Содержание к диссертации
Введение
Глава 1 Управление издержками организации при решении стратегических задач 9
1.1. Особенности российской экономики в условиях современных форм хозяйствования 9
1.2. Факторы формирования устойчивых конкурентных преимуществ компании на основе опыта успешных компаний 18
1.3. Классификация методов управления издержками 30
Выводы по главе 1 45
Глава 2 Методология принятия решений на основе стратегического анализа цепочек ценностей 47
2.1. Метод стратегического управления развитием компании на основе цепочек ценностей (СУРЦЦ) 47
2.2. Организационно-управленческие задачи интеграции и дезинтеграции с позиций метода СУРЦЦ 59
2.3. Концепция математической модели построения системы стратегического управления в рамках метода СУРЦЦ 73
Выводы по главе 2 89
Глава 3 Система поддержки принятия стратегических решений по управлению издержками на основе стратегического анализа цепочек ценностей 92
3.1. Маркетинговое сопровождение метода СУРЦЦ 92
3.2. Система поддержки стратегических решений руководства компаний 109
3.3. Подходы к определению эффективности мероприятий по управлению развитием на основе цепочек ценностей 125
Выводы по главе 3 130
Заключение 133
Литература 137
Список сокращений и аббревиатур 150
Глоссарий по теме диссертации 152
Приложения 157
- Особенности российской экономики в условиях современных форм хозяйствования
- Факторы формирования устойчивых конкурентных преимуществ компании на основе опыта успешных компаний
- Метод стратегического управления развитием компании на основе цепочек ценностей (СУРЦЦ)
- Маркетинговое сопровождение метода СУРЦЦ
Введение к работе
Вопрос о необходимости и важности применения методов стратегического управления сегодня уже не риторический. Любая компания, осуществляющая хозяйственную деятельность и выходящая на рынок, в той или иной мере обращается к перспективному планированию. Конечно, уровень проработки целей и приоритетов сильно разнится в зависимости от амбиций и масштаба конкретной фирмы.
Некоторое время назад считалось, что положения стратегического подхода в управлении возможны лишь для применения в условиях развитых рыночных механизмов, другими словами, только в западных компаниях. Что вполне логично, ведь практически невозможно вести долгосрочное планирование в условиях постоянно изменяющейся внешней среды и отсутствия стратегического мышления в управленческой пирамиде. Однако успешный опыт применения множества методов стратегического управления отечественными компаниями, а также обретаемая рыночная форма российской экономики, позволяют говорить не только о приложении «западных» методов управления, но и об отечественной специфике соответствующих методик.
Наибольший интерес в перспективном планировании проявляется к эффективному управлению издержками, ведь с помощью статей управленческого учета можно в денежном выражении легко оценить эффект от прилагаемых усилий. Планирование и анализ затрат дает возможность большого выбора вариантов в ценообразовании и комплексе маркетинга.
Динамичность современных рынков заставляет организации промышленности создавать и накапливать конкурентные преимущества, долгосрочный характер которых становится залогом устойчивой рыночной позиции организации промышленности.
При очевидном ориентировании на экономические результаты деятельности первым объектом поиска резервов роста прибыли становится
4 себестоимость, что обуславливает интерес к эффективному управлению издержками.
Таким образом, исследование подходов к стратегическому управлению издержками, основанному на успешном западном и отечественном опыте и направленному на создание устойчивых конкурентных преимуществ организации промышленности, является актуальным с практической точки зрения.
Существующие методы стратегического управления и методы управленческого учета издержек по-разному осуществляют планирование и анализ экономических результатов. Сложность для аналитика всегда составляет взвешенная оценка рекомендаций, предложенных по итогам изысканий в рамках первой и второй групп указанных методов. Поэтому комплексная методика, построенная на основе принципов как стратегического управления, так и управленческого учета, востребована среди рыночно ориентированных организаций промышленности.
Цель диссертационного исследования состоит в выработке стратегических решений, принимаемых на основе цепочки ценностей, для создания устойчивых конкурентных преимуществ организации.
Выбранная цель исследования определила следующие задачи.
Выбор основных процессов по достижению устойчивой рыночной позиции организации промышленности.
Развитие методов стратегического управления организацией с использованием цепочек ценностей.
