Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты управления инновационной деятельностью предприятия 11
1.1. Сущность и содержание понятия «инновационная деятельность 11
1.2. Инновационный проект как институциональная форма реализации инновационного процесса 22
1.3. Качество человеческих ресурсов - ключевой фактор реализации инновационного проекта 40
Глава 2. Методология реализации инновационного проекта 55
2.1. Инновационный проект «Магазин будущего» 55
2.2. Эволюция понятия «компетенция» 64
2.3. Механизм комплексной подготовки персонала с применением компетентностного подхода 78
Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами для реализации инновационных проектов на предприятиях розничной торговли 98
3.1. Апробация механизма комплексной подготовки персонала на предприятиях розничной торговли 97
3.2. Рекомендации по совершенствования системы управления человеческими ресурсами для реализации инновационных проектов на предприятиях розничной торговли 127
Заключение 133
Библиографический список 138
Приложения 149
- Инновационный проект как институциональная форма реализации инновационного процесса
- Инновационный проект «Магазин будущего»
- Механизм комплексной подготовки персонала с применением компетентностного подхода
- Рекомендации по совершенствования системы управления человеческими ресурсами для реализации инновационных проектов на предприятиях розничной торговли
Введение к работе
І. Актуальность темы исследования. В России одной из наиболее динамично развивающихся сфер экономики является торговля, которая обеспечивает более 20% ВВП страны, а 37,7% всех предприятий в стране являются торговыми. Указанные показатели свидетельствуют о том, что развитие торговли оказывает значительное воздействие на экономику страны. Поэтому внедрение инноваций в торговле может оказать положительное влияние не только на развитие отрасли, но и будет способствовать скорейшему преодолению последствий экономического кризиса и обеспечению устойчивого развития российской экономики.
В течение последних двух лет российский сектор розничной торговли продолжил развитие, постепенно восстанавливаясь после кризиса и опираясь на поддержку информационных технологий. Среди основных задач, на которые ориентированы здесь процессы информатизации, остается повышение эффективности бизнеса путем увеличения его инновационной составляющей, развитие новых форматов предоставления услуг и расширение коммуникационных возможностей. Для достижения этих целей необходимо более активно внедрять новые технологические решения. К сожалению, многие современные технологии (новейшее стеллажное и холодильное оборудование с демонстрацией системы дистанционного управления и мониторинга, система самосканирования «Умная корзина», энергосберегающие технологии, электронные ценники, RFID-технологии) слабо представлены в российских магазинах. Все эти инновации уже сегодня работают в современных магазинах Wal-Mart, Metro, Cash&Carry, Carrefour, Auchan и у других крупнейших ритейлеров. Их пример показывает, что грамотное внедрение последних изобретений способно значительно снизить издержки и увеличить товарооборот торговой организации.
Внедрение современных технологий сдерживается недостаточными
Халезов В.Н. Оценка инновационного потенциала торгового предприятия//Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - 2011. - № 7(31).
инвестициями в новые проекты и отсутствием специалистов, способных обеспечить реализацию инновационных проектов в условиях неопределенности и повышенного риска. На фоне инновационного обновления российской экономики возрастают требования к качеству управленческого персонала, однако недостаточное исследование сущности инструментов его развития составляет противоречие, для разрешения которого требуется разработка теоретических основ и методологических положений, направленных на совершенствование человеческих ресурсов для управления инновационной деятельностью.
В связи с этим особую актуальность приобретает проблема компетентности управленческих кадров и разработки механизма комплексной подготовки персонала для осуществления инновационной деятельности и реализации инновационных проектов с применением компетентностного подхода.
Степень научной разработанности проблемы исследования. Анализ опубликованных научных работ свидетельствует о том, что проблеме управления инновационным развитием предприятия уделяется все большее внимание.
