Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1 Теоретические подходы к совершенствованию качества управления сервисногопредприятия 9
1.1 Концептуальные подходы к совершенствованию качества управления за счет создания и внедрения системы «бережливое производство». Современная проблематика качества управления на предприятиях сферы услуг
1.2 Теоретические и практические аспекты внедрения методологии концепции «бережливого производства» для предприятий сферы услуг
ГЛАВА 2 Методика организации качественного управления на основе системы менеджмента «бережливый сервис»... 35
2.1 Разработка функциональной модели, алгоритма, показателей оценки системы совершенствования качества управления сервисным предприятием... 35
2.2 Методические подходы к внедрению направления «управление качеством» 56
2.3 Методические подходы к внедрению направления «управление сервисными процессами» 59
2.4 Методические подходы к внедрению направления «управление информацией» 64
2.5 Методические подходы к внедрению направления «управление организационным поведением»
ГЛАВА 3 Апробация разработанной методики (на примере предприятий сферы услуг ) 77
3.1 Описание объектов исследования разработанных методических подходов для ее верификации 77
3.2 Верификация разработанных методических подходов к совершенствованию качества управления сервисными предприятиями
Заключение 108
Библиографический список 1
- Теоретические и практические аспекты внедрения методологии концепции «бережливого производства» для предприятий сферы услуг
- Методические подходы к внедрению направления «управление качеством»
- Методические подходы к внедрению направления «управление информацией»
- Верификация разработанных методических подходов к совершенствованию качества управления сервисными предприятиями
Теоретические и практические аспекты внедрения методологии концепции «бережливого производства» для предприятий сферы услуг
В настоящее время общемировые социально-экономические тенденции и отечественные процессы реформирования экономики способствуют достижению высоких темпов роста российских предприятий сферы нематериального производства. Степень развития сферы услуг является критериальным показателем качества жизни населения страны. Отечественная сфера услуг значительно отстает от зарубежной, хотя ее доля ВВП ниже всего на восемь процентов, что казалось бы совсем немного, но рассматривая все аспекты сферы услуг: разновидность предложений, качество услуги, качество обслуживания, организацию сервисных процессов, показатели эффективности, объем предоставляемых услуг и покупательский спрос, видно значительное отставание по всем аспектам в отдельности.
Необходимость изучения процессов совершенствования качества управления сервисными предприятиями обусловлена различными причинами. Во-первых, это связано с возрастающей ролью предприятий сферы услуг в общегосударственной экономике и созданию так называемых сервисных экономик. Рынок сервисных услуг не только значительно вырос, но и стал более разнообразен и многолик. Во-вторых, в условиях усиливающейся конкуренции, возрастает потребность в гибкости и адаптивности предоставления сервисных услуг. Трансформации подвергаются все процессы предприятия, в том числе процессы и механизмы управления. В-третьих, увеличивающиеся и меняющиеся требования и ожидания потребителей к качеству услуги и обслуживания, выдвигают иные требования к качеству организации управления. Высокая вариативность спроса потребителей выдвигает задачи по трансформации менеджмента из традиционного в качественное, клиентоориентированное. В-четвертых, постоянно возрастающий информационный поток подлежит анализу и выделению конструктивных предложений.
Внутренние факторы, влияющие на процесс качества управления, связаны с управлением сервисными процессами, информацией и персоналом. Иерархичность систем управления, неэффективность решений принимаемых менеджментом, высокая вариабельность сервисных процессов и операций, инертность и недостаточная квалификация персонала, низкая корпоративная культура, отсутствие обратной связи, малоэффективные системы учета, невосприимчивость к инновациям и отсутствие информации о них, это далеко не полный перечень факторов отрицательно влияющих на развитие предприятия. В данной работе исследуется возможность сглаживания и устранения этих факторов в результате совершенствования качества управления сервисным предприятием.
В Большой советской энциклопедии (БСЭ) дается следующее понятие «управление - элемент, функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определённой структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы, цели деятельности)» [59, с. 192]. Большинство авторов считают понятия «менеджмент» и «управление» тождественными [23, 58]. Существуют общие подходы к понятию «менеджмент» и «управление» - это искусство выполнения работы, наука, функция, люди управляющие организацией, орган или аппарат управления.
Стандарт ИСО 9000 определяет профессиональную терминологию понятий, главенствующим является термин «качество» - «степень соответствия присущих характеристик требованиям» [128]. Качество - это комплексная характеристика, а не отдельное предметное понятие. Поэтому, если «предприятие стремиться улучшить качество организации, необходимо внедрить идеи качества во все подразделения данного предприятия, а не только в производственные процессы: в сферу управления персоналом, отношения с партнерами, управление окружающей средой, в административное и финансовое управление» [34, с.182].
