Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические вопросы стратегического управления 10
1.1. Эволюция стратегического управления и его развитие 10
1.2. Теоретические предпосылки создания стратегически ориентированных процессов управления на основе ССП 25
1.3. Методологические вопросы разработки ССП, ориентированной на реализацию стратегии 54
Глава 2. Развитие стратегической реструктуризации АОЗТ «Тиротекс» проведенной в 1998-2002 гг 71
2.1. Результаты стратегической реструктуризации 71
2.2. Совершенствование стратегического управления предприятием . 82
2.3. Построение ССП для реализации стратегического управления предприятием 89
Глава 3. Разработка ССП и ее интеграция в стратегическое управление АОЗТ «Тиротекс» 104
3.1. Особенности трансформации стратегии предприятия для постановки ССП 104
3.2. Разработка стратегической карты предприятия и ССП реализации выбранной стратегии предприятия 124
3.3. Интеграция ССП в систему управления предприятием 157
Заключение 167
Библиографический список использованной литературы 169
- Эволюция стратегического управления и его развитие
- Теоретические предпосылки создания стратегически ориентированных процессов управления на основе ССП
- Результаты стратегической реструктуризации
- Особенности трансформации стратегии предприятия для постановки ССП
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Все большее число предприятий постсоветского пространства приходит к заключению, что для успешного развития необходимо решать множество проблем, которые требуют новых знаний и новых подходов. К ним относится проблема формирования и реализации стратегического управления предприятием, учитывающего развитие территории, ее промышленного сектора и конкурентные позиции выпускаемой продукции на рынке. Для крупных предприятий отсутствие детально прописанной стратегии воспринимается как недостаток управления, хотя, когда предприятие наконец-то имеет стратегию, ее декларация также часто не оправдывается. Что можно противопоставить стратегическому управлению как сведению воедино разнообразных целей, планов, прогнозов, проектов предприятия и т.п.? Только научно обоснованное применение всех известных инструментов управления. Нам представляется, что акцент должен быть смещен на разработку стратегии как последовательности стратегических целей, в основу которых положено понимание уникальных позиций и рыночных перспектив, материальных и нематериальных активов предприятия. На практике постсоветского развития экономики мы сталкиваемся с тем, что задача определения альтернатив развития предприятия вообще не ставится, а стратегия является просто долгосрочным планом развития. В лучшем случае имеют место различные сценарии развития, описываются пессимистический, оптимистический и реалистический варианты развития. Безусловно, такие варианты нужны, но не как результат, а как аналитическая база для дальнейшей выработки альтернатив. Если же у нас не возникает сомнения, какой из разработанных вариантов развития выбрать, значит, фактически мы и не совершаем выбор. А это значит, что «выброшенными» оказались реальные альтернативы развития предприятия, среди которых, возможно, и та единственная, нужная предприятию. Во-вторых, мы внутренне не принимаем на себя ответственность за реализацию «выбранной» альтернативы и вероятность того, что стратегия не будет реализована, сильно возрастает. Серьезные трудности возникают не только с определением и выбором реальных альтернатив развития, но и с вытекающим из этого последовательным отказом от задач, проектов, бизнесов, не соответствующих данной альтернативе. Развивать все и сразу - это пока еще типичный образ «идеальной» стратегии развития постсоветских предприятий, как «старых», так и «новых». Обратных примеров пока не так много. Выработка жизнеспособных и конкурирующих между собой альтернатив - сложная и творческая задача системной интеграции большого объема разнородной информации и задач. Одна из наиболее сложных задач - определение и интеграция в стратегию целей собственников. Часто цели и интересы собственников предприятия вообще не находят отражения в стратегии или лишь формально декларируются. В таких случаях вроде бы «правильная» стратегия иногда вызывает неожиданно негативную реакцию со стороны собственников. Другая крайность - некритическое воплощение в стратегии целей и указаний собственников, вступающих в противоречие с рыночными прогнозами или целями долгосрочного развития предприятия. Существует также политический аспект развития предприятия, который прорабатывается пока что только в крупных предприятиях, от стратегических решений которых зависит уровень занятости и уровень доходов бюджета целых регионов (например, АОЗТ «Тиротекс» региональный бюджетообразуещий комплекс Приднестровской молдавской республики). В этом случае стратегию проходиться согласовывать на государственном уровне.