Теоретическим аспектам инновационной деятельности посвящены работы зарубежных исследователей М. Кастельса, Р. Нельсона, Б. Санто, Б. Твисса, С. Уинтера, И. Шумпетера, значимый вклад в разработку вопросов управления инновациями внесли отечественные ученые - В. Баранчеев, В. Белоусов, В. Мухин, С. Валдайцев, О. Голиченко, Г.Клейнер, Н. Кондратьев, Н. Иванова, Н. Шумянкова. Особенности взаимодействия инноваций и предпринимательской деятельности отражены в работах А. Гаврилова, С. Глазьева, О. Голиченко, Л. Гохберга, П. Завлина, А. Казанцева, А. Николаева, А. Трифиловой, Р. Фатхутдинова, С. Шевченко.
Проблемы активизации инновационной деятельности организаций рассматривали ученые, такие как В.Гунин, И.Гурков, Н.Иванова, Н.Масленникова, А. Пилипенко, В. Пуденков, С. Шевченко, К. Янковский, Н.Шумянкова и др.
Вопросы совершенствования системы обучения с применением инновационных методов и способов нашли отражение в трудах А. Голованова, Е.
Горбунова, Т.Григорьевой, А. Еримбетова, В. Куклква, А. Маджуга, О. Мартыненко, Т. Проценко, В. Самохина, И. Смирновой, и др.
Несмотря на значительный вклад ученых в развитие теории и методологии управления инновационными процессами, совершенствования системы подготовки кадров для отраслей народного хозяйства, современная практика предъявляет к экономической науке новые требования по переосмыслению многих организационных и экономических вопросов, решение которых способствовало бы повышению эффективности инновационной деятельности предприятий на основе подготовки высококвалифицированных специалистов при использовании инновационных технологий обучения. Недостаточная разработанность указанной проблемы предопределила цель и задачи исследования.
Цель диссертационного исследования - исследование теоретико-методологических основ и разработка рекомендаций по реализации инновационных проектов на предприятиях розничной торговли на основе комплексной подготовки персонала.
Объект исследования: экономические процессы формирования и организации эффективного функционирования инновационных проектов на предприятиях розничной торговли на основе комплексной подготовки персонала.
Предмет исследования: экономические отношения, возникающие в процессе управления инновационной деятельностью на предприятиях розничной торговли.
Для достижения указанной цели в работе были определены следующие научные задачи:
уточнить сущность и содержание понятия «инновационная деятельность». Выделить специфику инноваций в сфере услуг (торговле);
исследовать инновационный проект как институциональную форму реализации инновационного процесса и определить роль качества человеческих ресурсов в реализации инновационных проектов;
разработать механизм комплексной подготовки персонала с применением компетентностного подхода для реализации инновационных проектов;
провести апробацию разработанного механизма комплексной подготовки персонала на базе российских предприятий розничной торговли.
Теоретическую и методологическую основу диссертационного исследования составили труды отечественных и зарубежных ученых, монографии в области инновационного менеджмента, стратегического менеджмента, управления персоналом.
В ходе исследования применялась совокупность общенаучных, статистических, специальных экономических методов, в которую вошли: методы анализа и синтеза, системного подхода и экономико-математические методы.
Информационную базу исследования составили официальные статистические данные, материалы научных периодических изданий, научно-практических конференций, нормативные и законодательные документы, регламентирующие деятельность российских предприятий в области инноваций, материалы электронных издательств и сайтов сети Интернет, а также материалы, полученные в процессе практической работы автора.
