Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические основы управления стратегическим маркетингом на предприятии 23
1.1 Понятие и сущность стратегического маркетинга на нефтехимических предприятиях 23
1.2 Факторы, влияющие на процесс управления стратегическим маркетингом на нефтехимических предприятиях 43
1.3 Соотношение оперативного, тактического и стратегического управления маркетингом на нефтехимическом предприятии 63
Глава 2. Структура управления стратегическим маркетингом на нефтехимическом предприятии 81
2.1 Дифференциация подходов к управлению стратегическим маркетингом в различных областях деятельности нефтехимического предприятия 81
2.2 Взаимосвязь стратегического управления производственными процессами и маркетинговой деятельности нефтехимического предприятия 104
2.3 Становление системы маркетинга на российских нефтехимических предприятиях 122
Глава 3. Среда реализации стратегического маркетинга на нефтехимических предприятиях 154
3.1 Динамические процессы и преобразования в нефтехимической отрасли России 154
3.2 Сравнительный анализ состояния рынка нефтехимической продукции России и мирового рынка нефтехимической продукции 170
3.3 Тенденции развития нефтехимической отрасли страны 198
Глава 4. Механизмы управления маркетинговыми аномалиями на нефтехимических предприятиях 206
4.1 Феномен аномального развития предприятия в контексте его маркетинговой деятельности 206
4.2 Механизмы управления организационными аномалиями 247
4.3 Общие принципы и элементы управления маркетинговыми аномалиями на нефтехимических предприятиях 262
Глава 5. Управление стратегическим маркетингом на нефтехимических предприятиях на базе управления маркетинговыми аномалиями 299
5.1 Взаимосвязь процессов управления стратегическим маркетингом и возможностей возникновения аномалий на нефтехимических предприятиях 299
5.2 Концепция управления стратегическим маркетингом, основанная на использовании механизмов управления маркетинговыми аномалиями на предприятии 314
5.3 Стратегическое развитие нефтехимических предприятий на базе управления маркетинговыми аномалиями 324
5. 4 Оценка эффективности стратегического развития ОАО «Волжский Оргсинтез» 338
5.4.1 Специфика развития рынка топливных присадок. Роль отдела продаж ММА и анилина ОАО «Волжский Оргсинтез» 338
5.4.2 Деятельность отдела продаж ММА и анилина в целях повышения уровня продаж ОАО «Волжский Оргсинтез» на рынке 352
5.4.3 Перспективы стратегического развития ОАО «Волжский Оргсинтез» 361
Заключение 369
Библиографический список 377
- Факторы, влияющие на процесс управления стратегическим маркетингом на нефтехимических предприятиях
- Взаимосвязь стратегического управления производственными процессами и маркетинговой деятельности нефтехимического предприятия
- Сравнительный анализ состояния рынка нефтехимической продукции России и мирового рынка нефтехимической продукции
- Механизмы управления организационными аномалиями
Факторы, влияющие на процесс управления стратегическим маркетингом на нефтехимических предприятиях
Концепция диссертационного исследования состоит в обосновании теоретических положений, согласно которым в современных условиях развития конкурентных отношений эффективность работы компаний находится в непосредственной взаимосвязи с процессами стратегического маркетинга, при осуществлении которого необходимо уделять особое внимание управлению непредсказуемыми событиями и факторами исходящими, как из внешней, так и из внутренней среды, отклонениями в развитии предприятия, способными нарушить как отдельные звенья системы управления, так и всю систему управления в целом (маркетинговыми аномалиями), требующими адекватной сложившимся условиям научной интерпретации в процессе управления стратегическим маркетингом нефтехимической отрасли в целом, и отдельно взятых хозяйствующих субъектов, в частности. Все это диктует необходимость создания концепции стратегического маркетинга на предприятии для построения маркетинговых механизмов управления маркетинговыми аномалиями.
Положения диссертации, выносимые на защиту.