Одной из ключевых предпосылок конструктивного разрешения конфликта интересов сторон это проведение детальных расчетов экономических результатов реализации каждой из стратегических альтернатив с использованием экономико-математических моделей, дающих возможность сравнить стратегические альтернативы по ряду экономических параметров (накопленная прибыль, объем необходимых инвестиций и т.д.). Опыт АОЗТ «Тиротекс» показывает, что, несмотря на наличие ряда допущений, экономическая модель предприятия оказывается особенно востребованной и эффективной. Какой должна быть стратегия развития предприятия, как она будет реализовываться, как оценить эффективность выбранной стратегии и ход ее реализации. Наконец, как проконтролировать исполнение стратегии и как быстро реагировать на изменения окружающей среды? Значимость этих проблем, насущная потребность преодоления старых, доставшихся нам из советской истории методов управления. Появление новых технологий управления дают импульс к развитию стратегически ориентированных процессов, которые можно оценить и контролировать с помощью сбалансированной системы показателей. Исследования в этой области позволят эффективно реализовывать региональные приоритеты. Поэтому экономическая оценка стратегических возможностей развития регионального производственного комплекса весьма актуальная задача, и она предопределяет выбор темы исследования.
Степень разработанности проблемы. Проблемы формирования и реализации стратегического управления нашли отражение в трудах многих классиков экономической теории и исследованиях современных отечественных и зарубежных ученых. Среди них Дж. Кейнс, У. Шарп, X. Кобб, Ф. Котлер, И. Ансофф, Дж. Эванс, Д. Аакер, Е. Голубков, Т. Маслова, В. Холмогоров. В мировой и отечественной экономической литературе накоплен достаточно большой материал по исследованию проблем стратегического управления предприятием [1,4,6,45,46,113,114]. Серьезный толчок развитию исследований в этой области дали возможности современных информационных систем управления [12-15,24,49]. Отметим также, что существующая научно-теоретическая и практическая литература недостаточно освещает методологические вопросы стратегического управления и направлена лишь на формирование некоторого мировоззрения менеджера, а не на пополнение его инструментального багажа. Появление переводов на русский язык книг известных исследователей в области стратегического менеджмента Р. Каплана и Д. Нортона [40-42], предложивших новый метод оценки эффективности деятельности организации - систему сбалансированных показателей, вносит определенную уверенность в развитии этой методологии на постсоветском пространстве. Их последователи П. Нивен, В. Магнус, О. Нильс-Горан, Ж. Рой, Э. Нили, К. Адаме, М. Кеннерли, Нильс-Горан Ольве и А. Сьостранд [19,59,65,66,68] продолжили исследования в этой области. Появились первые книги и статьи российских авторов А. Гершун, М. Горский, В. Ивлев, В. Попова, Ю. Нефедьева [22,36,37, 85,122, 123].
Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является создание системы стратегического управления региональным производственным комплексом, ориентированным на стратегию и основанную на системе сбалансированных показателей.
В соответствии с целью исследования в работе выделены следующие задачи:
1. Создание организационного и стратегического соответствия крупного градообразующего предприятия, ориентированного на успешную деятельность и направленную на получение высоких результатов.
2. Переход от системы управленческого контроля на основе краткосрочной схемы к системе стратегического управления на основе долгосрочной стратегической концепции.
3. Анализ развития предприятия в результате проведенной стратегической реструктуризации и развитие диагностики и бюджетирования в целях внедрения системы сбалансированных показателей.
4. Анализ рынка и конкурентов предприятия для формирования клиентской составляющей системы сбалансированных показателей.
5. Разработка стратегической карты предприятия и системы сбалансированных показателей для реализации стратегии предприятия.
6. Интегрировать систему сбалансированных показателей в систему управления предприятия.
7. Апробация инструментария и методики для реализации корпоративной стратегии АОЗТ «Тиротекс».
Предмет и объект исследования. Предметом диссертационного исследования выступают теоретические и методологические проблемы стратегического управления предприятием на основе системы сбалансированных показателей. Объектом диссертационного исследования является региональный производственный комплекс - крупное текстильное предприятие Приднестровской молдавской республики АОЗТ «Тиротекс».
Методологические основы исследования. Теоретической и методологической основой диссертации явились труды зарубежных и отечественных исследователей по вопросам стратегического управления. В процессе исследования использовались следующие общенаучные методы исследования: анализ, абстракция, синтез, индукция и дедукция, системный и ситуационный анализ, математическая статистика, оптимизация.