Научную новизну содержат следующие положения диссертации:
установлено, что особенностью инноваций в торговле является совершенствование форматов предоставления услуг и расширение коммуникативных возможностей за счет внедрения новых технологических решений, способных снизить издержки и увеличить товарооборот, что в свою очередь повышает требования к человеческим ресурсам торговых предприятий;
определено, что институциональной формой реализации инновационной деятельности является инновационный проект, что позволяет выделить параметры инновационных процессов с целью конкретизации управленческих воздействий. На основе
структурирования инновационной среды организации, включающей внутреннюю среду: потенциал организации (в том числе научно-технический и инновационный потенциал), и внешнюю среду: национальную инновационную систему (или инновационный климат), состоящую из научно-производственной и институциональной подсистем, установлено, что для совершенствования инновационной деятельности необходимо повышение качества человеческих ресурсов;
разработан механизм комплексной подготовки персонала, включающий четыре этапа: создание модели компетенций, оценку компетентности, обучение персонала в соответствии с разработанной моделью компетенций, оценку эффективности обучения. Системообразующим элементом в механизме является модель компетенций, позволяющая отражать требования к управленческому персоналу, осуществляющему инновационную деятельность и реализацию инновационных проектов, проводить диагностику, обучение персонала, оценивать эффективность обучения;
в качестве инструмента, нацеленного на совершенствование внутренней инновационной среды (потенциала организации), предложена компьютерная бизнес-симуляция, выступающая в качестве постоянно действующего блока системы управления человеческими ресурсами предприятия. Особенностью предложенной компьютерной бизнес-симуляции является ее адаптивность к условиям предприятий и специфики конкретного инновационного проекта через разработанный автором механизм комплексной подготовки персонала на основе модели компетенций.
Практическая значимость результатов исследования заключается в применении разработанного механизма комплексной подготовки персонала в системе управления человеческими ресурсами, направленной как на поддержания функциональной деятельности организации и ее подсистем, так и на развитие
инновационного потенциала работников для осуществления инновационной деятельности и реализации инновационных проектов на предприятиях розничной торговли.
Область исследования. Пункты паспорта специальностей ВАК 08.00.05: 2.3. «Формирование инновационной среды как важнейшее условие осуществления эффективных инноваций. Определение подходов, форм и способов создания благоприятных условий для осуществления инновационной деятельности. Пути улучшения инновационного климата».
2.29 «Совершенствование методологии управления человеческим капиталом в интересах инновационного развития».
Апробация и внедрение результатов исследования.
1. Основные положения работы докладывались и обсуждались:
на Круглом столе «Кадровое обеспечение инноваций» IX Московского Международного Салона Инноваций и Инвестиций в 2009 в г. Москве (ВВЦ), на Международной научно-практической конференции «Менеджмент организации: проблемы и перспективы развития» в 2011 в г. Москве (МГУПИ).
2. Разработанный механизм комплексной подготовки персонала используется
департаментом управления персоналом Х5 Retail Group (сеть магазинов «Пятерочка», «Перекресток», «Карусель») и ОАО «Тонус» в качестве инструмента, нацеленного на совершенствование внутренней инновационной среды (потенциала организации), позволяющего проводить системную подготовку персонала для осуществления инновационной деятельности и реализации инновационных проектов, что подтверждено соответствующими документами.
3. Теоретические положения и практические рекомендации по теории и
методологии процесса разработки механизма комплексной подготовки персонала для осуществления инновационной деятельности и реализации инновационных проектов были использованы при разработке методического обеспечения учебных дисциплин «Основы менеджмента» и
«Управление персоналом» в Национальном институте бизнеса и дисциплины «Игровое моделирование в менеджменте» в Московском государственном университете приборостроения и информатики.
Публикации результатов диссертационного исследования. По теме диссертации опубликовано 10 печатных работ общим объемом 8,35 печ.л., в том числе 3 статьи объемом 1,6 печ.л., опубликованные в журналах, входящих в перечень рекомендованных ВАК, учебное пособие объемом 1 печ.л.
Структура работы и логика изложения материала соответствуют целям и задачам диссертационного исследования, которое состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, включающего 121 наименование, 10 приложений. Объем диссертационного исследования составляет 148 страниц, содержит 17 рисунков, 16 таблиц.