Перевод английского словосочетания «quality management» в официальном изложении трактуется как менеджмент качества и определяет вид специального менеджмента. На наш взгляд, использование понятий (словосочетаний) «качество управления» и «качественное управление» гораздо шире и многозначнее, и является более тождественным с позитивным восприятием управления, как созидательным или искусным. Однако универсальность понятий вызывает проблемы их определения и четкого содержания.
Автор М. Г. Круглое определяет качественное управление как - «хорошо отстроенное управление, прежде всего отстроенный операционный менеджмент» [37, с.12]. В.А. Винокуров «Качество управления - это не только свойства протекающих в системе управления информационных, трудовых и других процессов, но и результативность деятельности предприятия на рынке, проявление того, в какой степени установленные цели деятельности соответствуют состоянию внешней среды, выпускаемая продукция - запросам потребителей, используемые стратегии - действиям конкурентов и т.д.» [86]. Большое влияние на настоящую работу, а также существенный вклад в исследование проблематики развития качества управления внесено американским гуру в области качества Э. Демингом [25].
На основе изучения литературных и интернет источников по заявленной теме нами сформулировано следующее понятие «качественное управление сервисным предприятием» - это система организационных процессов, которая оптимально использует механизмы и методы управления, учитывает производственные и человеческие факторы, опирается на стандартизацию и информацию и нацелена на повышение удовлетворенности всех заинтересованных сторон и конкурентоспособности сервисного предприятия. Ведение качественного управления деятельностью предприятия способствует генерированию (созданию) ценности услуги. На VI Российском форуме «Развитие производственных систем» было отмечено: «Первопричина рекордного падения и плохой структуры экономики - в неэффективном управлении. Неумение организовать процессы на уровне самых современных мировых стандартов, и даже незнание их - главное поле возможностей и ключевое условие прорыва» [109]. На Всемирном экономическом форуме премьер-министр Российской Федерации Д.А. Медведев выразил мнение о необходимости применения концепции «бережливое производство»: «Повышение эффективности государственного управления должно осуществляться за счёт применения новых управленческих технологий, как это и происходит сегодня во всём мире. Многие из них - а это проектное управление и управление результативностью, и так называемые «lean-технологии» - с успехом пришли из бизнеса и с успехом там применяются. Наверное, их можно с соответствующими изменениями, как принято говорить на латыни -«Mutatismutandis», применять и в государственном управлении» [89]. Д. Седдон утверждает, что определение «лин» стало обобщающим термином для обозначения производства, стремящегося к экономии усилий, минимизации потерь и работе рука об руку с поставщиками при управлении потоками, в результате чего удается снизить затраты, сократить запасы и обеспечить соответствие продукции ее назначению» [65, с. 186].
Методические подходы к внедрению направления «управление качеством»
«Управление качеством» в общей методике внедрения системы «бережливый сервис» имеет важное значение. Это связано со специфичностью оказания услуг и ее нематериальностью. Одной из основных проблем создания постоянной системы качества сферы обслуживания является изменчивость исполнения услуги. В сфере обслуживания, к тому же, сложно обеспечить контроль качества оказания услуги, особенно в час «пик» или во время повышенного спроса. Взаимоотношения с потребителем составляют до 70 % от общего времени предоставления услуги. При этом качество оказания услуги полностью влияет на результат и в целом на жизнеспособность предприятия. Качество обслуживания должно поддерживать выполнение таких параметров как безопасность, комфортность, надежность, эксклюзивность, эргономичность, новизна услуги и т.д. Лозунг «качество-дело каждого» в рамках внедрения СМ БС материализуется через устранение потерь и улучшение культуры обслуживания, только при 100 % вовлечении персонала в изменения. Требования к качеству услуг содержаться в национальных, отраслевых, международных стандартах, а также в рамках систем менеджмента качества в стандартах разрабатываемых на предприятиях [1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 127, 128, 129, 130, 131, 132, 133]. Базовым для организаций сервисной деятельности является стандарт ГОСТ Р 52113-2003 «Услуги населению. Номенклатура показателей качества» [7].
Первоначально качество измерялось количеством браков в предоставлении услуги (ошибок, недоделок, дефектов, потерь времени), в настоящее время актуально определять качество, как способность оказанной услугой удовлетворить или даже превысить ожидания клиента. В то же время невозможно рассматривать качество как однородную устоявшуюся категорию, это динамичная категория, которая постоянно должно меняется в сторону повышения с развитием рынка, конкуренции, расширением требований потребителя.
