Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретико-методические основы системы управления организацией 10
1.1. Генезис теории управления организацией 10
1.2. Сущность, содержание и процессы управления организацией .18
1.3. Особенности применения системного и процессного подходов к управлению организацией 35
1.4. Инновационная деятельность. Понятие и сущность 54
Глава 2. Анализ сбалансированности в системе управления инновационными бизнес-процессами организации 66
2.1. Разработка общей схемы инновационных бизнес-процессов 66
2.2. Разработка комплексного подхода к управлению инновационной деятельностью организации 74
2.3. Методические аспекты применения сбалансированной системы показателей в стратегическом управлении инновационной деятельностью организации 86
Глава 3. Разработка практических рекомендаций по совершенствованию системы управления инновационными бизнес-процессами на основе принципа сбалансированности .96
3.1. Совершенствование оперативного управления инновационными бизнес-процессами на основе принципа сбалансированности .96
3.2. Внедрение организационных механизмов совершенствования управления инновационными бизнес-процессами 111
Заключение 127
Список использованных источников 136
- Особенности применения системного и процессного подходов к управлению организацией
- Инновационная деятельность. Понятие и сущность
- Разработка комплексного подхода к управлению инновационной деятельностью организации
- Внедрение организационных механизмов совершенствования управления инновационными бизнес-процессами
Особенности применения системного и процессного подходов к управлению организацией
Для полного понимания организации управления организацией важен исторический подход, изучающий основные исторические этапы и периоды развития системы управления – эволюционного, революционного, с целью ориентации в тенденциях, концепциях, парадигмах и перспективах развития системы управления организацией. А.И. Кравченко в своей книге «История менеджмента» выделяет пять управленческих революций. Первая – религиозно-коммерческая– революция произошла пять тысяч лет назад. Вторая – светско-административная – связана с временами царствования вавилонского царя Хаммурапи. Созданы законы управления государством, вводился светский стиль управления, усиливались контроль и ответственность. Третья – производственно-строительная. Она прошла во времена правления Навуходоносора II (605-562 гг. до н.э.). Четвертая – индустриальная. Зарождение капитализма и начало индустриального прогресса (XVII – началоXIII вв.). Ее результат – отделение управления от собственности и зарождение профессионального управления организацией.
Пятая – бюрократическая (конец XIX – начало XX в.). Она связана с именем М. Вебера (немецкий социолог, историк и экономист). Были оформлены крупные иерархические структуры управления, осуществлены разделение труда в управлении, введены нормы и стандарты, установлены должностные обязанности и ответственность менеджеров [117].
В конце XIX века изменился характер производства: возросли концентрация производства и его масштабы. На производство привлекались тысячи рабочих и ин 11 женеров, внедрялись современные технологии и оборудование. В технологических процессах применялись новейшие достижения научно-технического прогресса. Назрела острая необходимость в образованном и грамотном персонале, заинтересованном в своем труде и его результатах.
Новый этап развития производства потребовал проведения коренных изменений в системе управления производства, формирования новых организационных структур, неукоснительного и точного исполнения поставленных заданий, соблюдения требований технологии.
Прежняя организация управления производством, использующая эмпирические данные, не могла обеспечить проведения необходимых инновационных изменений. Недостаточность знаний о закономерностях организации управления производством, нерациональное построение производственных процессов, низкий уровень квалификации работников являлись характерными чертами прежней организации управления производством. В этих условиях любые изменения не могли дать желаемого результата, а, следовательно, экономический потенциал предприятий был в должной мере не реализован.
Однако предпосылки к необходимым инновационным преобразованиям имелись (развитие социологии и психологии, опыт управления промышленными предприятиями, накопленный в XIXвеке). Они и стали основой разработки концепции научного подхода к управлению предприятиями.
Основой формирования научного подхода к управлению предприятиями стали проводимые на промышленных предприятиях эксперименты, целью которых были сокращение потерь от иррационального использования оборудования, ресурсов (материальных, человеческих), затраты на которые постоянно росли. В результате проводимых экспериментов выявлялись системообразующие факторы, влияющие на производительность труда, определялись оптимальные режимы работы оборудования, вводились новые формы оплаты труда. Представителем и основоположником классической школы научного подхода к управлению является Ф.У. Тейлор.