1. В современных реалиях маркетинговая концепция представляет собой «маркетинг отношений», то есть всесторонние взаимоотношения с потребителем для максимального удовлетворения его потребностей. Необходимо отметить, что жесткая конкуренция со временем заменяет кооперационными связями между бывшими конкурентами. Поддержание данного процесса требует изменения стратегического развития компаний, являющегося шагом на пути интеграции их деятельности в будущем. Рассматриваемая в данном исследовании проблема характеризуется такими понятиями, как стратегическое управление и стратегический маркетинг. Ведущую роль в деятельности предприятий нефтехимической отрасли стратегический маркетинг стал играть лишь в два последних десятилетия, с превышением предложения над спросом, ускорением технического прогресса в области нефтехимического синтеза, ужесточением международного законодательства в части экологического права, сокращением жизненного цикла традиционных товаров и появлением новых продуктов. Стратегический маркетинг в нефтехимической индустрии ориентируется на согласование интересов экономических субъектов и институтов рынка в долгосрочной перспективе, а также обладает специфическими чертами по сравнению с той маркетинговой технологией, которая сложилась в отрасли ранее: потребитель – активный и полноправный агент рынка; производитель – член экономического сообщества, преследующего цели выживания и развития через обеспечение потребностей других субъектов экономики; взаимодействие потребителя и производителя базируются на равноправном сотрудничестве с регулярным обменом информацией с расчетом на длительное перспективное совместное существование (симбиоз); новое содержание понятия «маркетинговой информации», использование новых методов сбора и анализа данной информации.
2. В настоящее время на рынке продуктов нефтехимического синтеза преобладает тенденция усиления «турбулентности» (то есть усложнения и непредсказуемости) макросреды маркетинга, наряду с «миграцией потребительских предпочтений», сопровождающейся появлением новых потребителей, что требует постоянного мониторинга и принятия мер по модификации существующих продуктов. В этой связи предлагается схема разработки стратегии на предприятиях нефтехимической отрасли, в рамках которой происходит: первоначальная диагностика, выбор методологии, установка целей и решение адекватных им задач, выработка стратегии, базирующейся на трактовке полученных результатов исследования, – что приводит к выработке общего видения будущего бизнеса. Не существует единой универсальной схемы, которая могла бы позволить решить все стратегические проблемы развития различных компаний одной отрасли, однако механизм стратегического маркетинга предприятий сходного профиля создается с учетом некоторых общих принципов. Схема разработки стратегии, которую используют лидеры рынка нефтехимии, представляет собой важнейший интеллектуальный ресурс компании и наиболее значимое ноу-хау.
3. Рассмотрение сущности научных подходов, используемых при принятии стратегических решений, определяется трудностями по обеспечению конкурентоспособности различных объектов в современных рыночных условиях. Постановка стратегических целей управления маркетингом нефтехимического предприятия призвана повысить конкурентоспособность, улучшить его рыночное положение и может быть сформулирована как: укрупнение рыночной доли с формированием лидерской позиции по отношению к конкурентам; укрепление рыночного положения на международном уровне; первенство в технологическом оснащении; повышение лояльности клиентов; повышение репутации компании; применение перспективных инструментов маркетинга. Для повышения качества и эффективности стратегических решений был проведен анализ теории и практики экономического управления различными объектами что, в свою очередь, позволило выявить необходимость применения ряда научных подходов: системного; логического; воспроизводственно-эволюционного, инновационного; комплексного; глобального; интеграционного; виртуального; стандартизационного; маркетингового; эксклюзивного; функционального; процессного; структурного; ситуационного (вариантного); нормативного; оптимизационного; директивного (административного); поведенческого; делового. После системного деловой подход представляется наиболее комплексным ввиду того, что его глубина определяется внешней средой, а так же индивидуальными особенностями (например, воспитанием и образованием) человека или группы лиц, его применяющих.