Во введении обосновывается актуальность темы диссертационного исследования, степень ее разработанности, формулируются цели и задачи исследования, обосновывается теоретическая и практическая значимость работы, характеризуются элементы научной новизны.
В первой главе «Теоретические аспекты управления инновационной деятельностью предприятия» уточняется сущность и содержание понятия «инновационная деятельность». Выделена особенность инноваций в сфере услуг (торговле). Определена институциональная форма реализации инновационного процесса как объекта управления инновационной деятельности. Определены и обоснованы необходимые условия реализации инновационных проектов.
Во второй главе «Методология реализации инновационного проекта» на основе исследования инновационного проекта «Магазин будущего», реализуемого в Х5 Retail Group (сеть магазинов «Пятерочка», «Перекресток», «Карусель»), выявлены требования к управленческому персоналу для реализации проекта. Изучена эволюция понятия «компетенция» и обоснована целесообразность его применения в управлении инновационной деятельностью. Разработан механизм комплексной подготовки персонала с применением компетентностного подхода.
В третьей главе «Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами для реализации инновационного проекта на предприятиях розничной торговли» представлена апробация разработанного механизма комплексной подготовки персонала на основе компьютерной бизнес-симуляции; разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами для осуществления инновационной деятельности и реализации инновационных проектов.
В заключении диссертационной работы приведено краткое изложение ее основных результатов, выводов и предложений.
Инновационный проект как институциональная форма реализации инновационного процесса
Инновационный проект — это система взаимоувязанных целей и программ их достижения, представляющих собой комплекс научно-исследовательских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом организованных (увязанных по ресурсам, срокам и исполнителям), оформленных комплектом научно-технической документации и обеспечивающих эффективное решение конкретной научно-технической задачи (проблемы), выраженной в количественных показателях и приводящей к нововведению [103].
Изучение отечественных и зарубежных исследований, посвященных внедрению нововведений, а также опыта российских и ведущих мировых компаний («Лаборатория Касперского», «Яндекс», ОАО «Холдинг — Межрегиональные распределительные сетевые компании (МРСК»), Microsoft, Apple, IBM и др.) позволило определить содержание инновационного проекта и основные этапы движения инновационной идеи от зарождения до коммерческого воплощения в рамках проекта [21,66,67,86,90,103].
Основным содержанием инновационного проекта является:
формулировка цели и задач, отражающих основное назначение проекта;
разработка комплекса проектных мероприятий по решению выявленной проблемы и реализации поставленных целей;
организация выполнения проектных предложений, их увязка по ресурсам и исполнителям для достижения целей проекта в ограниченный период времени и в рамках заданных стоимости и качества;
формирование основных показателей эффективности проекта.
В реализации инновационного проекта в самом общем случае могут принимать участие следующие субъекты, которых часто называют участниками инновационного проекта:
Заказчик — будущий владелец и пользователь результатов проекта.
Инвестор — физические или юридические лица, вкладывающие средства в проект.
Проектировщик — специализированные проектные организации, разрабатывающие проектно-сметную документацию.
Научно-технические советы — ведущие специалисты по тематическим направлениям проекта, несущие ответственность за выбор научно-технических решений, уровень реализации, полноту и комплексность мероприятий для достижения проектных целей; организующие конкурсный отбор исполнителей и экспертизу полученных результатов.
Поставщик — организации, обеспечивающие материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки).
Исполнитель — юридические лица, несущие ответственность за выполнение работ по контракту (организация-исполнитель, подрядчик, субподрядчик).
Поддерживающие проект структуры — это организации различных форм собственности, содействующие основным участникам проекта в выполнении задач проекта и образующие вместе с ними инфраструктуру инновационного предпринимательства (инновационные центры, фонды поддержки программ, проектов; консалтинговые, патентно-лицензионные фирмы, аудиторские организации; выставочные центры и др.).
Разработчиком проекта является команда проекта вместе с руководителем проекта: руководитель проекта («проект-менеджер» или «лидер») — юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работами по проекту; команда проекта — специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей.