Научный подход к управлению предприятиями стал первым систематизированным подходом за всю историю развития управленческой мысли. Его отличительной чертой стало определение оптимального использования ресурсов (материальных, человеческих). При этом преобладало механистическое понимание человека, его места в организации и сущности его деятельности.
Имя Ф.У. Тэйлора стало синонимом термина «научный менеджмент». Впервые свои идеи в области управления Ф.У. Тейлор опубликовал в статье «Система кусочных расценок», представленной им в Американском обществе инженеров-механиков в 1895 г. Его идеи получили развитие в книгах «Управление предприятием» (1903 г.) и «Принципы научного управления» (1911 г.). Научное управление в этих работах развивалось в четырех основных областях: 1) нормирование труда; 2) роль менеджеров; 3) отбор и обучение персонала; 4) вознаграждение и стимулирование [19]. В книге «Принципы научного управления» («Принципы научного менеджмента») Ф.У. Тейлор так формулирует основную задачу управления: «Главнейшей задачей управления предприятием должно быть обеспечение максимальной прибыли для предпринимателя, в соединении с максимальным благосостоянием для каждого занятого в предприятии работника» [205].
В связи со сложностями, возникшими при попытках применения его принципов на государственном уровне, в 1911 г. был учрежден специальный комитет палаты представителей для изучения тейлоровской системы управления. В 1947 г. труды Ф.У. Тейлора и его доклад специальному комитету были объединены и опубликованы под названием «Научный менеджмент».
Инновационная деятельность. Понятие и сущность
Важнейшее место в работе руководителей занимает процесс принятия решений. Управление любым видом деятельности в итоге сводится к подготовке, принятию и реализации решений. В отдельно взятом случае принятые решения реализуются как управляющие (корректирующие) воздействия, через которые и реализуется управление в более узком смысле слова, но если рассматривать управление организациями в расширенном аспекте, становится понятным, что принятие решений – основополагающий и доминирующий процесс при осуществлении каждой из управленческих функций.
В фундаменте аутентичной японской методологии принятия решений лежит система «ринги», в переводе – «получение согласия на решение через опрос (без созыва совещания или заседания)». И здесь выделяются три базовых уровня управления. 1. «Кэйэй» (руководство) – стратегический уровень, где определяются как стратегические цели, так и политика компании, реализуемые председателем либо членами совета директоров, президентами, вице-президентами и руководителями центральных служб. 2. «Канри» (администрация) – средний (тактический) уровень, к нему относятся должности руководителей отделений компании и начальников отделов. 3. «Иппан» (рядовой состав) – оперативный уровень, уровень линейных руководителей: руководителей групп, начальников смен, участков, а также мастеров и бригадиров. Наиболее явно особенности данной системы проявляются в традиционной форме процедур принятия решений, при которых важно, чтобы были соблюдены некоторые формальности. Персона, от которой исходила инициатива принятия решения, составляет документ, называемый «рингисе», в нем детально описывается проблема и даются рекомендации по её решению. «Рингисе» отправляется на рассмотрение в каждое из подразделений, деятельность которого в какой-то мере затрагивает выдвинутая проблема. После получения одобрения всех заинтересованных управляющих уровня, на котором «рингисе» составлено, документ уходит на следующий, более высокий уровень принятия решений. Решение становится принятым и носит характер директивы после того, как данный документ одобрит высший руководитель компании.
Существенной чертой в системе «ринги» является осознанное использование косвенных методов управления. Выяснение мнения большого числа людей – участников процедуры принятия решения – расширяет понимание проблемы в целом и позволяет определить её значение и влияние на деятельность фирмы. Соответственно, решение является в большей степени выражением коллективного мнения, а не директивы извне, и это обстоятельство оказывает значительное положительное воздействие на этапе внедрения. Групповой метод принятия решений при этом является в известной степени стимулятором их выполнения и развития групповой мотивации и повышает качество принимаемых решений.