Научная новизна диссертационного исследования состоит в обосновании теоретических положений и разработке организационно-методических рекомендаций по совершенствованию стратегического управления региональным производственным комплексом на основе системы сбалансированных показателей. В процессе исследования получены следующие основные результаты:
1. Проведен теоретический и научно-практический анализ состояния и развития технологии стратегического управления на основе системы сбалансированных показателей, ориентированных на развитие крупного бюджетообразуещего производственного комплекса на постсоветском пространстве.
2. Дана оценка развитию крупного регионального производственного комплекса после успешно проведенной реструктуризации, открывшей возможности дальнейшего совершенствования системы управления на основе диагностики и бюджетной модели функционирования предприятия.
3. Проведен критический анализ состояния программных продуктов, обеспечивающих стратегическое управление предприятием, на основе которого разработаны рекомендации по интеграции системы сбалансированных показателей в существующие системы управления.
4. Предложен инструментарий разработки, внедрения и эксплуатации конкретной системы сбалансированных показателей и стратегических карт на предприятии.
5. Разработаны рекомендации по совершенствованию информационно-учетного обеспечения бюджетной модели управления крупного бюджетообразуещего предприятия с целью дальнейшего совершенствования системы сбалансированных показателей предприятия.
Практическая значимость диссертационной работы состоит в том, что теоретические результаты исследования доведены до уровня практических результатов по реализации принятой стратегии развития предприятия после реструктуризации. Содержащиеся в диссертации положения создают методическую основу внедрения новых технологий в стратегическое управление предприятиями на постсоветском пространстве. Полученные результаты могут быть использованы для создания новых систем управления — систем .стратегического управления на основе сбалансированных показателей, имеющих три четкие составляющие: стратегию, ориентир и организацию.
Апробация результатов исследования. Основные положения и результаты исследования были доложены, обсуждены и получили одобрение на 5 международных и всероссийских научных и научно-практических конференциях в гг. Казани, Тирасполе, Научно-техническом совете АОЗТ «Тиротекс».
Публикации. По теме диссертации опубликовано 7 печатных работ общим объемом 2,05 п.л.
Объём и структура работы. Работа изложена на 189 страницах текста, состоящего из введения, трёх глав, заключения, библиографического списка использованной литературы из 124 наименований, 2 приложений. В работе имеется 40 рисунков, 16 графиков и таблиц.
Эволюция стратегического управления и его развитие
Уже многие годы стратегические концепции, возникшие в 70-80-е годы прошлого столетия, не сходят с повестки дня, обогащаются новыми подходами и методиками. Сегодня затруднительно выявить наиболее применимые, часто исследователи используют комплексный подход, вводя в оборот старые и новые методики и инструменты стратегического управления. Взаимосвязь методов и стремление к уместности в теории управления дают ученым и практикам право использовать индивидуальность вклада каждого метода независимо от того, когда и кем он был предложен. В итоге, инструменты и методики стратегического управления становятся не только сами по себе сложными, но и не адекватными сложности современных процессов, происходящих в экономике.
Существуют различные подходы к формулировке и применению стратегического управления. В их основе различие понятий "стратегия" и "операционная эффективность", которые экономисты часто смешивают. Некоторые из них применяют термины стратегия, стратегическое управление, стратегическое планирование, как синонимы, не определяя, что собственно они понимают под этими понятиями. Поэтому невозможно рассуждать о целесообразности применения и последовательности внедрения стратегического управления без определения понятия стратегия. За последние годы изучение стратегии бизнеса развивалось столь бурно, что привело к возникновению многочисленных научных школ. Все они, основываясь на теории и практике управления, отстаивают свои позиции и принимают (или не принимают) какое либо определение, но общепринятого, объединяющего все школы на данный момент не существует. В [65,с.89] представлен список из 10 школ стратегической мысли. Особый интерес среди них представляют структурная, позиционная и плановая школы. Исключать другие из рассмотрения мы не можем и считаем, что они просто дополняют названные. Общее, что их всех объединяет, они провозглашают стратегию как спланированный комплекс действий, направленный на то, чтобы достигнуть установленных целей путем координации и сбалансированного распределения ресурсов предприятия. Этот комплекс действий, должен отличается от комплекса действий избранного конкурентами, и таким образом помогать создать потребительскую ценность для клиентов.