Внедрять инновации в рамках конкретного инновационного проекта должна специально созданная организационная структурная единица, призванная обеспечить функционирование инновационных процессов, координацию всех вовлеченных сотрудников компании и внещних организаций. При этом следует организовать четкие и прозрачные процессы управления: планирование, реализацию инноваций и оценку эффективности инноваций.
Дилемма инновационной деятельности, по мнению специалистов PricewaterhouseCoopers [62], заключается в том, что чем более крупной и бюрократичной становится организация по мере своего роста, тем более чужды ей инновации в силу стандартизации процессов, иерархичности структуры и непринятия риска корпоративной культурой. При этом, чем крупнее организация, тем более она нуждается во внутреннем обновлении и рыночных нововведениях для дальнейшего развития и сохранения бизнес-позиций. Инновационной структуре, напротив, необходимы минимум бюрократии, специалисты и ученые, готовые взять на себя ответственность за рискованные проекты и, что самое важное, имеющие право на ошибку.
Данный феномен уже давно известен мировому научному сообществу, которое выработало универсальную рекомендацию для корпораций по организации инновационной деятельности — выводить подразделения, занимающиеся инновационной деятельностью, в максимально независимые структуры, дочерние предприятия или стартапы.
Такой подход работает для запуска и коммерциализации новой бизнес-идеи, однако, не помогает самой организации обновиться и перейти на новую ступень развития.
Успешность инновационной деятельности компаний зависит не только от идей, степени их новизны, но и от способа управления разработкой и внедрением инноваций.
Разработка инновационного проекта включает в себя несколько этапов [16,46,60,69,72,98,101,104,115]. Для каждого этапа определяются набор мероприятий и контрольная точка, на которой осуществляется оценка результатов проведенных мероприятий и принимается решение о дальнейшем развитии на основе заранее определенных критериев. Принимаемое решение может быть следующим:
перейти к следующему этапу;
выполнить этап повторно;
приостановить проект;
завершить проект.
На подготовительном этапе определяется потребность в нововведении. Причинами могут быть как внутрифирменные проблемы, так и изменения во внешней среде (рис. 1.3).
Инновационный проект «Магазин будущего»
Заказчик: ОАО «РОСНАНО»
Инвесторы: ОАО «РОСНАНО», ОАО «СИТРОНИКС», Х5 Retail Group (в которую входят известные торговые сети «Пятерочка», Перекресток» и «Карусель»). «Роснано» и Ситроникс принадлежит по 33,3%, а Х5 Retail Group -33,4%
Разработчик проекта: проектная группа зарегистрирована как самостоятельное юридическое лицо ООО «Магазин будущего» июль 2011 г.
Стоимость проекта: 45 млрд.руб.
Стоимость пилотного проекта: 350 млн. рублей (июнь 2011 г.)
Необходимые инвестиции: завершено инвестирование пилотного проекта, запуск которого намечен на 1 квартал 2013 г.
Текущая стадия проекта: исследования и разработка меток, оборудования, и архитектуры 1Т-решений.
Описание проекта.
Цель проекта - реализовать RFID-технологии (технология радиочастотной идентификации) в продуктовом ритейле на уровне магазина и тем самым обеспечить эффективный и удобный процесс совершения покупки без участия традиционного кассира.
Реализация проекта в продуктовом ритейле обеспечит привлекательность RFID-технологии в широком масштабе.
RFID (Radio frequency identification, радиочастотная идентификация) — это технология, использующая радиоволны для автоматической идентификации физических объектов. RFID-технология позволяет осуществлять бесконтактный ввод и считывание данных с чипов на расстоянии и без их прямой видимости, используя для этого как стационарные, так и мобильные устройства [118,61]. Преимущества RFID-технологии перед используемыми традиционными технологиями, штрих-кодирование, представлены в таблице 2.1.