Отличительно чертой японского управления является в высочайшей степени идеологизированное управление, воздействующее на формирование лояльности сотрудника по отношению к компании, в которой он работает, отношение к ней как к семье, воспитание чувства патриотизма по отношению к своему предприятию, чувство гордости за него.
Несколько иными являются принципы подхода к управлению в компаниях США. Основными принципам функционального подхода в американских компаниях являются:
1) принцип «сосредоточься на том, что ты делаешь успешнее всего», который дает возможность выполнять операции наиболее эффективно, с высокой отдачей, одновременно развивая профессиональные компетенции сотрудника;
2) принцип «конструктора»: при четком выделении в процессе всех элементов решать задачи можно, либо заменяя одну задачу на другую, либо добавляя к цепочке новые операции, либо отсекая ненужное. Так поступили компании Hiech в начале 90-х годов прошлого века, когда им «на пятки» стали наступать азиатские произ 48 водители. В управлении инновациями в фирмах IBM, Intel, Microsoft и др. появились группы, отвечающие за «интеграцию технологий», что резко расширило спектр технологических решений, и наметившаяся тенденция к отставанию была преодолена.
Функциональный подход дал возможность американцам быстрее прочих осознать, что нечто, что не является основой бизнеса, можно отдать профессионалам. Результатом стало: выделение новых специализированных звеньев в структуре экономики, рост аудита, инжиниринга, консалтинга, рекрутинга, а впоследствии – аутсорсинга (вывод за рамки компании вспомогательных функций, как то – бухгалтерии, технического обслуживания, транспортных служб и пр.);
3) принцип профессиональной вертикали. Наиболее продуктивным считается профессиональное развитие людей только по оси специализации: на эту ось нанизываются все новые компетенции, повышающие квалификацию работника. Принцип профессиональной вертикали проявляется и при переходе человека из компании в компанию, где он занимает рабочее место, которое точно соответствует его специализации и квалификации.
Промышленность США в 1940-1950-х годах, ориентируясь на массовое производство различного рода товаров (автомобили, холодильники, телевизоры, радиоприемники и т.д.), производила продукцию невысокого качества, поэтому серьезной проблемой для промышленности США являлись большие незапланированные затраты, связанные с низким качеством продукции. Эти затраты составляли до 30% от общего объема затрат на производство и были связаны с устранением выявленных дефектов при гарантийном обслуживании выпущенной продукции. Многие экономисты США считали низкое качество выпускаемой продукции главным тормозом роста производительности труда и повышения конкурентоспособности американской продукции. Именно в этот период, пытаясь защитить свою продукцию, правительство США принимает ряд протекционистских мер и изменяет тарифы и пошлины.
Разработка комплексного подхода к управлению инновационной деятельностью организации
Все проблемы, которые необходимо было решить, – это проблемы оценки и нахождения зависимостей, устранение одних зависимостей и установление других. Выше были отмечены двенадцать признаков, характеризующих ее содержание: цели, подходы, ориентиры, ограничения, оценки, критерии, альтернативы, приоритеты, пути развития, выбор, средства, методы. Именно по этим признакам совершенствовалась система управления консалтинговой компании.
Реализация методологии управления происходила посредством формирования и осуществления концепции управления, включающей в себя комплекс положений, идей, принципов, подходов, в соответствии с которыми она строилась и осуществ 84 лялась. Методология управления отвечает на вопросы: какие приоритеты превалируют в процессах управления и заложены в систему и механизм управления, что главное в управленческой деятельности, какие ориентиры ведут к принятию оптимального решения, какие зависимости он учитывает. Система управления, как и любая деятельность, должна быть организована. Организация сбалансированной системы управления строится на функциях, обязанностях, ответственности, полномочиях и компетенциях. Для организации сбалансированной системы управления организации необходимо выполнение следующих мероприятий. 1. Определить состав функций, составляющих управленческую деятельность. При этом функции должны подразделяться на две группы – интеграции и диверсификации деятельности. 2. Сформировать обязанности. Они определяются важностью функций, той ролью, которая она играет в управлении. 3. Установить полномочия. Это определение прав на принятие управленческих решений должностными лицами. 4. Обеспечить ответственность, которая представляет собой установление санкций за невыполнение или плохое выполнение функций и обязанностей. 5. Сформировать компетенции, определяющие возможность принятия ре шений не только с позиции полномочий, но и с позиции имеющейся информации и квалификации менеджера или специалиста по данной функции.