Определение условий дезинтеграции промышленной организации с позиций предлагаемого метода.
Формулирование концепции математической модели построения системы стратегического планирования на основе цепочек ценностей.
Разработка методических рекомендаций по маркетинговой поддержке реализации предлагаемого метода.
5 6. Формирование методических подходов для определения эффективности мероприятий по управлению развитием на основе цепочек ценностей.
Объектом исследования являются промышленные предприятия и организации, на которых развиваются современные принципы стратегического управления.
Предметом исследования являются процессы разработки и реализации стратегических решений в области управления издержками и формирования конкурентных преимуществ на рынке.
Теоретической и методологической основой исследования послужили современные разработки отечественных и зарубежных ученых, посвященные стратегическому управлению, планированию, контролю и учету, управлению издержками, маркетингу, управлению качеством, информационным технологиям, в частности Г.Л. Азоева, Р.З. Акбердина, И. Ансоффа, М. Бруна, Д. Георги, В. Говиндараджана, Э. Деминга, Д. Джурана, П. Дойля, Б.А. Дубовикова, Н.Л. Зайцева, М. Котлера, Ф. Кроссби, Ж.-Ж. Ламбена, Н.П. Масленниковой, Е.И. Мингалова, Н.К. Моисеевой, М. Портера, Б. Райана, Э. Рюли, А. Стрикленда, А. Томпсона, А. Фиджбаума, Т. Фишера, П. Хорвата, Д. Шанка, Р. Эверта и др.
Научная новизна в рамках поставленных задач исследования
Выявлены новые источники формирования устойчивых конкурентных преимуществ организации промышленности, состоящие в управлении системой знаний организации промышленности, маркетинговыми коммуникациями и внутрифирменными паблик рилейшнз.
Разработан метод управления развитием, использующий принципы выработки стратегических решений и стоимостной анализ на основе цепочки ценностей, сущность которого заключается в еще более широком рассмотрении видов деятельности, создающих ценность, и выстраивании единой стратегической компоненты для решения
маркетинговых и организационно-управленческих задач по созданию устойчивых конкурентных преимуществ организации.
В отличие от существующей концепции цепочки ценностей определена эффективность мероприятий по автономизации звеньев (дезинтеграции), обусловленная экономией издержек.
Расширены рамочные пределы системы стратегического планирования участниками цепочки ценностей в соответствии с положениями предлагаемого метода, в частности предложен экономических подход по анализу влияния обучающих процессов и личностной координации на значения валовых издержек.
Усовершенствованы механизмы проработки базового рынка при сегментировании и адаптированы к принципам выработки стратегических решений с позиций метода, включая определение родовой и производной потребностей с точки зрения потребительской ценности.
Разработаны принципы определения эффективности мероприятий по управлению развитием организации промышленности с позиций цепочки ценностей, к числу которых относятся экономическая эффективность интеграции, экономия транзакционных издержек, интегральная оценка эффективности.
Практическая ценность диссертации состоит в том, что разработанный метод стратегического управления развитием на основе цепочек ценностей позволяет определить стратегические решения, создающие и накапливающие устойчивые конкурентные преимущества компании промышленности.
Результатами диссертационного исследования, обладающими элементами новизны, являются следующие:
1) выявлены новые источники создания устойчивых конкурентных
преимуществ организации промышленности, предложена
технологическая схема формирования УКП;
разработан метод управления развитием, использующий принципы стратегического управления и стоимостной анализ на основе цепочки ценностей, применяемые ранее методики не обеспечивали подобного «двухстороннего» анализа;
для проведения анализа количественных показателей в рамках метода предложены математические выкладки, основанные на целевом подходе и ценообразовании по видам деятельности;
в отличие от существующей концепции цепочки ценностей показана эффективность мероприятий по автономизации звеньев (дезинтеграции);
рамки системы стратегического планирования участниками цепочки ценностей расширены в соответствии с положениями предложенного метода;
усовершенствованный и адаптированный к принципам выработки стратегических решений с позиций метода механизм проработки базового рынка при сегментировании представлен пошаговой схемой;
7) предложены принципы определения эффективности мероприятий по
управлению развитием организации промышленности с позиций
цепочки ценностей.