Исходя из этого сравнения, можно выделить следующие преимущества RFID перед штрих-кодами:
Отсутствие необходимости в прямой видимости
RFID-ридеру не требуется прямая видимость метки, чтобы считать ее данные. Метки могут читаться через упаковку, что делает возможным их скрытое размещение. Напротив, устройству считывания штрих-кода всегда необходима прямая видимость штрих-кода для его чтения.
Больший объем хранения данных
RFID-метка может хранить значительно больше информации, чем штрих-код. До 10 000 байт могут храниться на микросхеме площадью в 1 см кв., в то время, как штриховые коды могут вместить 100 байт информации, для воспроизведения которых понадобится площадь размером с лист формата А4 [119].
Возможность перезаписи
Данные RFID-метки могут перезаписываться и дополняться много раз, тогда как данные на штрих-коде являются статичными и не могут быть изменены — они записываются сразу при печати.
Большее расстояние чтения
RFID-метка может считываться на значительно большем расстоянии, чем штрих-код. В зависимости от модели метки и считывателя радиус считывания может составлять до 1000 метров.
Поддержка чтения нескольких меток
Промышленные ридеры могут одновременно считывать несколько десятков RFID-меток в секунду, используя так называемую антиколлизионную функцию. Устройство считывания штрих-кода, однако, может единовременно сканировать только один штрих-код.
Устойчивость к воздействию окружающей среды
Существуют RFID-метки обладающие повышенной прочностью и сопротивляемостью жестким условиям рабочей среды, а штрих-код легко повреждается (например, влагой или загрязнением). В тех сферах применения, где один и тот же объект может использоваться бессчетное количество раз (например, при идентификации паллет или возвратной тары), радиочастотная метка оказывается идеальным средством идентификации, так как ее не требуется размещать на внешней стороне упаковки. Пассивные RFID-метки имеют практически неограниченный срок эксплуатации.
Высокая степень безопасности
Уникальное неизменяемое число-идентификатор, присваиваемое метке при производстве, гарантирует высокую степень защиты меток от подделки. Также данные на метке могут быть зашифрованы. Как и любое цифровое устройство, радиочастотная метка обладает Возможностью закрыть паролем операции записи и считывания данных, а также зашифровать их. В одной метке можно одновременно хранить открытые и закрытые данные.
Считывание данных метки при любом ее расположении
В целях обеспечения автоматического считывания штрихового кода, комитетами по стандартам разработаны правила размещения штрих-меток на товарной и транспортной упаковке. К радиочастотным меткам эти требования не относятся. Единственное условие — нахождение метки в зоне действия сканера.
Интеллектуальное поведение
RFID-метка может использоваться для выполнения других задач, кроме того, чтобы быть просто хранителем и переносчиком данных. Штрих-код же не обладает никаким интеллектом и является лишь средством хранения данных. Именно благодаря RFID-технологии компьютерная система сможет автоматически подсчитывать стоимость товаров в корзине покупателя.
Любое движение товаров, которые вместо штрихкодов снабдят специальными чипами (RFID-метка), будут отслеживать датчики, установленные внутри помещения магазина.
RFID-метка состоит из двух частей.
Первая - интегральная схема для обработки и хранения информации о производителе, поставщике, сроке годности продукта, калорийности и другие сведения.
Вторая часть метки - это антенна, которая принимает и передаёт сигнал. После 3-5-секундного сканирования корзины с товаром покупатель использует терминал для оплаты.
Выглядеть это на практике будет следующим образом. Покупатель заходит в «умный магазин», берет корзину или тележку, и, идя вдоль полок, складывает в нее необходимые товары. Затем проходит к кассе, а по дороге «умная система», сканируя RFID-метки, которыми помечены продукты, уже подсчитала стоимость покупки, а покупателю остается лишь заплатить за нее.