4. Складывающаяся конъюнктура рынка нефтехимии в российском экономическом пространстве способствует отказу от традиционных организационных структур управления нефтехимическим предприятием, обусловливает целесообразность и неизбежность перехода в экономике от управления как такового к целому комплексу методов стратегического менеджмента и маркетинга. При этом эффективное управление компанией на базе мероприятий стратегического маркетинга зависит от структурных преобразований и совершенствования организационных структур нефтяных компаний. Наиболее успешной организационной формой компаний нефтехимической отрасли в последнее время выступает вертикальная интеграция. Важнейший фактор, способствующий развитию вертикальной интеграции в нефтяных компаниях (ВИНК) – рационализация организационной структуры, способной обеспечивать реализацию стратегии. Удалось определить, что российские ВИНК обладают рядом специфических особенностей, среди которых работа в двух значительно разнящихся ценовых условиях на сырую нефть; высокая степень государственного контроля; малая доля геологических организаций и значительная – буровых, включенных в состав компаний. В течение последних десятилетий компании, имеющие отношение к добыче и переработке нефти, стали придерживаться более гибких видов организационных структур, лучше приспособленных к резким изменениям во внутренней и внешней средах компании. Все это свидетельствует об исключительной необходимости разработки и реализации стратегий долгосрочного развития российских ВИНК.
Взаимосвязь стратегического управления производственными процессами и маркетинговой деятельности нефтехимического предприятия
Основной ответственностью, закрепленной за корпоративным управлением, является организация базы корпоративной стратегии, включающей в себя мониторинг информационного поля и рекомендаций, полученных от менеджеров из различных звеньев2. Главы основных подразделений, помимо этого, имеют все шансы участвовать в исследовании совместной стратегии фирмы, а именно в том, что относится к подчиняющимся им подразделениям. Рассмотрением и принятием основных стратегических решений, как правило, занимается совет директоров фирмы. «Стратегия бизнеса заключается в разработке проекта управления каким-либо подразделением фирмы, для того, чтобы оно достигло оптимального уровня производительности» 3. В организации, которая занимается исключительно одним видом деятельности (однопрофильная), бизнес-стратегия и корпоративная тождественны. Бизнес-стратегия имеет следующие составляющие:
Иными словами, стратегия бизнеса – совокупность мероприятий, проведение которых менеджмент организации находит необходимыми и которые соответствуют: сложившейся конкурентной среде, тенденциям экономики, демографическому составу, желаниям потребителей, букве закона и иным факторам1. Стратегия компании должна соответствовать внутренней и внешней средам, а также трансформироваться под воздействием меняющейся среды.
Скорость реагирования фирмы на наружные конфигурации находится в зависимости от оперативности и полноты оценки их воздействия на фирму, а также от быстроты генерации адекватного стратегического ответа2. Нескорые перемены во внешней и внутренне средах нуждаются в малозначительных ответных мероприятиях, иные требуют кардинального пересмотра стратегии3.
Сильная бизнес-стратегия включает алгоритм действий, которые способен обеспечить конкурентоспособность фирмы в любых условиях, а также позволяет фирме иметь прибыль и занимать главенствующую роль в секторе экономики. Свою конкурентоспособность фирма может достигать 3 способами:
Наиболее перспективные стратегии бизнеса направлены на получение высокого результата в одной и более отраслях. Оригинальность стратегии может опираться на: инновации, эффективные технологические процессы, устранения производственного брака, новшества маркетинга и сбыта, глобальную сеть распространения, новое качество обслуживания клиентов и
Бизнес-стратегия включает в себя планирование мероприятий, укрепляющих стратегическую позицию и внутренние функции фирмы2. Она выстраивается на отличительных чертах положения фирмы, потому у приблизительно схожих фирм в одном секторе экономики стратегии отличаются друг от друга. структурного подразделения должен информировать вышестоящее руководство о любых изменениях и отклонениях от намеченной стратегической цели. «Многофункциональной стратегией именуют проект управления высокофункциональной единицей в масштабах 1-го подразделения фирмы» 1. Рекламная стратегия, к примеру, – проект управления рекламной работой фирмы. Фирме потребуются стратегии для любой базовых многофункциональной единицы либо подразделения. Функциональную стратегию можно назвать бизнес-стратегией, потому необходим подробный бизнес-план. Она ориентирована на достижение и закрепление оригинальных знаний, которые способны укрепить рыночное положение фирмы. Функциональной стратегии отведена такая же роль как и бизнес-стратегии – поддержание корпоративной стратегии и конкурентоспособности фирмы, в рамках миссии и функциональной миссии фирмы2.