Апробация результатов исследования. Результаты диссертационного исследования обсуждены на международных и Всероссийских конференциях и семинарах, посвященных проблемам управления в 1999-2002 гг. Разработанная в диссертации методика была использована ОАО «Тюменская нефтяная компания» (на предприятиях Нижневартовского региона) и ОАО «Рязанский нефтеперерабатывающий завод», а также ОАО «Лисичанскнефтеоргсинтез» (ПИИ «ТНК-Украина»).
Публикации. Основные положения исследования изложены в 15 опубликованных работах общим объемом 2,9 п.л.
»
*
8 Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии из 202 наименований. Работа изложена на 171 странице, включая 17 рисунков, 8 таблиц и приложений.
Особенности российской экономики в условиях современных форм хозяйствования
Главной характеристикой развития мировой экономики является продолжающаяся глобализация бизнеса. Последняя охватывает важнейшие процессы, связанные с ее углубляющейся интернационализацией, усилением конкуренции на международном уровне, развитием единой системы мировой связи и информации, изменением функций национальных государств, расширением деятельности транснациональных негосударственных образований. Это влияние проявляется, в частности, в образовании мировой финансовой системы, интенсификации мировой торговли и становлении глобальных транснациональных корпораций.
Формы конкурентной борьбы за последние десятилетия подвергались значительному пересмотру. И уже не столь актуальными кажутся постулаты, наверно, самой сильной работы в области микроэкономики Э. Чемберлина «К более общей теории стоимости» (1957) [142], в которой он отводил большую роль в формировании нормального рыночного равновесия монополиям. После работ Чемберлина появилось множество трудов, посвященных конкуренции, изменения в научной мысли приводились в соответствие с конъюнктурой мировой экономики. На сегодняшний день главными идеями в теории конкуренции являются следующие: Ориентация на клиента - удовлетворение всех запросов клиента; [45] Фокусирование клиентуры (Customer Focus) - в конечном счете, клиент решает вопрос о реализуемости предложения; [74] Маркетинг рыночных сегментов или маркетинг «один на один» («oneo-one marketing») (другое название - «индивидуализированный массовый маркетинг») - в основе персональные связи поставщика и клиента. [28]
Эти идеи демонстрируют и существенное изменение конкурентной борьбы, в условиях которой «классические» приемы уже не имеют большого влияние на успех. В современной литературе это состояние называют «гиперконкуренцией» - ситуация, при которой компании во все большей степени подвергаются совокупному воздействию ранее изолированных друг от друга конкурентных факторов [25] (инновационный процесс, мониторинг рынка, сегментация рынка, дифференциация продукта, организационная культура, система знаний и др.).
Организационное и экономическое положение отечественного народного хозяйства отличается рядом серьезных факторов, среди которых можно выделить следующие.
1) Незавершенность экономических реформ - Россия еще не признана государством с рыночной экономикой; те сложности, с которыми страна столкнулась при смене экономической модели, не позволяют работать всем рыночным механизмам в полном объеме.
2) Недостаточная и неполная законодательная база - несовершенство законодательной базы приводит к обнаруживанию «белых дыр» и появлению большого числа правовых коллизий; система законотворчества активно работает, но требуется много времени для наполнения правового поля.
3) Сильнейший бюрократизм тормозит развитие экономики [44] -исторически сложившийся раздутый бюрократический аппарат является одним из основных рисков при управлении любым экономическим проектом в России.
4) Несбалансированная структура ВВП - «сырьевая» составляющая значительно перекрывает объемы высокотехнологичных отраслей, поэтому не обеспечивается должного притока (возврата) инвестиций в наукоемкие отрасли, что в свою очередь не добавляет конкурентоспособности государству.
5) Высокая степень износа материально-технической базы большинства предприятий - уход от централизованного планирования и обесценение амортизационных отчислений, а также недостаточные объемы инвестиций в основные средства, не позволяют надеяться на скорое замещение устаревшего оборудования.
6) Огромный и неэффективный ВПК - многократное сокращение государственного заказа и не до конца разработанная программа приватизации «оборонки» не дают использовать мощный накопленный потенциал российских научных и производственных комплексов.