В контексте выбранной для данного исследования темы эти школы можно объединить в систему стратегического управления, которая имеет четкие составляющие: стратегию, ориентир и организацию. Это позволило авторам концепции сбалансированных показателей сформулировать принципы организации, ориентированной на стратегию [41,с.11]: перевод стратегии на операционный уровень; ц создание стратегического соответствия организации; стратегия как повседневная работа каждого сотрудника; стратегия как непрерывный процесс; активизация изменений как результат активного руководства. Таким образом, стратегия может быть представлена как связующий процесс между управлением внутренними ресурсами и внешними связями, отношениями с окружающей средой. Для этого предприятие использует свою историю, навыки персонала, ресурсы, знания и различные концепции будущих действий. Объединяет их корпоративная стратегия, которая в процессе реализации может корректироваться в соответствии с изменяющимися рыночными условиями. Внутренние ресурсы предприятия также включают инвестиции и капитал в каждом его подразделении. По их значимости и уровню иерархии выделяют функциональные и операционные стратегии. Таким образом, с целью эффективного использования и оптимизации внешних и внутренних ресурсов и разрабатываются корпоративные стратегии. Корпоративная стратегия1 - набор основных целей, направлений, ключевых планов или политик для их достижения, указанных таким образом, чтобы определить в каком бизнесе предприятие функционирует или собирается функционировать, и какого типа это предприятие сейчас или планирует стать в будущем. Важно исследовать отличительные возможности, которые позволяют предприятию выжить, приобрести и сохранить конкурентное преимущество.
Внешняя окружающая среда, в которой она функционирует в нашем контексте операционная среда, включает все аспекты, являющиеся внешними для предприятия. Особое место здесь занимают бюджетообразующие предприятия, работа которых значительно различается в разных странах в зависимости от экономических и политических обстоятельств. Поэтому предприятие должно разрабатывать свои стратегии, основываясь на своих сильных и слабых сторонах во взаимодействии с окружающей средой функционирования предприятия, которая в зависимости от поведения конкурентов, потребителей и поставщиков, может быть в большей или меньшей степени агрессивной.
Сравнительно новое понятие в рыночной экономике - создание стоимости предприятия. Его необходимо учитывать не только для измерения изменений в операционной среде и управления ресурсами, необходимо создавать добавленную стоимость. Чтобы обеспечить выживание предприятия в долгосрочной перспективе, предприятие должно покупать материалы, добавлять стоимость, используя внутренние операции, и обеспечивать доставку конечной продукции потребителю.
Теоретические предпосылки создания стратегически ориентированных процессов управления на основе ССП
Использование зарубежного опыта управления в постсоветской экономике сопряжено с рядом объективных и субъективных трудностей. С одной стороны, сами по себе принципы и методы управления, доказавшие свою эффективность в ведущих странах мира, не в полной мере соответствуют нашим реалиям ведения бизнеса и потому не приносят достаточной отдачи. К тому же методология заимствования требует значительных усилий по адаптации к нашим условиям (в частности, это касается дополнительных финансовых затрат и времени на проведение различных подготовительных мероприятий). Внедрение новых управленческих технологий не всегда ведет к эволюционному развитию управления предприятием. В большинстве случаев систему управления предприятием приходится кардинально менять с помощью волевого воздействия руководства. Между тем и самые незначительные изменения в данной сфере неизбежно встречают внутреннее сопротивление коллектива. В итоге целесообразность практического внедрения даже очень эффективных управленческих инноваций становится весьма сомнительной, и они оказываются невостребованными. Повышение требований к управлению подталкивают предприятия к пересмотру методов оценки эффективности деятельности. Взаимопроникновение технологий управления необратимый процесс. Спонтанное развитие бизнеса уходит в прошлое. Накопленный опыт управления экономикой, например, убедительно подтверждает развитие и место финансовых показателей в этом процессе. Об этом свидетельствует таблица 1.2.1. Потребность в эффективных методах управления появилась в начале прошлого века у быстро растущих североамериканских корпораций. Так, прообраз широко известного и применяемого сегодня индекса сроков возврата инвестиций ROI (Return On Investment) был использован в компании Du Pont еще в 20-е гг. Большинство бухгалтерских операций, разработанных в то время, с большими или меньшими изменениями практикуются и до сих пор. Так «модель рентабельности капитала» (Du Pont Model), построенная на финансовых показателях многие годы признавалась наиболее универсальной в оценке деятельности предприятий.
