Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические и методологические аспекты управления персоналом 8
1.1. Ретроспективный анализ управления персоналом
1.2. Основные принципы управления персоналом и их характеристика 15
1.3. Системный подход к управлению персоналом 22
1 4. Зарубежный опыт организации управления персоналом и возможности его использования в России 33
Глава 2. Анализ действующей практики управления персоналом на предприятиях Республики Мордовия 44
2.1. Оценка действующего механизма привлечения кадров на работу 44
2.2. Анализ системы подготовки и повышения квалификации кадров 71
2.3. Исследование подходов к оценке результативности труда персонала 86
Глава 3. Совершенствование управления персоналом 99
3.1. Диагностический подход к управлению персоналом 99
3.2. Проектирование организационной структуры управления персоналом на предприятиях Республики Мордовия 113
3.3. Программное обеспечение некоторых функций службы персонала 132
Заключение 144
Библиографический список использованной литературы 156
Приложения 165
- Основные принципы управления персоналом и их характеристика
- Оценка действующего механизма привлечения кадров на работу
- Исследование подходов к оценке результативности труда персонала
- Проектирование организационной структуры управления персоналом на предприятиях Республики Мордовия
Введение к работе
Все экономически развитые зарубежные страны в разное время прошли примерно одинаковый путь индустриального развития от мелких мануфактур и мастерских до таких гигантов, как «Боинг», «Ай-Би-Эм», «Мицубиси», «Дженерал Моторз» и др. Становление мировой индустрии опиралось на последовательно переходящие одна в другую теоретические концепции управления. До 1917 г. Россия, хотя и на много позже большинства европейских стран, также встала на этот путь. Однако, после 1917 г. индустриальное развитие России, объективно продолжая двигаться по пути общемирового прогресса, опиралось на иные концепции управления производством и экономики в целом. Отказ от командно-административной системы управления, изменение базисных принципов функционирования отечественного народного хозяйства вернули Россию в русло «мировых правил» развития экономики, создали огромную потребность в новых управленческих знаниях, повысили интерес к управлению предприятиями и организациями. Таким образом, к концу 90-х годов в управлении в целом и в управлении персоналом, в частности, соединились некоторые черты, унаследованные от прежней командно-административной системы и черты, характерные для рыночной экономики. И мы полагаем, что есть основания говорить, что в настоящее время в России идет активный процесс становления новой концепции управления персоналом. Путь этот во многом эмпирический и зависит не только от мирового уровня теории и практики управления персоналом, но и от того, насколько интенсивно будут осуществляться экономические реформы в России, а также от национальных особенностей российской экономики.
Актуальность темы. Рыночные условия определяют ориентацию производственных организаций на интенсивные методы работы и соответствующее мировым стандартам качество продукции, предполагают поиск оптимальных
систем управления, и в частности, управления персоналом, направленных на активизацию личностного потенциала организации. Без мотивированных и квалифицированных сотрудников ни одна организация не в состоянии создать хорошо работающие системы маркетинга, продаж, финансов, бухгалтерского учета. Знания и навыки сотрудников становятся главным источником процветания любой компании.
Поиск новых, более совершенных моделей управления людьми на предприятиях и в организациях предполагает:
во-первых, достижение более высокой экономической эффективности результатов деятельности организации в целом и деятельности по управлению персоналом в частности;
во-вторых, консолидацию персонала независимо от занимаемой должности вокруг общей цели организации и создание условий для корпоративной солидарности работающих.
В то же время, большинство руководителей и специалистов имеют сегодня значительный пробел в специфических знаниях и навыках по управлению персоналом, что существенно тормозит процесс развития их организаций.