В магазине будут предложены такие решения как:
«умная полка» - стеллажи, снабженные специальными антеннами, которые в постоянном режиме считывают RFID-метки на товарах, анализирует, что оттуда взяли и отправляет запрос на склад.
«умная касса» - специальные терминалы, которые сканируют корзину с продуктами в течение 3-5 секунд, на дисплее появляется сумма к оплате. Оплатить выбранный продукт можно через терминал как наличными деньгами или банковской картой, так и с помощью мобильного телефона. Для оплаты предполагается использовать комбинированное решение: часть касс будет терминалом самообслуживания, а часть - с живым кассиром. Либо будет сделана кнопка вызова человека, который поможет обслужить покупателя-пользователя автомата.
Аналоги.
Аналогов магазина, который предполагается создать, ни в России, ни на Западе нет. Применяется RFID-технология только на уровне логистики. Так, Metro Future Store в Дюссельдорфе имеет одно единственное решение -«Умная полка», но только на ограниченном виде продуктов - мясной прилавок. Решение представляет собой холодильник с антеннами, размещенный в торговом зале. Подложка мясных продуктов промаркирована RFID-меткой, и «умная полка» каждые 10-15 минут анализирует, что оттуда взяли, и отправляет запрос в разделочный цех. Больше по части RFID там ничего нет. В «Магазине будущего» «Умная полка» тоже будет присутствовать, но с разнообразным ассортиментом. Помимо этого разрабатываются такие решения как «умная касса» и «умная тележка». За рубежом RFID применяется в fashion-ритейле и книжных магазинах. В fashion-ритейле и масс-медиа RFID-технологии используются в процессах инвентаризации и пополнения товара. На рисунке 2.1 представлена эволюция RFID по целям использования в Европе.
Механизм комплексной подготовки персонала с применением компетентностного подхода
Управление инновационным проектом повысило требования к профессиональным и личностным качествам управленческого персонала.
Эти требования определены возросшей закономерной потребностью в специалистах, занимающихся различными направлениями организационно-экономических аспектов нововведений, умеющих организовывать проведение научно - исследовательских и опытно-конструкторских работ, осуществлять организационно - технологическую подготовку внедрения нововведений, способных работать на рынке нововведений.
Как было отмечено в параграфе 2.2, сегодня работодатели формируют профессионально-квалификационные требования к работникам через понятие «компетенция», что в свою очередь вызывает необходимость разработки механизма комплексной подготовки персонала для осуществления инновационной деятельности с применением компетентностного подхода. Разработанный автором механизм комплексной подготовки персонала с применением компетентностного подхода (далее, механизм) представлен на рисунках 2.7. и 2.8.
Автор определил основное требование к разрабатываемому механизму - возможность адаптировать механизм под изменения внутренней и внешней среды организации, что особенно актуально для организаций, осуществляющих свою деятельность в условиях нестабильности внешней среды и повышенных рисков. Поэтому в качестве системообразующего и интегрирующего элемента механизма автором предложено использовать модель компетенций.
Модель компетенций - набор компетенций и их индикаторов, характерный для должностей одного уровня иерархии компании, необходимый сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании [20].
Компетенции, их сочетание в модели, индикаторы, шкала измерения уникальны для каждой отдельно взятой организации, поскольку разрабатываются исходя из стратегических целей и особенностей организационной культуры, в первую очередь - под должности (типы работ), которые имеют стратегическое значение для развития компании.
Так, изменение организацией своих стратегических целей, задач, бизнес-процессов, переход на другую фазу бизнеса, повлечет и пересмотр сочетания компетенций в модели, которые в свою очередь, повлекут пересмотр оценочных инструментов, изменения программ обучения и развития сотрудников.