Основная обязанность за составление высокофункциональной стратегии лежит на управляющих высокофункциональных единиц и подразделений, в случае, когда менеджеры подразделений не берут на себя эту ответственность. Во время разработки стратегии управляющие структурными подразделениями работают в плотном контакте со своими замами, также обсуждают ключевые вопросы с управляющими других структурных подразделений, для того, чтобы снизить риск разобщенных и противоречащих друг другу стратегий3.
В качестве базиса для разработки стратегии корпорации служит операционная стратегия, так как именно она содействует воплощению стратегий на следующих уровнях. Характеристики компании при разных способах управления сопоставлены в таблице 4, из которой, в частности, следует, что стратегическое управление кардинально отличается от оперативного.
Сравнительный анализ состояния рынка нефтехимической продукции России и мирового рынка нефтехимической продукции
На отбор стратегии оказывает воздействие не только трансформация внешней финансовой среды, но и масштабы деятельности фирмы, размеры ее продаж и доходов. Это воздействует на координационную структуру, улучшая которую, фирма гарантирует себе эффективную отдачу при решении стратегических задач.
Исходя из этого можно говорить о том, что при помощи вертикальной интеграции компания может усилить свой потенциал, конкурентные преимущества и увеличить эффективность от своей хозяйственной деятельности.
Наравне с этим вертикально-интегрированные компании имеют ряд особенностей, которые в определенных условиях снижают их результативность и конкурентоспособность.
1. До осуществления процесса интеграции в свою структуру, к примеру, добычи сырья, последовательных стадий его переработки, создания конечного продукта и сети распределения и сбыта, компания должна делать крупные вложения с долгим периодом окупаемости, что в обозримом будущем может связать ресурсы фирмы, ограничив ее гибкость и мобильность, ослабляя способности к принятию инвестиционных решений вне сферы ее деятельности вне зависимости от их потенциальной прибыльности. У подобных компаний в особенности значительны постоянные издержки, связанные с необходимостью несения существенных издержек для поддержания должного уровня производственных мощностей на протяжении полной вертикальной цепи, при этом самостоятельно от степени спроса на конечный продукт. Все это приводит к тому, что в случае значительного уменьшения спроса на товар, положение фирмы становится весьма неустойчивым. Не считая того, могут появиться серьезные трудности и дисбаланс из-за неравномерного распределения результатов технического прогресса на отдельные звенья производственной цепи, а также из-за попыток использования морально изношенного оборудования для экономии на издержках.
2. Возможная угроза понижения отдачи и конкурентоспособности фирмы сопряжена с тем, что ряд ее звеньев могут остаться отделенными от воздействия рыночных сил, от конкуренции в том числе. Подобное может произойти только в том случае, если фирма ориентируется главным образом на поставки между вертикально-интегрированными подразделениями, в независимости от ее стоимости и качества, даже если условия конкурентов более выгодны.
Для нейтрализации вероятных отрицательных результатов вертикальной интеграции обращаются к различным стратегическим и организационным мероприятиям. Диверсификация хозяйственной деятельности компаний – важнейшее средство для нейтрализации отрицательных результатов интеграции, которые возникают из-за тесной взаимосвязи ресурсных баз и их низким уровнем маневренности. При этом сотрудничество с фирмами, действующими в друхих сферах бизнеса, как, например, научно-исследовательской области, позволяет создавать дополнительный потенциал в области НИОКР и развития новых рынков сбыта для фирмы.