7) Плохой инвестиционный климат - наметившиеся в последнее время шаги по защите прав инвесторов, поддержке частного малого и среднего бизнеса, укрепление прав частной собственности, начало решение земельного вопроса и многих других жизненно важных для экономических субъектов вопросов вселяют надежду в улучшение условий инвестирования в отечественную экономику.
После мирового кризиса 1997-98 гг., который особенно сильно отразился на экономике России, последовал этап перемены тренда развития ситуации. Экономический рост 2000 года был продолжен и в 2001 году составил 5%. После некоторого замедления экономического развития в конце 2001 года -начале 2002 года к III кварталу резко вырос объем производства, поддержанный устойчивым внутренним спросом на российскую промышленную продукцию. Основными краткосрочными причинами экономического роста являются высокие цены на нефть, которые обеспечивают рост инвестиций, и укрепление курса евро к доллару США.
Факторы формирования устойчивых конкурентных преимуществ компании на основе опыта успешных компаний
Когда заходит речь о преимуществах одного конкурирующего субъекта рынка перед другим, то в первую очередь внимание специалистов сосредотачивается на двух аспектах - потенциале организации (внутренний аспект) и потребительской ценности (внешний). Экономический потенциал чаще трактуется как комплекс параметров (кадровых, материально-технических, технологических, организационных, информационных и проч.), характеризующих способность компании решать стратегические и тактические задачи функционирования и развития.
Понятие конкурентного преимущества на основе ценности для потребителя развил М.Портер [96], который в свою очередь опирается на трактовки абсолютного и сравнительного преимуществ соответственно Адама Смита и Давида Риккардо. Согласно Портеру конкурентоспособность достигается низкими издержками или дифференциацией. Низкий уровень издержек отражает способность фирмы разрабатывать и производить товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Дифференциация представляет способность обеспечить покупателя уникальной и большей стоимостью в виде высокого качества товаров, товаров рыночной новизны, высокого качества послепродажного обслуживания и др. Конкурентное преимущество любого
типа дает более высокую эффективность: компании с низкими издержками при равных с конкурентами ценах на сравнимые товары имеют возможность получить большую прибыль, а дифференцированная продукция предоставляет более высокую удельную прибыль за счет возможности повышения отпускных цен.
Для реализации описанных подходов существует множество практических инструментов. В российской практике создание долговременных преимуществ компании чаще всего связывается с реализацией следующих стратегических направлений развития бизнеса: построение вертикально-интегрированной структуры; проведение дифференциации товарного предложения; повышение качества выпускаемой продукции, управление функциональным качеством.
Выбор указанных стратегических элементов в современных рыночных условиях позволяет компании существенно повысить собственную капитализацию. Информационная поддержка стратегических и организационных действий менеджмента обеспечивает не только управление имиджем компании, но гораздо важнее, формирование положительных изменений в ожиданиях инвесторов, что в свою очередь влияет на рост рыночной стоимости.
На примере Тюменской нефтяной компании видно, как организация определяет свое развитие на длительный срок: «ключевой идеей долгосрочной корпоративной стратегии ТНК является увеличение рыночной стоимости компании за счет извлечения максимальной экономической выгоды от вертикальной интеграции и ориентации на производство и сбыт конкурентоспособной продукции с высокой добавленной стоимостью» .
Для получения больших конкурентных преимуществ и в силу традиционных отраслевых особенностей5 большинство крупных отечественных компаний предпочитает выстраивать вертикально-интегрированные структуры (Рис. 1.4.). Это один из основных факторов создания долговременных преимуществ компании. В данном случае ИНТЕГРАЦИЯ позволяет и нарастить «масштабы бизнеса» (с помощью скупки существующих отраслевых предприятий) расширением производственной цепочки, и ограничением возможности развития конкурентов с помощью приобретения существующих предприятий (так как их количество ограничено, а строительство новых сопряжено с большими вложениями, временными затратами и затратами на «вхождение» в отрасль).