В борьбе западных компаний за сверхприбыли на мировых рынках часто лидировала англо-саксонская раса. Это естественно. Промышленная революция и сопутствующий ей язык общения (прежде всего английский), образование, вычислительная техника и многое другое создали условия для развития новых технологий управления.
Начиная с 1993 года, Bain & Company отслеживает внедрение и практику инструментов управления (Management Tools), проводя ежегодные опросы директоров компаний об используемых ими инструментах и техниках. В обзоре 2003 года собрана информация по использованию инструментов и удовлетворенностью ими в 2002 году по 708 компаниям на пяти континентах: Северная и Южная Америки, Европа, Азия и Африка. В ежегодный обзор включаются те или иные инструменты управления на основании их востребованности высшим менеджментом компаний и того, насколько их результаты поддаются измерению. Релевантность выбора оценивается несколькими методами: доступной информацией по использованию и тенденциям использования инструмента: количеством упоминаний инструмента в литературе; мнением высших руководителей компаний и профессоров из ведущих университетов, а также мнением самих авторов исследования. Результаты исследования были протестированы, их релевантность (информационность) составила 95 процентов. Авторы исследования отмечают решимость большинства руководителей компаний обратить экономический спад себе на пользу, что проявилось в выборе инструментов управления в 2002 году. Руководители с подавляющим преимуществом отдавали предпочтение инструментам, помогающим отточить стратегии и подготовить менеджеров к нелегкой работе. Такие инструменты, как «Стратегическое планирование» и «Ключевая компетенция» постоянно присутствуют в верхней части списка с 1993 года и доказали свою полезность. Они помогли многим компаниям удержаться на плаву (рис. 1.2.1). Из анализа видно, что лучшие инструменты управления являются ключом к выживанию в нестабильной обстановке. И какими бы ни были условия, отдельные инструменты или их комплексное использование приносят пользу.
Согласно ежегодному опросу директоров компаний об используемых ими инструментах и техниках. Выяснилось, что тремя наиболее эффективными и популярными инструментами в США за последние семь лет являются классические: (1) Стратегическое планирование, в ходе которого разрабатывается всеобъемлющая программа ориентации бизнеса на долгосрочный успех, она используется 89% фирм в США.
(2) Миссия и Видение, популярный инструмент, используемый 85 процентами респондентов, описывающий, какой компания станет, и как этого добьется.
(3) Бенчмаркинг, улучшающий операционную деятельность через нахождение и применение в производстве и продажах лучших бизнес-практик. Используется 76 процентами.
Все три технологии управления постоянно получают высшие оценки за эффективность и подтверждают необходимость стратегии. Больше того они становятся необходимой частью новых инструментов, например, системы сбалансированных показателей. Перспективным инструментом управления нового поколения стала Balanced Scorecard (русский перевод - ССП). Эта технология, создана в результате многолетних работ Р. Капланом и Д. Нортоном [40-42]. В основу их исследований положена гипотеза, что для успешного руководства современным предприятием одних финансовых показателей уже недостаточно и требуется новый, более «сбалансированный» подход, учитывающий и нефинансовые показатели.
Результаты стратегической реструктуризации
АОЗТ «Тиротекс» является крупным бюджетообразующим предприятием ПМР по переработке хлопка с вертикальной структурой, закупающее хлопок - сырец и после процессов прядения, ткачества, отделки и пошива, выпускающее ткани и готовые швейные изделия. Это уникальный производственный комплекс с мощной инфраструктурой, развитой технической и научной базой. Строительство предприятий этого комплекса началось в начале 70-х годов и полностью завершено в 1982 году. В цехах предприятия было установлено отечественное оборудование. В 1998 - 1999 годах АОЗТ «Тиротекс» провело первый этап реструктуризации. Для достижения намеченной цели была разработана программа, в основу которой был заложен опыт европейских стран. Реструктуризация предприятия повлекла за собой значительное высвобождение производственных площадей, ликвидацию большинства устаревшего оборудования, снижение численности персонала (таким образом, что уровни продуктивности немедленно возросли) и значительно снизились постоянные затраты.
Наряду с этими шагами были созданы пять самостоятельных объединений (действующих как прибыльные центры), с ориентацией каждого на свои рынки сбыта и своего потребителя. Главным направлением реструктуризации явилась концентрация всех объединений на увеличение выпуска готовой продукции на экспорт и расширение рынков готовых тканей и швейных изделий, в том числе на местные рынки (Молдавия, Украина, Россия).
