительной деятельности на сегодняшний день имеют дефицит производственных заказов и большой процент неиспользованных мощностей. В создавшихся сложных условиях необходимо по-новому решать проблему формирования портфеля заказов и создать такую систему управления портфелем заказов, которая позволит достаточно загрузить производственные мощности организации заказами, способствующими достижению целей организации в наибольшей степени.
Проблема заключается в том, что управление портфелем заказов происходит в процессе достижения тактических целей и реализации задач оперативного планирования, т.к. до сих пор эта задача решалась в режиме тактического и оперативного планирования. Система формирования портфеля заказов действовала с учетом существующих производственных возможностей. Однако должных результатов эта практика не приносила и большинство организаций не только в проектировании, но и в других областях строительной деятельности на сегодняшний день имеют дефицит производственных заказов и большой процент неиспользованных мощностей. В создавшихся сложных условиях необходимо по-новому решать проблему формирования портфеля заказов и создать такую систему управления портфелем заказов, которая позволит достаточно загрузить производственные мощности организации заказами, способствующими достижению целей организации в наибольшей степени.
В настоящее время, практика формирования портфеля заказов в организациях ориентирована, прежде всего, на отбор работ, отвечающих максимальному уровню прибыли с учетом ограничений по ресурсам. Например, уровень прибыли на единицу используемых ресурсов. Таким образом, при формировании портфеля заказов необходимо ориентироваться на множественность целей, выражающих стратегии различных функциональных подсистем организации (маркетинг, производство, инвестиции-финансы, персонал, НИОКР и др.). В этом случае через формирование портфеля заказов появляется возможность реализовать стратегию деятельности более полно в функциональной плоскости. При этом достигается преемственность целей: направленность процесса формирования портфеля заказов на достижение целей текущего функционирования (целей более низкого уровня) обеспечивает реализацию стратегии действия организации в зоне хозяйствования, органично входящую в стратегию развития организации. В свою очередь стратегия развития направлена на достижение главных целей организации, а в конечном итоге и на осуществление миссии организации. Значимость стратегического менеджмента, как одного из направлений управленческой деятельности, явно принижена. По западным оценкам лишь 5 % предпринимателей способны разработать собственную эффективную стратегию, обеспечивающую фирме прибыль выше средней по СЗХ или экономики фирмы в целом. Сегодня, в большинстве в архитектурно-проектных организациях организаций отсутствует понимание необходимости внедрения системы планирования, учитывающей реалии рыночной экономики со стратегической её составляющей. Кроме того, перед многими организациями стоит более глобальная задача: в процессе реформирования необходимо коренным образом преобразовать и, по сути, создать совершенно новые производственные и управленческие структуры, системы и методы управления, кардинальным образом отличающиеся от прежних, сформированных ещё в условиях плановой экономики. Позже, в процессе функционирования, проводить реформирование и реструктуризацию регулярно при изменении конъюнктуры, условий конкуренции при существовании отлаженных систем стратегического анализа и планирования, маркетинга, управления кадрами, информационных систем и др. Таким образом, рыночные условия хозяйствования требуют от руководства реорганизации всей системы планирования, а также системы формирования портфеля заказов, как органичной её составляющей.
Вопросы и проблемы планирования в архитектурно- проектных организациях нашли отражение в исследованиях отечественных ученых, в частности В.А. Арендаренко, В.Ф. Гировского, В.П. Красовского, Г.А. Ширяева, Ю.З. Шпекторова, Ю.М. Мельникова, А.А. Загороднюка. Однако работы указанных авторов относятся к периоду 70-80 годов прошлого века в условиях планово-централизованной экономики. В рыночных условиях хозяйствования проблемам планирования в архитектурно- проектных организациях должного внимания не уделялось.
Все вышесказанное предопределило объективную необходимость и актуальность дальнейших исследований в данном направлении.
1.Рыночные аспекты производственно-хозяйственной деятельности архитектурно-проектной организации 1.1.Портфель заказов и его место в системе внутрифирменного планирования.