Метод стратегического управления развитием компании на основе цепочек ценностей (СУРЦЦ)
Конкурентная борьба постоянно заставляла компании и специалистов разрабатывать системы управления затратами. Одна из наиболее распространенных в последнее время методик, которая имеет достаточно широкое распространение среди отечественных компаний, - это система управленческого учета на основе добавленного стоимости (УУДС). Также как и управление по цепочке ценности эти два метода являются логическим продолжением функционально-стоимостного анализа. М. Портер впервые обратил внимание исследователей на то, что в рамках эффективного управления затратами требуется более широкое рассмотрение создаваемых стоимостей и выход за пределы конкретной фирмы. Автор назвал это широкое рассмотрение цепочкой ценностей. [96] Определено, что цепочка ценностей (ЦЦ) для любого хозяйствующего субъекта - это согласованный набор видов экономической деятельности (ВЭД), создающих ценность, начиная от исходных источников сырья для поставщиков компонентов вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю. Здесь акцент делается на процессах, происходящих не только во внутренней среде, но и, главным образом, за ее пределами, и каждая фирма рассматривается в контексте общей цепи видов деятельности, создающих ценность, как одна из частей этой цепи, от исходного сырья до конечного потребителя.
А. Томпсон и А. Стрикленд более развернуто изложили идею Портера, представили концепцию цепочек ценностей уже как метод стратегического анализа [112, с. 170-203]. Серьезное дальнейшее развитие методу придала работа Шанка и Говиндараджана [128]. Были использованы результаты исследований Рили и Шерера, предложившие разработки затратообразующих факторов.
Швейцарский ученый X. Бреде провел исследование опыта применения различных методов управления затратами [24]. П. Дойль подчеркнул, что в качестве одного из наиболее действенных инструментов анализа механизма полезности и стоимостного дифференцирования, а также связи между ними можно назвать «цепочку создания ценности», наглядно показывающую вклад каждого вида деятельности в решение основных задач компании. Анализ ЦЦ компании подсказывает, по мнению Дойля, направления реорганизации деятельности компании, позволяющей увеличить степень удовлетворения потребителей без дополнительных издержек [49, с. 119-120]. А. Томпсон и А. Стрикленд, а также Д. Шанк и В. Говиндараджан предложили основные идеи метода стратегического анализа цепочек ценностей (САЦЦ). Их содержание следующее.
Метод включает три концепции - три части анализа: (1) анализ цепочки ценностей (на основе функционально-стоимостного анализа), (2) анализ стратегического позиционирования и (3) анализ факторов, определяющих затраты, или затратообразующих факторов. В совокупности они обеспечивают предпосылки создания устойчивого конкурентного преимущества над компаниями, чьи системы учета затрат пребывают в беспорядке.
В таком виде метод предстает как общая концепция, идея. У метода большой аналитический потенциал, с его помощью можно решать серьезные аналитические задачи, однако здесь есть также и резервы развития. Данный подход можно превратить в метод стратегического управления развитием на основе цепочки ценностей (метод СУРЦЦ). Во-первых, чтобы обратить его в действующий инструмент развития компаний, необходимо добавить еще ряд блоков: - «Цели развития компании», на которые направлен метод; блок «Решаемые маркетинговые задачи» - какого класса задачи можно решать с помощью данного метода. Во-вторых, блок концепции затратообразующих факторов следует дополнить блоком разработки методических рекомендаций по определению эффективности метода. Для этого следует в этом специальном «Блоке обоснования» оценить эффективность проектов предлагаемых маркетинговых задач. Настоящий метод будет иметь следующую последовательность шагов.
В указанных выше методических подходах недостаточно проработан блок определения развития компании в соответствии с целевыми стратегическими установками. Поэтому в целях ориентирования на устойчивое долгосрочное функционирование, а, следовательно, повышение стоимости «на выходе», необходимо будущую схему метода начать блоком стратегических установок (здесь блок «Цели развития компании»). Очевидно, что на этот ключевой элемент станет ориентироваться будущая цепочка ценностей и именно на данном этапе следует определиться с теми УКП, которые могут быть получены (или хотя бы с главными точками опоры для их создания и совершенствования).
В следующем блоке определяются существующие бизнес-процессы и моделируются необходимые дополнительные. На основе стратегических ключевых приоритетов в создании стоимости (которые формулируются в первом блоке) составляется основная концепция будущей цепочки ценностей. После определения главных приоритетов компании и очертаний ее ключевых видов деятельности разработчик концепции должен в соответствии с предлагаемой методикой перейти к анализу существующей позиции компании и формулировке действий по изменению (модификации) стратегического позиционирования компании. В случае необходимости кардинальных изменений разрабатывается план полного репозиционирования на рынке.