Общим направлением развития АОЗТ «Тиротекс» после реструктуризации стало повышение эффективности производства, обеспечение роста прибыли, завоевание новых рынков, обеспечение конкурентоспособности предприятия. Была поставлена задача, создать условия, в которых все объединения, входящие в предприятие, получали бы прибыль. На создание этих условий была направлена вся деятельность руководства предприятия. Организационная структура была сформирована на принципе выделения центров затрат и центров ответственности. В результате в настоящее время АОЗТ «Тиротекс» представляет собой пять объединений, ориентированных на рынок. Обособленным статусом наделены объединенные для всего предприятия службы маркетинговой, социальной и технической деятельности. В каждом объединении определены основные направления их деятельности. Так текстильное и швейное объединение - производство и продажа своей продукции торговому дому. Торговый дом - это объединение, в котором сконцентрирован весь рынок АОЗТ «Тиротекс». Основная его задача - это обеспечение объема продаж и контроль остатков готовой продукции на складах. Торговый дом также контролирует динамику дебиторской задолженности. Инженерно -техническое объединение - это объединение, обеспечивающее основные производства материалами, энергоресурсами и техническими услугами. Объединение социального развития обеспечивает работников предприятия различными социальными услугами (общественное питание, медицина, транспортные, жилищные и коммунальные).
Программа стратегической реструктуризации предприятия включала в себя следующие направления:
1. Создание прогрессивной структуры управления. Реструктуризация предполагала изменение схемы и структуры управления. В результате было выделено два направления - стратегическое и текущей деятельности предприятия. Стратегическое направление возглавила служба стратегического развития, в основу деятельности которой входит планирование производственной и финансовой деятельности предприятия на перспективу. Производственная и финансовая программа предприятия формируется в виде планов реструктуризации и бизнес-планов на каждый календарный год. Разработаны бизнес-планы на 10 лет, 3 года и на год..
Функции управления оперативной деятельностью распределены между структурами предприятия (финансовой, маркетинговой и производственной). Их также выполняют различные подразделения, связанные между собой функциональными связями, необходимыми для успешной работы предприятия. В основу функций входит формирование планов на текущий период, контроль их исполнения и анализ результатов. Существенную роль в деятельности предприятия играет бюджетирование и трансфертное ценообразование. На предприятии выделены центры затрат и центры ответственности по всем пяти объединениям. В основу формирования структуры управления положены принципы саморегуляции.
2. Техническое развитие. Для расширения рынков сбыта необходимо было довести уровень качества продукции до требований рынка. С этой целью была отработана техническая программа, которая включала замену и модернизацию оборудования. Была открыта первая кредитная линия под поставку оборудования (5500 тысяч долларов США). Фактически с 1997 года до середины 2002 года по кредитным линиям и отдельным договорам поступило оборудования на 11,5 млн. долларов США. За этот период были приобретены: ткацкие станки для выпуска ткани шириной (от 330 до 390 см.); 15 ткацких станков для изготовления махровых тканей; вязальное оборудование для выпуска трикотажа; стол для раскроя ткани на воздушных подушках; оборудование для отделочной фабрики и др.
3. Развитие ассортимента. Одним из важнейших критериев эффективной работы предприятия является наличие рынков сбыта продукции, для этого необходимо было постоянно совершенствовать и развивать ассортимент. За период реструктуризации на АОЗТ «Тиротекс» было разработано и внедрено более 90 видов тканей различного вида и ассортимента, освоен выпуск тканевой одежды, диагональной группы и медицинских тканей.
Особенности трансформации стратегии предприятия для постановки ССП
После успешно проведенной стратегической реструктуризации вопросы стратегического управления на предприятии требуют постоянного внимания и совершенствования. Были сформулированы долгосрочные цели, миссия, разработаны функциональные стратегии. Таки образом предприятие было сориентировано на стратегическое управление полного цикла, то есть от разработки миссии, целей, стратегий до донесения стратегии до каждого исполнителя. Мы поставили перед собой задачу создать систему стратегического управления предприятия с учетом последних достижений экономической теории и практики. Разработанная и внедренная система диагностики и бюджетирования позволяли сделать это. Требовалось все это связать воедино и развить с учетом реальностей и изменений внешней и внутренней среды.