С развитием рыночных отношений в России система централизованного планирования была заменена индикативным, направляющим, ориентирующим. Новая система планирования базируется не на строго обязательных заданиях, а на правильно выбранных прогнозах и стратегиях. В новых условиях, ориентирующих производителя на максимальное удовлетворение потребностей в своей продукции и достижение поставленных целей новое значение приобретает внутрифирменное планирование.
Внутрифирменное планирование - перманентный процесс выработки целей развития фирмы и определения средств для наиболее эффективного их осуществления с минимальным риском. Основным документом внутрифирменного планирования, определяющим деятельность организации, является портфель заказов. Однако в современной литературе без видимой смысловой разницы используется и другой термин: производственная программа. В чем же их отличие друг от друга? Портфель заказов является предварительным плановым документом, формирующимся на основе предполагаемых контрактах, договорах о намерениях, расчетов производственного потенциала и иной информации (рис.1), позволяющей спрогнозировать загрузку проектной организации в перспективе Портфель заказов является предварительным плановым документом, формирующимся на основе документов и иной информации, позволяющей спрогнозировать загрузку проектной организации в перспективе. Таким образом, портфель заказов набирается путем привлечения предварительной информации - устные договоренности, предварительный договор, перспективные планы с перечнями объектов от постоянных заказчиков, протоколы о намерениях, приглашения на тендер и информация о конкурсах в перспективе.
Далее, в результате формирования портфеля заказов оформляются договорные отношения, т.е. происходит планирование производственной Портфель заказов
І L Возможности и резервыКорректировка производственной программы с учетом изменений внутр и внешней средыОформленные договора У Г У г Производственная программа (окончательный плановый документ) Рисунок 1 .Укрупненная схема формирования производственной программы, программы с учетом внешней и внутренней среды и прогнозной перспективы их развития путем тесного взаимодействия структурных подразделений организации.
Опыт планирования проектно-изыскательских работ - это опыт централизованного планирования. После утверждения народнохозяйственного плана Госпланом СССР министерства, ведомства и исполкомы утверждали своим проектным организациям планы проектно-изыскательских работ (ПИР) на планируемый год по объему работ и з/п. Проектировщики на основе утвержденных их объемов работ уточняли полученные заказы, оформляли с заказчиками договоры и дополнительные соглашения, составляли и представляли на утверждение в вышестоящие инстанции тематические планы ПИР на планируемый год и перечень важнейших объектов в соответствии с объемами работ и сроками подготовки ПС Д. Утвержденный тематический план ПИР по рекомендованной Госпланом СССР единой для всех организаций форме являлся основой производственной деятельности каждой организации, и документом, строго контролируемым финансирующим банком.
До революции проектировщик и строитель, как правило, выступали в одном лице. Только к концу 20-х годов XX века в России появились самостоятельные организации по обеспечению строительства проектно-сметной документацией. Работы по рационализации проектирования велись еще в 30-е годы (Фридллянд А.С., Kappa В.М.) при массовом строительстве промышленных объектов и жилого фонда после гражданской войны. В них обосновывалось преимущество параллельного метода проектирования (архитектурная часть, технологическая, конструктивная, спец. работы). Был предложен более рациональный метод организации проектирования — смешанный, при котором одни части проекта выполняются параллельно (архитектурная, технологическая), другие - последовательно. При этом предусматривается промежуточное рассмотрение и согласование решений, принятых по каждой части. В 50-60е годы проводились разработки по улучшению перспективного планирования капитального строительства. Предлагались рациональные по составу и форме представления документы оперативного планирования, для упорядочения внутрифирменного планирования (Милых А.Ф., Назаров Ф.Н., Юзбашев С.Г., Шкутник Э.С.) В 70-е годы повышением эффективности планирования занимались ряд ученых: Арендаренко В.А., Гировский В.Ф., Красовский В.П., Ширяев Г.А., Так Арендаренко В.А., Солоцкий И.Ф. и Подольский Н.С. обосновывают новые принципы стимулирования, расширение самостоятельности и инициативы проектных организаций в хозяйственной и производственной деятельности в сочетании с укреплением централизованного планового руководства, на основе дальнейшего совершенствования и углубления хозяйственного расчета. Необходимо заметить, что позже, уже при работе в этих условиях, проектные организации стали иметь более стабильные тематические планы работ (по сути - портфель заказов). В 80-е годы при разработке планов проектно-изыскательских организаций рассматривались вопросы ритмичности проектно-изыскательского производства, распределения объема работ по проектным подразделениям, определения равнонапряженности плана. При анализе выполнения плана серьезное внимание стало уделяться степени выполнения договорных обязательств. [32]В условиях рынка, проектные организации проводят независимую экономическую политику, самостоятельно определяют желаемые результаты своей деятельности. Поэтому планирование деятельности всех хозяйствующих субъектов и экономических объектов с различной формой собственности стало в настоящее время экономической основой эффективных рыночных отношений в Российской Федерации. Основой системы планирования в любой организации является стратегическое планирование, т.