Маркетинговое сопровождение метода СУРЦЦ
На сегодняшний день совершенно очевидно, что любая компания, выставляющая свою продукцию на продажу, должна проводить мероприятия по исследованию существующих и потенциальных клиентов с целью оптимизации своего товарного предложения, а также грамотного анализа осуществляемой деятельности. В этой связи процесс сегментации является с одной стороны универсальным, с другой незаменимым для комплекса маркетинга компании.
Сегментация в цепочке создания конкурентных преимуществ играет важнейшую роль. Причем важны все операции: выбор критериев и построение сегментационной сетки, выбор сегмента, выбор позиции продукта, выбор комплекса маркетинга (разработка товара, ценообразование, стимулирование продвижение и диффузия, организация каналов сбыта).
Цель компании при проведении сегментации - выполнение работ с большей точностью, чем осуществляют конкуренты. Это позволяет наиболее качественно проводить позиционирование продукции и наладить лучшие отношения с потребителями. Что в конечном итоге создаст устойчивое конкурентное преимущество компании перед ее соперниками в борьбе за клиента.
Следует отметить, что в рамках метода СУРЦЦ целью сегментации является не столько ориентация на определенные группы покупателей, а еще более полное описание каждого конкретного клиента и максимальное отождествление его запросов со свойствами предполагаемой для выхода на рынок продукции (стратегия фокусирования на клиента).
Стратегии сегментации разрабатываются предприятиями-производителями продукции. В зависимости от стадий жизненного цикла товара и инноваций, а также от типа и стратегии конкуренции, те создают образ рынка и структурируют его. Исходя из стратегических установок этот процесс сегментации рынка можно разделить на три этапа: представление своего базового рынка, концептуализация его; макросегментация базового рынка, то есть выделение целевого рынка и работа на нем; его микросегментация -выделение целевого сегмента и действия с ним.
Представление базового рынка начинается с установления соотношения спроса и предложения. Сначала определяется родовая потребность (РП) покупателей, их основная выгода, то есть их желание, спрос, требующий удовлетворения. Для этого необходимо выразить РП в более определенном и конкретном виде - в виде какого-либо продукта, который появляется как некий технологический отклик на РП и принимает форму производной потребности (1111). Именно ПП, поскольку она имеет вид определенного продукта или услуги, может насыщаться. Насыщение 1111 относительно, оно, являясь следствием инновационного процесса, имеет два уровня:
1) конструктивных инноваций, когда идет постоянный процесс улучшения технических характеристик и появляется улучшенный (обновленный, модернизированный) продукт;
2) деструктивных инноваций (по выражению И. Шумпетера «разрушительных» инноваций), когда в результате технологического прогресса появляется технологический отклик на РП в виде совершенно нового продукта.
Примеры представления базового рынка
Компания «Отис Элевэйтор» работает на двух тесно связанных рынках: а) разработка, изготовление и установка лифтов, эскалаторов и движущихся тротуаров; б) обслуживание установленного оборудования. Ее определение базового рынка и бизнеса таково: «Наш бизнес состоит в перемещении людей и материалов вертикально и горизонтально на короткие расстояния. И пока наши лифты работают хорошо, люди не замечают их. Наша задача - оставаться незамеченными».
Компания «Дербит Интернэшнл» действует на рынке покрытий для крыш и изготавливает битумные пленки. Компания определяет свой рынок следующим образом: «Мы в партнерстве с эксклюзивными дистрибьюторами и квалифицированными кровельщиками продаем решения гарантированной водонепроницаемости крыш».
Затем производитель выявляет, какую основную услугу он должен оказать покупателям для удовлетворения их РП. Такая услуга называется ядерной
услугой (ЯУ), она обеспечивается определенной маркой товара, соответствует функциональной полезности данного класса товаров, представляет собой базовую или родовую выгоду для покупателя. В интересах компании определить свой базовый рынок в терминах ЯУ, но не относительно определенной технологии. Все марки товаров на одном и том же базовом рынке обеспечивают для покупателя одну и туже ЯУ, табл.3.1.