Обычно каждое предприятие формирует свой набор показателей для контроля своей деятельности, но с выбором оптимальных, в новой терминологии, сбалансированных показателей все обстоит несколько сложнее. Попытаемся разобраться в тех аспектах, которые позволят предприятию не только «держаться на плаву», но и двигаться к намеченной цели. Для ведения бизнеса нам необходим капитал. Акционер инвестирует свои деньги в предприятие, покупая акции или иным способом размещая свой капитал, но хочет при этом получать значимую отдачу. Для акционера важны такие финансовые показатели, как рост стоимости акций, величина и своевременность выплачиваемых дивидендов, возврат на инвестиции (ROI) и прочее. При этом средние значения показателей его не устраивают. Он хочет получить максимум отдачи от своих вложений. Чтобы не разочаровать своих акционеров, предприятие должно достигать неизменно превосходных финансовых результатов. Мы должны стремиться в максимальной степени удовлетворять потребности акционера. И тем более нам необходимо поддерживать на высоте финансовые показатели, если мы хотим привлечь новые заемные средства или произвести очередную эмиссию акций.
В мире жесткой конкуренции правит потребитель и он очень требователен. Поэтому если для него являются важными качественные характеристики товара, то нельзя производить нормальные или даже хорошие товары. Надо производить товары, отличные от конкурентов, такие, которые будут вызывать у потребителя нечто большее, чем просто заинтересованность. Конкурентоспособные товары должны вызывать у потребителя бурю эмоций: радость, восторг, изумление — что угодно, но только не равнодушие. Это сделать непросто. Для создания подобных товаров предприятие-производитель должно аккумулировать все свои силы и способности для того, чтобы сфокусировать их на разработке товара с требуемыми характеристиками и на скорейшем выводе этих товаров на рынок.
Причины сегодняшнего успеха предприятия уже завтра может стать достоянием конкурентов, которые не преминут им воспользоваться, причем немедленно. И начнут продавать аналогичный товар, но по более низкой цене. А это означает потерю конкурентного преимущества, основанного исключительно на нововведениях (дифференциации). Несомненно, брэнд сделает свое дело, но этого явно недостаточно. Современный потребитель очень придирчив, для него цена важна не меньше, чем качество. Поэтому даже признанные брэнды не пытаются сильно «оторваться» в цене от своих конкурентов. Они стараются предложить конкурентоспособную цену. А ведь не секрет, что предприятию, стремящемуся предложить конкурентоспособную цену, необходимо жестко контролировать свои затраты. Сделать это можно с помощью оптимизации внутренних процессов предприятия, изыскивая возможность создания дополнительной стоимости с наименьшими затратами. В качестве основной составляющей внутренних процессов выступают люди с их опытом, знаниями и умением. С увеличением «наукоёмкости» труда повышается и доля присутствия человека в общей массе внутренних процессов. Причем под «наукоёмкостью» необходимо понимать совокупную потребность в креативной деятельности человека. Как уже мы отмечали, стратегическое управление — это эффективная адаптация предприятия к изменениям внешних условий окружающей среды. А внешние условия меняются быстро. Поэтому для предприятия весьма важным становится получение оперативной обратной связи от внешнего мира. Причем не в виде отчетов о движении денежных средств или по доходам и расходам за прошлый период, а в виде показателей, которые характеризовали бы будущее. Например, для нас были важны показатели роста доли рынка или рост удовлетворенности потребителей, изменение которых в конечном итоге сказывается на доходах и расходах. Ведь упреждающее воздействие гораздо эффективнее, нежели воздействие по устранению последствий.
В соответствии с рекомендациями разработчиков концепции ССП, стратегическое развитие предприятия мы рассматривали в четырех взаимосвязанных проекциях, которые должны непрерывно находиться в поле зрения руководства: финансы (показывают, насколько важно инвестировать деньги в предприятие); взаимоотношения с клиентами (показывают, чем предприятие может заинтересовать своих клиентов, чтобы привлечь их и добиться требуемых финансовых результатов); внутренние процессы (показывают, какие процессы играют наиболее важную роль при реализации конкурентного преимущества предприятия); развитие персонала и инфраструктуры (показывают, за счет каких знаний, умений, опыта, технологий и прочих нематериальных активов предприятие сможет реализовать свое конкурентное преимущество).