е. конкретизация путей развития предприятия исходя из динамики внешней среды посредством формулирования долгосрочных целей, поиска ресурсов для их достижения и планирования конкретных действий на перспективу. Портфель заказов формируется в процессе тактического планирования - последовательной поэтапной реализации выработанной стратегии. Таким образом, стратегия предприятия должна представлять собой как бы каркас, на котором базируются конкретные задания, решения по отдельным вопросам функционирования предприятия, в том числе по управлению портфелем заказов. Задача стратегического планирования одна из тех, к решению которых как руководители предприятий, так и сами предприятия оказались неподготовленными, поскольку в условиях централизации такие задачи решались преимущественно не на уровне товаропроизводителей, а в органах административного управления -министерствах, ведомствах, Госплане. Недостаток навыков стратегического мышления у работников и руководителей проектной организации, отсутствие опыта стратегического планирования, а также нестабильность социально-экономической среды в сегодняшних условиях делают экономическое поведение организации импульсивным, непредсказуемым, нацеленным на краткосрочные и порой чисто личные интересы и в итоге не способствующим укреплению позиций фирмы на рынке, её финансовой устойчивости. Стратегические решения имеют кардинальное значение для функционирования организации и влекут, при условии их реализации, долговременные и неотвратимые последствия. Очевидно, что решения такого рода принимаются рано или поздно в любой проектной организации, даже там, где не используется само понятие «стратегия». Руководители такого предприятия сами не подозревают, что говорят на языке «стратегической прозы». Недостаток такой ситуации в том, что, не отличая стратегические решения от тактических и оперативных, руководители предприятия не уделяют подготовке и анализу стратегических решений того должного и своевременного внимания, которого они заслуживают. Началом планирования в любой организации является формирование её миссии- совокупности общих установок и принципов, определяющих предназначение и роль предприятия в обществе, взаимоотношения с другими социально-экономическими субъектами. Несмотря на общность формулировки миссии, она не является инвариантом и может изменяться по мере эволюции самой фирмы или условий её функционирования (включая макроэкономические и социальные условия). Однако процесс выработки новой миссии должен проходить как под патронажем и контролем высшего руководства организации, так и представителей всех заинтересованных в деятельности предприятия лиц, так как это влечет изменение всех остальных элементов целевого пространства. Достижения эволюционной экономики как наиболее модного течения экономической науки 90-х привели к новому пониманию стратегии как средства коэволюции экономических систем, т.е. взаимообогощающего скоординированного эволюционного развития. Такие системы образуют сообщества, в которых стратегия каждого неотделима от политики остальных. Теперь уже стратегические разработки не запираются в сейфы, а демонстрируются партнерам по бизнесу, причем последние (главным образом потребители и поставщики организации) приглашаются к совместной проработке стратегических планов. При дальнейшей детализации целевого пространства происходит выработка стратегии фирмы, определяющей приоритетные направления использования ресурсов и усилий организации по реализации её миссии. На более низком уровне обобщения выносятся цели организации, поскольку формулировка цели должна обладать достаточной степенью конкретности, измеримости, контролируемости для того, чтобы можно было говорить о степени реализации той или иной цели. Таким образом, структуризацию целевой сферы следует рассматривать в виде иерархической системы, в которой каждый последующий уровень следует рассматривать как определенное уточнение предыдущего (миссия - стратегия - цели - задачи -действия). В свою очередь, более высокий уровень предстает как синтез одного или нескольких более низких, а стратегия рассматривается как органическое единство целей и средств их реализации. Необходимо отметить, что «стратегические» последствия могут иметь весьма различные решения, касающиеся номенклатуры и объемов производства, отношений с поставщиками и потребителями, социального развития, оплаты труда и других сфер деятельности предприятия. С другой стороны, принятие оперативных решений без опоры на стратегические установки лишает оперативные решения обоснованности и последовательности. Таким образом, при формировании портфеля заказов, прежде всего, необходимо ориентироваться на стратегические установки, на достижение целей и задач в ходе реализации стратегии. Система управления (формирование, оптимизация структуры и др.) портфелем заказов тесно переплетается с системой стратегического управления, основанной на механизме согласования тактических и оперативных решений со стратегическими, а также на механизме корректировки и контроля за реализацией стратегии.