В практике управления важную роль играет взаимодействие и взаимосвязь методологии и организации. Если больше внимания уделяется методологии управления, относительно организации, то возникает риск неучтенного организационного потенциала предприятия, возникает вероятность возникновения противоречий между целью и средствами ее достижения.
Если больше внимания уделяется организации, относительно методологии управления и в ущерб ей, то появляется реальная угроза управленческого бюрократизма, консерватизма. Методология определяет выбор подходов для выработки принятия эффективного управленческого решения. Она (методология) помогает распознавать зависимости, раскрывающие суть проблемы и определить направления ее решения.
Очень важно овладевать современными методологиями управления, но не нужно путать методологию с технологией управления. Они не идентичны. Различие между ними заключены в исходных принципах, содержании. Технология эффективна, если она опирается на стройной методологии, отражающей ограничения, подходы при выборе технологических схем.
Само по себе совершенствование процесса деятельности организации не происходит. Необходимы постоянные усилия коллектива по организации этого процесса. Предложенные в данной работе организационные механизмы для организации совершенствования деятельности консалтинговой компании дают возможность вовлекать персонал в этот процесс, не отвлекая их от выполнения своих основных функциональных обязанностей.
В главах 1 и 2 нами исследованы различные методы и подходы к управлению совершенствованием деятельности организации. Выделим два подхода: революционный – реинжиниринг инновационных бизнес-процессов; эволюционный – постоянное улучшение инновационных бизнес-процессов [81].
Первый подход в своих трудах отстаивали Друкер П. [71], и Хаммер М., Чам-пи Дж. [181]. «Для получения результатов ресурсы необходимо выделять на использование возможностей, а не на решение проблем».
В международных стандартах серии ИСО 9004:2000 предлагаются оба этих подхода к повышению эффективности деятельности организации, и все же отдается предпочтение второму, опираясь на принцип «постоянного улучшения» TQM. Подобная точка зрения выбора двух этих походов рассматривает их как взаимно дополняющие друг друга [89].
Автор диссертационного исследования предлагает использовать метод комплексного подхода к повышению эффективности деятельности консалтинговой компании. Как правило, консалтинговые компании не имеют возможности получения больших инвестиций, поэтому для того, чтобы вывести компанию на новый уровень развития, необходимо непрерывное совершенствование инновационных бизнес-процессов в сочетании с мелкими инновациями, которые не требует больших инвестиций.
На основании вышеизложенного автором предложены инструменты (см. Приложения №№ 1-5) организации процесса для повышения качества деятельности Департамента бухгалтерского сопровождения консалтинговой компании «Группа «Малев», которые позволяют: 1) обеспечить эффективность технологий обработки бухгалтерских документов; 2) улучшить организацию работ бухгалтеров и управление инновационными бизнес-процессами; 3) повысить уровень квалификации персонала собственными силами; 4) обеспечить актуализацию нормативных и организационных документов. В периоды кризисных ситуаций очень важно для консалтинговых компаний удержать падение продаж. Без активной работы по непрерывному совершенствованию деятельности компании невозможно будет воспользоваться новыми возможностями.
Внедрение организационных механизмов совершенствования управления инновационными бизнес-процессами
Системы управления, построенные по функциональному принципу, уже не соответствуют в полном объеме современным методам управления: такой подход к управлению организацией, который использовался для повышения производительности управленческого труда, создал барьеры между отдельными составляющими процессов, разрушив непрерывность процессов создания продукции или оказания услуг. В результате этого цепочки инновационных бизнес-процессов становятся чрезмерно длинными, сложными и запутанными, что приводит к их разбалансиро-ванности, то есть нарушению согласованности между основными этапами, смещению управленческих акцентов, созданию дефицита ресурсов в отдельных этапах цепочки.