Состояние изученности проблемы. Большой вклад в развитие теории и практики управления персоналом внесли отечественные экономисты, социологи, социальные психологи, специалисты в этой сфере человеческой деятельности: Алавердов А.Р., Бляхман Л.С., Виханский О.С., Галенко В.П., Гендлер Г.Х., Егоршин А.П., Зайцев Г.Г., Керженцев П.М., Климов Е.А., Короткое Э.М., Лобанов А.А., Наумов А.И., Подмарков В.Г., Полозов В.Р., Попов Г.Х., Сару-ханов Э.Р., Свенцицкий А.Л., Силин А.Н., Слезингер Г.Е., Черкасов Г.Н., Шекшня СВ. и др. Среди зарубежных исследователей проблем теории и практики управления персоналом отметим: Альберта М, Беббиджа Ч., Вебера М.} Гилбрета Л., Гилбрета Ф., Иванцевича Дж., Маккея X., Мескона М.Х., Мэйо Э.,
СУДоннела С, Тейлора Ф.У., Файоля А., Фалмера P.M., Форда Г., Хедоури Ф., Эмерсона X. и др.
Цель и задачи исследования. Целью настоящего исследования является разработка основных направлений совершенствования управления персоналом в организации.
Для реализации поставленной цели в работе предполагалось решить следующие задачи:
провести ретроспективный анализ эволюции теоретических взглядов и опыта организации управления персоналом, в том числе деятельности кадровых служб;
дать характеристику принципов управления персоналом;
обосновать необходимость системного подхода к управлению персоналом, и выявить место подсистемы управления персоналом в системе управления предприятием;
проанализировать действующую практику управления персоналом на предприятиях и в организациях Республики Мордовия;
обосновать диагностический подход к управлению персоналом на основе результатов социологических исследований;
определить направления совершенствования структуры службы управления персоналом на предприятиях и в организациях Республики Мордовия;
сформулировать предложения по изменению системы органов управления трудовым потенциалом в Республике Мордовия;
разработать программное обеспечение некоторых функций службы персонала,
Объектом исследования являются предприятия и организации различных отраслей и форм собственности Республики Мордовия.
Предмет исследования - управление персоналом в условиях формирования рыночных отношений.
Методологическую и теоретическую основу исследования составляют
труды ведущих ученых и специалистов по теме диссертации, работы современных ученых-экономистов, а также зарубежных исследователей, материалы научно-практических конференций. В диссертации использовались методические и нормативные материалы практического характера, касающиеся отдельных проблем управления персоналом, в том числе Законы и Постановления правительства Российской Федерации и Республики Мордовия.
При решении поставленных задач применялись методы: комплексного экономического анализа, группировок, логический, сравнительного анализа, анкетный опрос, автоматизированной обработки социологической информации.
Эмпирической основой диссертационной работы послужили социологические исследования, проведенные соискателем на предприятиях и в организациях Республики Мордовия.
Научная новизна исследования заключается в обосновании и использовании системного подхода к совершенствованию управления персоналом и состоит в следующем:
проведен ретроспективный анализ организации управления персоналом, в том числе деятельности кадровых служб, и обоснована необходимость использования системного подхода к управлению персоналом на предприятиях;
на эмпирическом уровне выявлены особенности в подходах к управлению персоналом в различных типах организаций;
внесены предложения по изменению структуры службы персонала для предприятий и организаций региона;
обоснована необходимость создания Регионального центра оценки кадров и включения его в систему органов управления человеческими ресурсами Республики Мордовия;
- разработана универсальная компьютерная программа, облегчающая выполнение основных функций служб персонала.
Практическая значимость проведенного исследования состоит в том, что основные теоретические положения и выводы доведены до уровня конкретных предложений и могут быть достаточно широко использованы при построении эффективных систем управления персоналом на предприятиях и в организациях различных отраслей, при совершенствовании системы органов управления кадровым потенциалом на республиканском уровне, а также при подготовке лекционного курса «Управление персоналом» для студентов специальности «Менеджмент» и слушателей факультетов повышения квалификации для руководящих работников. Разработки автора используются Управлением государственной службы Администрации Главы Республики Мордовия при разработке вопросов повышения эффективности управления.
Апробация работы. Основные теоретические, методические и практические положения и выводы проведенного исследования были доложены автором и получили одобрение на XXII и XXIV Огаревских чтениях (Саранск, 1993 и 1995), Первой и Второй конференциях молодых ученых и Международной научно-практичес-кой конференции «Антикризисное управление» (Саранск, 1997. МГУ им. Н.П. Огарева).