Качество предоставления услуг находится в неразрывной зависимости от характера и уровня взаимодействия персонала с клиентами и групп персонала между собой, способности персонала незамедлительно реагировать на запросы клиентов, а также при необходимости вносить коррективы менеджментом в процесс обслуживания.
Для полноценного управления качеством необходимо построить работу по основным двум направлениям: это предотвращение некачественного предоставления услуги и встраивание качества в общий процесс оказания услуги. По первому направлению необходим сбор и регистрация данных по проблемам и несоответствиям связанным с низким качеством, поиск причин, анализа, способов устранения вариабельности отклонений в качестве услуги. Встроить качество в процесс обслуживания можно за счет: создания системы менеджмента качества в организации, постоянного совершенствования навыков в предоставлении услуги, клиентоориентированности, самоконтроля со стороны персонала, создания условий открытости проблем, применения стандартизированной работы.
Автор Д. Р. Эванс выделил следующие общие цели и критерии в качестве обслуживания, характерные для компаний достигших стабильного качества (IBM, Federal Express, Nordstrom и др.), «они: идентифицируют и определяют потребительские ожидания по качеству обслуживания и оперативности; трансформируют потребительские ожидания в понятные и точные характеристики, которые клиент получает при обслуживании; применяют эффективные, оперативно действующие и интегрированные системы предоставления услуг и соответствующие организационные структуры; отслеживают и контролируют качество и другие показатели обслуживания; быстро и в тоже время эффективно по затратам реагируют на запросы потребителей» [84].
Качество предоставления услуг можно определить следующими факторами: выполнение должностных обязанностей (выполнение услуги точно, вовремя и в полном объеме); стремление помочь клиенту (ориентирование поведения персонала, когда на первый план выходит желание клиента, а не желание «навязать» услугу); компетентность (набор необходимых знаний и навыков для предоставления услуги клиенту, гарантирует высоко квалифицированное информирование клиента об особенностях, преимуществах услуг компании); информированность (знание новых достижений в области предоставления аналогичных услуг, в том числе в других компаниях, проведение бенчмаркинга, дает возможность уверенности и убедительности в работе персонала); внешний вид (внешний вид место оказания услуги и обслуживающего персонала в точках соприкосновения с потребителем играют ключевую роль в обеспечении лояльности потребителей к компании); приветливость, вежливость, доброжелательность (умение персонала обращаться с уважением со всеми клиентами без учета личного отношения и симпатии, а также настроения клиента, умение дать понять клиенту, что его требование принято с пониманием и будет выполнено максимально качественно). Общая классификация показателей качества включает в себя показатели назначения, безопасности, надежности и профессионального уровня персонала [6].
На предприятии должны быть разработаны кроме перечня услуг еще и критерии и характеристики качества обслуживания с индивидуальными требованиями к каждой услуге, сотруднику и рабочему месту. При этом характеристики качества каждой группы однородной услуги должны отражать ее специфику и позволять осуществлять оценку и управление качеством услуги. При работе по улучшению качества обслуживания очевидна необходимость перехода от низших уровней качества к высшим. За базовый уровень качества при внедрении СМ БС оптимально принять существующий уровень качества оказания услуги и от него двигаться далее к более высокому уровню. Для качественного управления необходимо оперативное реагирование на жалобы и пожелания клиента. Обращения клиентов необходимо классифицировать на жалобы, рекламации, претензии и предложения, проводить анализ и принимать корректирующие меры. Наличие обратной связи значительно может способствовать повышению качества в цепочке «потребитель-сервисная организация».
Методические подходы к внедрению направления «управление информацией»
При внедрении метода «стандартизированная услуга» для разработки стандартных операционных процедур (СОП) использовались следующие практические рекомендации: размещение стандарта на одной странице, обязательное согласование со всеми членами группы (команды), для каждой процедуры отдельный стандарт, наличие фото или наглядных изображений используемых приспособлений при выполнении услуги, наличие временных параметров, наличие критических точек контроля при проведении проверок, учет специфики каждого рабочего места (время цикла, время такта, правила работы с оборудованием), контроль наличия навыков работе по стандартам. В период исследования в компании были разработаны и успешно апробированыб стандартных операционных процедур (СОП) для 2 точек непосредственного контакта с клиентом - «билетный кассир-пассажир» и «проводник-пассажир» (Приложение 8, 9), а также для процедуры оценки (контроля) соблюдения последовательности выполнения операций, эффективности работы чек-лист проверки работы по стандарту (Приложение 10). За соблюдением выполнения следования работы по стандартам были установлены ответственные лица и периодичность проведения проверок. Выполнение стандартных операционных процедур позволило повлиять на «моменты истины» (продажа билетов, проверка билетов, регламент переговоров), усовершенствовать движения и передвижения персонала, применить защиту от ошибок, усовершенствовать работу с оборудованием.