Под инновационными бизнес-цепочками понимаются совокупности бизнес-процессов, обособленные по признаку принадлежности к инновационному проекту, либо функциональному блоку инновационного проекта, либо упорядоченные по стадиям жизненного цикла инновационного проекта хозяйственные операции.
Один из наиболее эффективных методов совершенствования системы управления организацией основан на процессном подходе к управлению, который, не разрушая полностью функциональный менеджмент (специализация необходима, в том числе и в управлении), позволяет по-новому соединить цепочки процессов, запарал-лелить их, исключив лишние звенья и дублирующие процессы. Таким образом, речь идет о феномене процессного мышления, т.е. взгляда на мир, позволяющего превращать все происходящее в мире в процессы. Осуществить это можно с помощью, так называемого, мета-процесса, состоящего из 11 шагов: 1) выявление (отображение) полной системы необходимых бизнес-процессов и использование объективно существующих инновационных процессов, минимально необходимых и достаточных по количеству и содержанию для достижения ко 128 нечного результата инновационной деятельности организации с максимально возможной эффективностью; 2) определение последовательности, взаимосвязи и взаимодействия в данной системе инновационных бизнес-процессов; 3) описание процесса в виде блок-схемы или схемы потоков с учетом системы менеджмента процесса; 4) назначение руководителей инновационных бизнес-процессов и наделение их соответствующими полномочиями; 5) определение потребителей инновационных продуктов и описание выходов, т.е. требований к качеству результатов их функционирования; 6) определение поставщиков процесса и требований к элементам входа процесса, т. е. к ресурсам; 7) определение критериев эффективного менеджмента, стратегический анализ эффективности инновационных бизнес-процессов организации, как следующий за построением организационно-функциональной модели шаг. Если последняя определяет и стратегически распределяет функции между подразделениями организации, то на уровне инновационных бизнес-процессов появляется возможность моделирования их взаимодействия; 8) формализация инновационных бизнес-процессов. Немногие организации могут позволить себе иметь полное описание своей инновационной деятельности с необходимой для управления степенью детализации, поэтому в качестве объектов для формального описания должны быть выбраны «ключевые» инновационные биз нес-процессы организации, наиболее сильно влияющие на ее конкурентоспособ ность и инновационный потенциал. Первоочередным для упорядочения инноваци онной деятельности является выявление подобных процессов при помощи типовых техник логистического анализа; 9) обеспечение информационных потоков, требуемых для эффективного управления инновационным бизнес-процессом в целом; 129 10) ведение систематического анализа данных, относящихся к инновационной деятельности организации; 11) проведение, по мере необходимости, корректирующих и предупреждающих действий, направленных на достижение целей инновационного бизнес-процесса. Организация должна применять подходящие методы мониторинга и в соответствующих случаях измерения инновационных бизнес-процессов системы управления.
Неотъемлемым общенаучным принципом создания и существования различных систем является гармоничное, сбалансированное соотношение элементов, составляющих систему, иначе говоря, строгое соблюдение соответствия и сбалансированности между процессами, организационной структурой, системой управления и социально-организационной культурой организации. Таким образом, именно реализация принципа сбалансированности является наиболее важным принципом системы управления инновационными бизнес-процессами в организациях, когда фактическое соотношение усилий, ресурсов и результатов соответствует заданным параметрам или объективно установленному критерию оптимальности.
С точки зрения организационной структуры управления сигналами разбалан-сированности системы управления инновационной деятельностью организации могут быть следующие: - между структурными подразделениями низкий уровень координации, следствием чего является нездоровая конкуренция между ними; - ограниченность управленческого мышления; - руководители подразделений не уделяют должного внимания решению задач по реализации выбранной стратегии развития организации; - при решении проблем, затрагивающих деятельность нескольких подразделений, руководители подразделений стараются переложить ответственность друг на друга;