Основное содержание диссертации отражено в 9 печатных работах.
Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, содержащего 115 наименований, 12 приложений.
Диссертация содержит 164 страницы, 26 таблиц, 22 рисунка.
Основные принципы управления персоналом и их характеристика
В научной литературе можно встретить немало определений понятий "управление" ("менеджмент") и "персонал" ("кадры").
Ведущим теоретиком в области управления и организации П.Ф.Друкером управление определяется как "особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу"[108, с. 18].
М. X. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури трактуют управление как "процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации [64, с.23].
Л. Ф. Урвик считает, что суть управления состоит в том, чтобы заставить работать подчиненных, а общий аспект управления он определяет как "элемент администрирования", который предполагает планирование, прогнозирование, организацию, руководство, координацию и контроль. Первые три функции -технические, другие три функции имеют динамический характер и зависят от человеческого фактора. В целом, во всех определениях, которые приведены и которых в различных источниках имеется великое множество, суть управления сводится к тому, чтобы заставить людей делать то, что задано свыше, в установленных объемах, в указанные сроки, рассчитанным количеством людей, по спущенным инструкциям и предписаниям, общепринятыми в данной социально-экономической системе методами.
Термин "персонал" впервые стал употребляться в англоязычной литературе как общее название всех работников организации, которые имеют различия в квалификации и должностной принадлежности.
В России, как и в ряде европейских государств, получил распространение в этом смысле термин "кадры", взятый из армейского лексикона и означающий во французском и немецком языках профессиональных военных: рядовых, командный состав и резерв.
Персонал предприятия следует рассматривать с двух сторон. С одной стороны, персонал предприятия - это группы работников, образующие различные подразделения предприятия, в том числе и подразделения по управлению персоналом (эти группы обладают параметрами, отличающимися от параметров каждого из входящих в них членов); с другой стороны, персонал - это каждый работник в отдельности, который в совокупности всех своих свойств обладает качествами, не сводимыми к отдельным.
Процесс управления людьми в организации трактуется в трудах отечественных ученых-экономистов при помощи целого спектра терминов: «управление трудовыми ресурсами», «управление человеческими ресурсами», «управление кадрами», «управление трудовым коллективом», «персональный менеджмент», «кадровый менеджмент», «управление персоналом» и др. В основе содержания всех приведенных терминов лежит деятельность менеджеров по персоналу, работающих на предприятии. Различия же в терминах продиктованы в целом различиями в объемах их содержания. Из множества определений понятия «управление персоналом» (и тождественных с ним понятий) выделим наиболее близкие нашему представлению о содержании данного вопроса. Так Т.Дж.Спейте считает, что «управление кадрами - это кодекс методов организации и такого обращения с людьми на работе, в результате которого достигалась бы реализация внутренних способностей каждого из них в отдельности и тем самым максимальная эффективность их самих и их группы» [59, с. 152]. По мнению Дж. М. Иванцевича и АЛ. Лобанова «управление персоналом (человеческими ресурсами) - деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию работников для достижения организационных и личных целей» [44, с.22]. И, наконец, приведем мнение по этому вопросу СВ. Шекшни. «Управление персоналом, - пишет он, - представляет собой особую область управления в силу специфики его объекта - человека. Люди наделены интеллектом, способностью к развитию, приходят в организацию для удовлетворения собственных потребностей и остаются в ней в течение длительного времени, их взаимодействие создает качественно новую организационную динамику. В самом общем виде управление персоналом состоит в обеспечении необходимых организации навыков и умений (способности) и желания использовать эти навыки (мотивации) у ее сотрудников»[103, с. 50]. Организации решают эту задачу путем создания специальных систем привлечения, подготовки и повышения квалификации и оценки результативности труда персонала, исследованию которых посвящена диссертационная работа.
Применимый к любой организации процесс управления заключается в реализации функций, которые должен выполнять всякий руководитель. Хотя все руководители исполняют определенные роли, это не означает, что большинство руководителей в крупной организации заняты выполнением одной и той же работы. Разделение управленческого труда может принимать различные формы. Одна из них носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений.