В реальности вертикально-интегрированные фирмы прибегают к различным отмеченным методикам диверсификации. При этом на парактике, диверсификация фирм в отрасли, никак не связанная с основным направлением ее активности в плане технологии и сбыта, зачастую заканчивается провалом и фирма так или иначе потеряет свое место на рынке и будет вынуждена прекратить деятельность.
Проблемы, появляющиеся при попытках диверсификации ВИНК в плохо знакомых им сферах бизнеса, вынуждают компании прибегать к развитию своей деятельности путем направления ресурсов в те области, в 147 которых у них имеется так или иначе выраженный технологический и сбытовой потенциал.
Иным принципиальным направлением по усилению гибкости и повышению продуктивности работы вертикально-интегрированных компаний является выход их подразделений из изоляции на рынок по средствам предоставления подразделениям возможности выбора между свнутрефирменными операциями и рыночными операциями.
Источниками повышения потенциала вертикально-интегрированных компаниий нефтехимической отрасли очень разнообразны. Мы считаем необходимым упомянуть следующие: 1. организация полного и качественного обмена информацией между структурными подразделениями, для возможности координации планов и графиков поставки сырья, их обработки и поставки конечному потребителю; 2. вероятность увеличения темпов движения материалов в следствии чего ускоряются обороты окупаемости издержек и капитала; 3. вероятность сокращения издержек от рыночных трансакций.
Для снабжения финансового роста потребуется проявление рыночных потенциалов в сферах, в которых фирма станет обладать очевидным конкурентным преимуществом. Стратегию подъема вероятно формировать на основе анализа, проделанного в три этапа. На первом этапе обнаруживают возможности, которыми фирма может пользоваться при имеющихся масштабах деятельности (способности активного роста). На втором этапе обнаруживают возможности интеграции с иными компонентами рекламной системы сектора экономики (способности интеграционного подъема). На третьем этапе обнаруживают возможности, раскрывающиеся за границами сектора экономики (способности диверсификационного подъема).
Механизмы управления организационными аномалиями
Наиболее часто неуправляемость проявляется в условиях роста организации, образования у нее новых структурных подразделений, филиалов, роста численности и т.д. В этом случае руководитель ощущает перегрузку по 2 базовым параметрам: чрезмерный объем информационных потоков и слишком большое количество управляемых сотрудников и взаимодействий с ними. Иная причина неуправляемости кроется в постепенно растущих несоответствиях между формальной и неформальной структурой организации, когда управляющий концентрирует свои усилия на активизацию одной системы связей и норм, а в действие приводится другая, при этом самым непредсказуемым для него образом.
Предпосылкой неуправляемости может также выступать слабая заинтересованность персонала в достижении целей фирмы. В этом случае работники не заинтересованы в своей текущей деятельности и исполняют свои обязанности на самой нижней границе допустимого. В итоге, общефирменные цели так и не реализуются, однако каждый сотрудник формально с делами справляется и выполняет все положенные инструкции.
Обеспечить управляемость означает, главным образом, снятие противоречий роста и развития. Нужно безусловно воспринять правило: простой количественный рост без качественного развития опасен. Рост необходимо сопровождать интегрированием целей, контрольных параметров и декомпозицией всей системы на более самостоятельные части.
Конфликт. Относительно часто он может рассматриваться не как аномалия. Есть целый ряд позиционных конфликтов, которые порождаются значительно разведенными, а иногда и противостоящими целями. Часто примером таких отношений может служить взаимодействие между производственными службами и департаментами сбыта, инженерами-конструкторами и инженерами-технологами на заводе: часть отстаивает интересы и потребности потребителя, другая часть ограничены мощностями производства; одни стремятся к инновациям в конструкции и свойствах выпускаемой продукции, другие воспринимают это как потенциальные проблемы и сложности в наладке оборудования.