В соответствии с разработанными этапами внедрения «управления информацией» на первом этапе были созданы и применены формы учета потерь,
Стандарт разъездного и билетного кассира: время (время цикла, время такта);качество и культура обслуживания пассажиров; правила служебного этикета; принцип ведения диалога; правила поведения при возникновении конфликтов; стандарт рабочего места кассира; стандарт работы с ККМ. Стандарт подвижного состава: безопасность; комфортность ПС; доступность информации; близлежащее расположение остановочных пунктов. Стандарт услуги: удобство оплаты; регулярность движения; соотношение цена/качество; удобство расписания.
Карта будущего потока создания ценности внесены необходимые изменения в организационно-штатную структуру и должностные инструкционные карточки сотрудников предприятия, увеличено количество и вынесены в зону обслуживания потребителей книги отзывов и предложений клиентов, разработан план регулярного анкетирования и интервьюирования потребителей, а также определены ответственные за исполнением. В дальнейшем задачи менеджмента были направлены на оптимизацию существующей системы документооборота, унификацию учетных форм, дифференциацию учета по потокам, по потребностям, по точкам продаж и созданию базы учета лучших практик выполнения сервисных операций.
Особое внимание уделено фиксации текущих учетных параметров. Выявленные потери (качественные и временные) при разработке стандартов (посредством хронометража, фото и видео фиксации) документировались для возможности дальнейшего оказания влияния на них. В ходе проведенного исследования установлено, что потери времени как потребителей, так и персонала непосредственно связаны с организацией сервисного процесса и оказывают значительное влияние на эмоционально-оценочную лояльность потребителей, а также на качество обслуживания и результативность работы персонала. Результаты расчета выявленных потерь из за несоблюдения графика движения, плохого содержания и отсутствия платформ пассажирских обустройств, несоблюдения санитарно - гигиенического и температурного режимов, отсутствия необходимой справочной информации, наличия очереди у билетных касс представлены руководству предприятия для принятия мер по их снижению и устранению.
В практику управления введены формы учета совершенствования сервисных процессов - отчеты формата А-3, отчеты SIPOC, план корректирующих и предупреждающих показателей, таблица показателей эффективности. В рамках внедрения СМ БС разработаны инструменты системы визуального управления: информационные доски (содержащие общую информацию о системе «бережливый сервис»), стандарты, системы показателей оценки.
Направление «управление организационным поведением». В компании на начальном этапе апробации внедрения СМ БС было проведено первичное обучение основам системы «бережливый сервис» топ-менеджмента на выездном семинаре. Далее обучение топ-менеджмента было совмещено с организованным каскадным обучением руководителей среднего звена. По итогам обучения в 2012 году был создан внутренний учебный центр ОАО «ЗГШК» по обучению СМ БС из специалистов предприятия и участников кроссфункциональной команды. Годовой план обучения был составлен в соответствии с общим планом мероприятий, пожеланиями руководства предприятия и структурными особенностями компаниями (значительная географическая раздробленность структурных подразделений) и включал в себя: начальное обучение основам «бережливого сервиса», обучение смежным специальностям, обучение по ведению отчетности и контроля за графиком документооборота, работе персонала по стандартам обслуживания. Планируемый охват обучения работников на 2013 год составлял 55 процентов от общего количества сотрудников. Обучение по работе СОП происходило без отрыва от производства, на рабочих местах посредством коучинга. Специалисты информировали работников о важности работы и разъясняли основные пошаговые действия каждой операции и обсуждали пути возможного усовершенствования процедур. Была создана творческая среда для выяснения устоявшихся проблем, вовлечения сотрудников в процесс преобразований и принятия оптимальных решений. При обучении персонала широко использовались приемы инфографики. Совместно с персоналом на предварительном этапе были отмечены следующие недостатки при составлении стандартов: отсутствие показателей до и после, не ясность целей внедрения, слабое применение инструментов причинно-следственного анализа, применение не операционных понятий. Применение на предприятии факторов материального и нематериального стимулирования в рамках внедрения СМ БС связано с использованием таких инструментов как, проведение внутреннего соревнования, включения в должностные инструкции и положения о премировании работников показателей результатов внедрения. Пример визуальной формы учета результатов по персоналу представлен на рисунке 11.