При этом, чтобы добиться успеха, управленческая работа должна быть скоординирована. Некоторым руководителям приходится координировать работу других руководителей, а эти руководители координируют работу неуправленческого персонала. Тем самым разделение управленческого труда принимает вертикальный характер и образует уровни управления: руководители высшего уровня, руководители среднего уровня и руководители низового уровня.
Основные цели персонала управления следующие:
ориентация на потребителя. Производимые продукты и услуги должны полностью соответствовать требованиям потребителей по качеству и характеристикам. Только в этом случае можно завоевать и сохранить признание и доверие потребителей;
ориентация на прибыль. Ожидаемой прибыли должно быть достаточно для финансирования роста предприятия и для осуществления других целей;
поле деятельности. Опора на сильные стороны предприятия на традиционных для него рынках и расширение рынков только в том случае, если это совпадает с целями предприятия;
Оценка действующего механизма привлечения кадров на работу
Важнейшей составляющей бизнес - планирования всех современных организаций является планирование человеческих ресурсов, то есть обеспечение персоналом соответствующей квалификации с минимальными издержками на их найм.
На основании сравнения плана по приему персонала с численностью работающих на предприятии, служба персонала определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, включающий в себя ряд этапов: формулировку требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбор кандидатов, отбор кандидатов и, собственно, прием на работу. Весь процесс приема на работу можно представить схематически (рис.2.1)
Прием на работу - это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией [44, с.64].
Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые хотели бы получить ее. В этом и заключаются задачи набора -создать необходимый резерв кандидатов на все должности, из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники.
Проведенное нами социологическое исследование мнений руководящего состава предприятий (организаций, фирм) Республики Мордовия по вопросам управления персоналом показало, что резерв кандидатов на вакантные должности создается только в 63% исследованных организаций, что несомненно снижает качество процедуры набора персонала.
Набор ведут из внутренних и внешних источников. Каждый из них имеет достоинства и недостатки, которые можно представить в виде таблицы 2.1 [80, с.31].
Наиболее часто руководителями организаций используются внутренние источники набора - 74%, всего лишь 13% пользуются внешними источниками и еще 13% при наборе персонала: в зависимости от конкретных обстоятельств обращаются и к тем и к другим источникам, ищут кандидатов из числа знако-мых, а так же готовы в поисках нужного специалиста, соответствующего вакантной должности, использовать любые источники.
Итак, предпочтение отдается внутренним источникам набора. Прежде чем выйти на рынок труда большинство организаций пробуют искать кандидатов в «собственном доме». Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации, при этом: 35% респондентов публикуют основные подходы и критерии, по которым будет проводится отбор; 35% опрошенных информируют всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предлагаемую должность; 28% обнародуют все возможные должности, открытые для повышения или перевода, за определенный срок до начала набора со стороны; 2% руководителей используют такой прием, как распространение достаточного количества бланков заявлений среди работников.
Еще одним методом внутреннего набора является анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.
Разумное использование имеющихся людских ресурсов позволяет предприятию обойтись без нового набора. Анализ показал, что большинство опрошенных руководителей, производя набор из внутренних источников, в той или иной мере используют все существующие способы. Особенно активно практикуется извещение о вакантных должностях всех работающих и поиск кандидатов через работников, т.е. администрация предлагает своим работникам найти желающих подать заявления о приеме на работу среди знакомых или родственников. Недостатками последнего метода является не объективность сотрудников в отношении потенциала близких им людей, а также вероятность развития семейственности и кумовства.
Существует также способ внутреннего совмещения двух должностей, особенно в случаях, когда дополнительные работники нужны на короткий срок. Этот способ используют 75% опрошенных руководителей.
Поиск внутри организации не требует больших финансовых затрат, способствует повышению авторитета руководства, а перед выбранными сотрудниками не стоят проблемы интеграции в организацию. Однако внутренний поиск часто затруднен сопротивлением руководителей подразделений, которые не хотят лишаться хороших сотрудников, кроме того возможности выбора ограничены числом работников организации, среди которых может не оказаться подходящих людей.