При формировании портфеля заказов учитываются варианты наиболее эффективных направлений деятельности, разработанных на этапе выбора стратегических зон хозяйствования. На основе портфеля заказов разрабатываются планы для производственных и функциональных подразделений фирмы. Тем самым организация концентрирует ресурсы на приоритетном направлении, ориентируясь на перспективу и снижая этим неопределенность будущего состояния. При такой системе планирования портфеля заказов в организации работники и менеджеры со временем обретают и утверждают для себя вполне определенный способ восприятия мира, парадигмы ведения бизнеса на предприятии и его роли в обществе, прививает перспективное мышление у руководителей. Портфель заказов позволяет согласовывать планы всех подразделений организации, увязывая их по целям, срокам, ресурсам и четко координирует предпринимаемые на всех направлениях деятельности усилия на достижение стратегических целей, а в конечном итоге и миссии организации. Следовательно, портфель заказов является основным механизмом реализации стратегии в процессе актического и оперативного планирования.
Одна из важнейших целей организации состоит в том, чтобы занять привлекательную и продуктивную нишу на рынке — нишу, обеспечивающую приток капитальных, человеческих и других ресурсов и облегчающую реализацию проектной продукции и услуг заказчикам и другим клиентам. При этом планируемый выпуск должен осуществляться наряду с обеспечением необходимых для протекания внутренних процессов средств и возможностей для поддержания внешней жизнеспособности. Основная конкурентная позиция (М. Портер) заключается в том, чтобы выбирать и поддерживать «выигрышные» позиции в рыночной среде. Взгляд на поиск конкурентных преимуществ как на основную цель управления организацией приобрел все возрастающее влияние за последнее десятилетие. Конкурентное преимущество достигается посредством большей разницы между себестоимостью и продажной ценой, чем у основных конкурентов. Это, в свою очередь, в рыночных условиях, при которых конкуренция постоянно обновляет процессы и изделия, чтобы организация вырвалась вперед, требует постоянного внимания к таким целям, как эффективность, удовлетворение заказчика и рост доли изделия на рынке, а также потенциал инноваций. Эти задачи требуют усложнения связей администрации, стратегического планирования развития, использования обязательств и облегчения внешнего взаимодействия. Все эти цели и задачи формулируются в процессе стратегического планирования и реализуются при управлении портфелем заказов, определяя таким образом основную роль портфеля заказов в обеспечении конкурентоспособности продукции, услуг и организации в целом.
В современных условиях быстрых и частых неожиданных изменений необходима организационно-функциональная подсистема в составе предприятия, которая занимается поиском, фиксацией и осмыслением возможных проблем предприятия в вероятном их появлении и развитии. С этой точки зрения управление портфелем заказов предстает как внутрифирменный механизм, непрерывно обеспечивающий реализацию адекватной реакции на новые проблемы и «вызовы» исходящие из внешней среды через изменение структуры портфеля заказов, тем самым, обеспечивая устойчивую позицию фирмы на рынке.