Данный конфликт приобретает свойства аномалии тогда, когда он дополняется личностным компонентом, когда он вовлекает персональные, коллективные амбиции, предрассудки. Предприятие разделяется на противоборствующие лагеря, где нейтральные позиции и реплики оппозиционной стороны понимаются как агрессивные, которые требуют жесткого немедленного ответа, много сил тратится на борьбу, продуктивное взаимодействие оказывается крайне затруднено.
Несовместимость личности и функции. Люди творческого, интуитивного типа могут оказаться весьма успешными в создании собственного бизнеса и в привнесении инноваций в рабочий процесс. Но они могут принести много неприятностей компании, занимаясь практическим управлением, совмещая статус учредителя и владельца с директорским постом. Для таких людей данные функции необходимо тщательно разводить, следует назначить умелого менеджера, который максимально эффективно координировал бы процесс оперативного управления. Для организационных аномалий управленческих решений характерны следующие признаки.
Маятниковые решения. Смысл их в том, чтобы разделить, затем объединить и наоборот, централизовать, затем децентрализовать и наоборот. Циклический повтор описанных колебаний и выражает данный вид ОА. Маятниковые решения скрывают внутренние проблемы, причем авторы данных решений не замечают или обдуманно не видят этих проблем.
Воспроизводство установленного порядка организации. Указанный вид аномалии состоит в том, что работнику в приказном порядке поручается то, что он и так должен делать в соответствии с его должностной инструкцией или его положением о службе. Организационный порядок представляет собой систему непрерывно действующих норм, связей, должностей. Он является одной из наивысших ценностей упралевления, ибо придает устойчивость организации, поддерживает автоматизм деятельности, предоставляет возможность автоматически управлять организацией, позволяя текущим задачам реализовываться в режиме автопилота. Грамотное упарвление – это стремление максимизировать число управленческих решений входящих в ранг организационного порядка.
Его дублирование в распоряжениях и приказах означает постепенное его разрушение. Тогда в мировоззрении сотрудника весь спектр его обязанностей как бы распадается на обязательные и необязательные. К обязательным он относит те обязанности, о которых ему постоянно напоминает начальство сверху, к необязательным – все остальные. Но такие напоминания, как правило, ситуативны и случайны. Однако за всеми ошибками сотрудников не удастся уследить никакому начальнику. При этом, сам того не желая, он поддерживает углубление данного вредоносного принципа разделения обязанногстей сотрудниками.
Игнорирование организационного порядка подразумевает систематическое нарушение принятых необходимых и обоснованных связей и норм, а также принятие управленческих решений им вопреки. Самый частый формат проявления данной аномалии – поручения «через голову» руководителей среднего звена. Почему так случается? Причиной всему самоцентристский стиль управления генерального директора, его желание сосредоточить в своих руках максимум процессов и связей в компании. Еще одной причиной является стимулируемое директором стремление нижестоящих менеджеров перекладывать на высшее руководство ответственность за совершенные действия менеджерами среднего звена действия.
Аномальность данных отношений – в подрыве авторитета управленцев среднего звена, их личный потенциал падает, их приказы подчиненные воспринимают как необязательные.
Разрыв между исполнением и решением. Реализуемость управленческого решения является важнейшим показателем управляемости предприятия. В последовательности причин неисполнения решений руководства одинаковы, или вполне равное их процентное соотношение приходится на низкую дисциплину исполнения и на недоработки самих решений.
. Демотивирующий стиль управления представляет собой явное доминирование указаний на ошибки и недочеты сотрудников и оценок их достижений. Интересно, что само руководство редко понимает это как аномалию и не считают существенной и значимой проблемой. При этом неминуемая гибель бизнеса в дальнейшем списывается на ошибки исполнителей и на непредвиденные обстоятельства, что в корне не верно1.