Если все-таки, среди источников набора персонала выбраны внешние (таблица 2.2), то для 32% опрошенных руководителей, в первую очередь, это местные школы, колледжи, университеты, т.е. средние, среднеспециальные (среднетехнические) и высшие учебные заведения Мордовии. Этот метод является очень результативным для привлечения определенной категории работников - молодых специалистов, однако вряд ли кто ни будь будет искать кандидата на должность директора или главного специалиста среди вчерашних выпускников. Второе место занимают другие источники - 29,7%, среди которых: протекции и рекомендации сторонних организаций и лиц, коллег, личных знакомых и друзей. Этим источникам присущи те же достоинства и недостатки, что и при использовании их для внутреннего поиска, о котором говорилось ранее.
Исследование подходов к оценке результативности труда персонала
Следующей стадией после того, как работник был принят на работу, адаптировался в коллективе и получил необходимое профессиональное обучение и переподготовку для качественного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда, которое достигается путем реализации функции контроля над персоналом.
Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер [64, с.578].
Цели контроля над персоналом следующие: административная. Оценка администрации помогает решить, кому следует повысить зарплату, кого - повысить в должности, а кого - уволить; информационная. Оценка служит юридической основой переводов, продвижений по службе, наград и увольнений. Она позволяет получить необходимую информацию для того, чтобы определить зарплату и вознаграждения работника; мотивационная. Оценка побуждает работников работать более результативне. Наличие соответствующей программы к гласность результатов ее выполнения развивают инициативу, чувство ответственности и стимулируют стремление работать лучше. Все эти три оценки или функции контроля взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности. По данным социологического исследования руководящего состава предприятий (организаций, фирм) Республики Мордовия оценку результативности труда своих подчиненных осуществляют 91% респондентов, 9% либо совсем не осуществляют такой оценки, либо делают это только для себя, чтобы отчетливо представлять совместные производственные возможности. Поскольку контроль является важнейшей составляющей управления персоналом, необходима разработка системы оценки результативности труда. Вот некоторые рекомендации по построению системы оценки, предлагаемые Дж.М. Иванцевичем и А.А. Лобановым [44, с. 1 IS]: 1) решения по персоналу не должны различаться для лиц разного пола, национальности и религии рассматриваемых лиц; 2) по возможности, следует использовать целевую непорочашую информацию; 3) официальная система подачи жалоб и пересмотра решений на фирме должна быть доступна для лиц, несогласных с этими решениями; 4) следует использовать более одного независимого оценщика; 5) во всех действиях важно руководствоваться официальной системой принятия кадровых решений; 6} лица, производящие оценку, должны иметь доступ к материалам, характеризующим результативность труда оцениваемого работника; 7) следует избегать оценки таких качеств, как «надежность», «энергичность», «способность» и «личное отношение»; 8) данные по оценке результативности труда должны проверяться эмпирически; 9) критерии результативности труда должны быть известны работникам; 10) оценщиков следует снабжать указаниями по проведению оценки результативности труда; И) оценку следует проводить по отдельным специфическим рабочим навыкам, а не «в общем»; 12) работникам следует предоставлять возможность ознакомиться с решениями относительно них. Таким образом, создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности довольно сложно. Посмотрим, существуют ли системы оценки на тех местных предприятиях, на которых осуществляют оценку результативности труда работников. На вопрос анкеты: «Установлены ли в вашей организации критерии или «стандарты» оценки результативности труда?» - «Да» ответили 43% опрошенных; «Нет, так как в этом нет необходимости» - 36%; «Нет, но заинтересованы в их разработке» - 21% . Итак, более половины руководителей серьезно подходят к вопросам оценки результативности труда работников и если критерии («стандарты») оценки в их организациях не созданы или существующие системы не отвечают предъявляемым требованиям, они заинтересованы в их разработке. Однако целых 36% респондентов считают, что в критериях оценки результативности труда просто нет необходимости, то есть эти руководители вообще далеки от научного управления персоналом. Распределение ответов в разрезе типов исследованных организаций приведено таблице 2.21. Как видно из таблицы, 50% руководителей торговых организаций полагают, что необходимости в установлении критериев оценки результативности труда работников у них нет, в коммерческих фирмах эта цифра достигла 70,85%. Самые прогрессивные руководители в бюджетных организациях
Проектирование организационной структуры управления персоналом на предприятиях Республики Мордовия
Результативная деятельность организации предполагает совместную работу всех ее сотрудников. Каждая организация (промышленное или торговое предприятие, бюджетное учреждение, коммерческая фирма или банк), в которой заняты пять или десятки тысяч работников, нуждается в координации этого взаимодействия, установлении определенного внутриорганизационного порядка. Этот порядок реализуется в форме организационной структуры.