Верификация разработанных методических подходов к совершенствованию качества управления сервисными предприятиями
ЗАО «Транстелеком» Чита (ТТК Чита) оказывает услуги по предоставлению местной, междугородней, международной связи, интернет-трафику. Первичное ознакомление и обучение методам СМ БС организовано в 2013 году. Для точек непосредственного соприкосновения «агент продаж-клиент», «менеджер-клиент» (служба поддержки) был прописан регламент переговоров, разработан стандарт качества услуги «монтаж локальных сетей». В основу стандарта был заложен принцип «делать правильно, с первого раза». В компании разработан и унифицирован шаблон для написания стандартов. Применение инструмента визуализация связано с повсеместным использованием схематических изображений и пиктограмм в стандартах, регламентах, стендах. В рамках поступивших кайдзен предложений разработан стандартный набор сумки монтажника сетей. По системе 5 «S» стандартизировано 12 рабочих мест. Разработана и внедрена программа развития лояльности потребителей. По результатам внедрения получены следующие результаты: надежность магистральной цифровой сети связи ТТК Чита составила 99,99%, рост услуг продаж в секторе В2В увеличился на 60 %, повышение уровня удовлетворенности потребителей на 17%.
При проведении апробации на предприятиях различных секторов сферы услуг по предложенной методике внедрения СМ БС определились особенности характеризующие внедрение на каждом предприятии. Для транспортной организации - внедрение СМ БС позволило повысить качество обслуживания и обеспечить стабильность и постоянство через стандартизацию услуг. Для финансовой организации при внедрении СМ БС создание групп для решения организационных проблем позволило устранить узкие места при оказании банковских услуг и повысить производительность сотрудников, внедрение стандартных операционных процедур повысило уровень качества обслуживания клиентов. Для предприятия связи внедрение СМ БС способствовало выравниванию загрузки мощностей и устранению видов деятельности не добавляющих ценности за счет картирования сервисных потоков.
Полученные результаты апробации доказали работоспособность и востребованность внедрения методики СМ БС на предприятиях сферы услуг, совершенствование качества управления отразилось на всех этапах сервисного производства и продолжает иметь место далее.
Подобно производственным процессам промышленности применимость «бережливых» методов и инструментов в сервисных процессах зависит от характеристик рынка, этапов внедрения, применяемых сервисных технологий и оборудования, профессиональной подготовки персонала, а также производственной культуры. Доля использования инструментария СМ БС на предприятиях с различной степенью контакта с потребителем определена эмпирическим путем и представлена на диаграммах, изображенных на рисунке 17.
Чаще всего в практике внедрения СМ БС используются методы и инструменты - стандартизированная услуга, карта потока создания ценности, система 5«S». При низкой степени контакта сервисные процессы «индустриализируются» и возрастает применимость следующих инструментов: стандартизированная услуга, синхронизация, сбалансированность и картирование потока. Диагностика и модернизация технологий, выравнивание загрузки мощностей, пересмотр применяемого оборудования, внедрение «вытягивающего» спроса основные направления по внедрению СМ БС. Снижение времени выполнения операций, повышение производительности, изменение технологических процессов выполнения услуги - это перспективные направления внедрения для систем со средней степенью контакта с потребителем. Основной выбор инструментов: стандартизированная услуга, быстрая переналадка, система 5 «S» и картирование потока. Повышение качества обслуживания потребителей, влияние на вариабельность, развитие творческих способностей персонала обуславливают применимость инструментов визуализации, «пока-йоке», голоса потребителей для предприятий с высокой степенью контакта с потребителем.
На наш взгляд, создание региональных программ поддержки внедрения концепций «бережливого производства» (на примере Правительства Республики Татарстан) и СМ БС, а в дальнейшем формирование базы лучших практик ведения «бережливого производства» и «бережливого сервиса» (сервисных стратегий, обслуживания, требований, показателей и т.д.) будет способствовать совершенствованию качества управления между предприятиями и в целом повышать популяризацию принципов бережливости.
Результаты апробации можно рассматривать как промежуточные, совершенствование системы управления не имеет предела. При помощи СМ БС управление предприятием переходит на качественно новый уровень, трансформируется в стабильное, не теряя адаптивности и гибкости реакции на рыночные изменения, постоянно самосовершенствующееся и при этом клиентоориентированное.