Организационная структура определяет соотношение между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется в таких формах как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.
В этой связи актуальной проблемой современной организации является формирование адекватной сегодняшним экономическим условиям организационной структуры службы персонала, поскольку в системе управления любой организацией, как уже было доказано выше, эта служба занимает особое место.
К сожалению, до настоящего времени руководство далеко не всех предприятий Мордовии (да и России в целом) в полной мере осознало необходимость приоритетного внимания к работе службы персонала и продолжает ориентироваться на дублирование традиционных схем ее организации и функционирования. Лишь немногие крупные организации, руководство которых уже приобрело некоторый опыт цивилизованного менеджмента, в том числе - в результате общения с зарубежными коллегами, начали изменять отношение к управлению персоналом, а следовательно и к курирующей его службе. В большинстве же организаций служба персонала сохраняет характерные признаки отдела кадров государственного предприятия «доперестроечного» периода.
Прежде всего игнорируется или, в лучшем случае, носит чисто абстрактный характер основополагающая задача данного подразделения - формирование долгосрочной стратегии управления персоналом, по конкретным его направлениям. Иногда роль такой стратегии выполняет некий набор «пожеланий» организации к своему персоналу, имеющий характер скорее «социалистического обязательства», нежели рабочего документа. Из-за отсутствия четкой программы деятельности службы персонала ее функциональные обязанности чаще всего ограничиваются чисто техническими - преимущественно регистрационно-контрольными. Остальные же прикладные задачи управления персоналом вынуждены решать руководители структурных подразделений, которые самостоятельно ищут необходимых специалистов, организуют повышение их квалификации, работают с резервом на выдвижение и при этом еще отчитываются перед службой персонала о результатах выполненной за нее же работы. Безусловно, такая практика формирует совершенно определенное отношение у работников к рассматриваемой службе и заодно, к управлению персоналом в целом.
Следует отметить, однако, что основной причиной подобной негативной ситуации далеко не всегда являются собственные недостатки службы персонала и ее руководителя, хотя подобные факты тоже имеют место. Второстепенный статус этого штабного подразделения в системе управления определился еще в период плановой экономики и был лишь репродуцирован в современные организации. До сих пор российские вузы практически не готовят менеджеров по работе с персоналом, т.е. будущих сотрудников кадровых служб. Лишь недавно появились первые дипломированные социологи и психологи, изначально специализирующиеся на проблемах трудовых отношений. В такой ситуации даже наиболее прогрессивно ориентированным руководителям предприятий было просто неоткуда привлечь в соответствующую службу профессионалов. В результате традиционный состав службы персонала по-прежнему представлен в основном бывшими сотрудниками силовых структур и техническими исполнителями без специального профильного образования. По уже определенным причинам в большинстве организаций должностной статус руководителя службы персонала явно недостаточен для эффективного исполнения всего перечня установленных для нее функций. За рубежом руководитель службы персонала занимает пост вице-президента (заместителя управляющего и т.п.). Это позволяет ему быть в курсе любых изменений во внутренней и внешней политике предприятия, которые могут оказать прямое влияние на стратегию и тактику управления персоналом. Но главным преимуществом подобного статуса является возможность осуществлять функциональное руководство деятельностью всех прочих структурных подразделений предприятия по любым вопросам кадрового направления его деятельности.
Сохранение подобной ситуации объективно не позволяет обеспечить практическую реализацию как общих, так и локальных задач персонального менеджмента. Поэтому любые мероприятия в области совершенствования кадрового менеджмента, по нашему мнению, должны начинаться именно с принципиальной реорганизации службы персонала.