Модель компетенций позволяет решать следующие задачи организации:
1. задает согласованные со стратегией компании критерии подбора персонала. В компанию привлекаются кадры, потенциал которых максимально соответствует потребностям развития организации;
2. выделяет согласованные со стратегией критерии аттестации (оценки) работающих сотрудников. Это фокусирует сотрудников на развитии приоритетных для организации качеств и повышает обоснованность принимаемых руководством кадровых решений;
3. выступает основой для построения комплексной системы обучения и развития персонала в компании и позволяет точно отслеживать успешность ее реализации. Процесс развития согласуется с другими компонентами системы управления персоналом и поддерживает реализацию стратегии компании;
4. определяет критерии формирования группы управленческого (кадрового) резерва и приоритеты дальнейшего развития резервистов. Выделяются наиболее талантливые люди, инвестиции, в развитие которых принесут максимальную отдачу;
5. является средством управления корпоративной культурой компании. Компания получает эталон рабочего поведения сотрудников, трансляция которого позволяет создать единый корпоративный образ.
1. Разработка модели компетенций состоит из трех этапов [20,39, 120,121,53,58]:
1.1. подготовительный этап. На этом этапе целесообразно определить цели создания модели компетенций, описать область применения, определить процедуру, установить сроки исполнения. Представить информацию о проекте руководству и линейным менеджерам, которые в свою очередь должны донести эту информацию до сотрудников. Исполнители: служба управления человеческими ресурсами.
Так же, на подготовительном этапе должна быть сформирована рабочая группа. Проектная (рабочая группа) по разработке модели компетенций формируется из числа экспертов в области управления персоналом (внешние консалтинговые компании, имеющие опыт разработки «универсальных», стандартных моделей компетенций), специалистов HR-подразделения компании, руководства компании, линейных менеджеров, специалистов подразделений. Такой состав позволит, на наш взгляд позволит четко определить потребности организации в специалистах, способных как поддерживать функциональную деятельность организации, так и реализовывать инновационные проекты.
Исполнители: руководство компании, служба управления человеческими ресурсами. 1.2. Проектирование модели компетенций. На этом этапе необходимо:
определить должности, для которых будет создаваться модель компетенций. Отметим, что модель компетенций, в первую очередь создается для тех должностных позиций, которые связаны с решением стратегических задач организации, реализацией новых проектов, осуществлением новых видов деятельности и т.д.;
собрать информацию о требуемых для должности данного уровня профессиональных, деловых и личностных качествах (компетенциях) исполнителей, которые, как считается, нужны для эффективного выполнения работы. Для этого могут использоваться следующие методы: прогностическое интервью, метод критических инцидентов, метод репертуарных решеток, метод прямых атрибутов, анализ работ с использованием специальных структурированных опросников, изучение необходимой документации (положения о подразделениях, должностные инструкции, регламенты, кодексы и др.). Результатом сбора информации о требуемых качествах исполнителей является перечень предполагаемых характеристик, которые могут дать основания для различения эффективного выполнения работы и/или менее эффективного выполнения работы;
провести анализ работы специалиста на должности, для которой планируется разработать модель компетенций. На этом этапе осуществляется описание структуры рабочего процесса, условий труда, требований к организации рабочего места и использованию технических средств, показателей производительности, взаимодействий с другими участниками производственного процесса.
Эта процедура направлена на определение требований к знаниям, умениям и навыкам специалиста, на которого возложено выполнение целого ряда задач, обусловленных занимаемой должностью. Для сбора информации с целью осуществления подобного анализа применяются следующие методы: проведение глубинного интервьюирования сотрудников и (или) привлечение линейных руководителей. Альтернативой глубинному интервью служит анкетирование сотрудников. Наблюдение за процессом работы используется, зачастую, в качестве дополнительного метода в масштабах производства;
обработать полученную информацию и сопоставить ее с бизнес стратегией компании. Эта функция реализуется с привлечением HR менеджера, который владеет необходимой информацией о направлениях стратегических изменений в компании. Полученные результаты при необходимости проходят процесс согласования с линейным руководством или генеральным директором. Цель подобного сопоставления заключается в определении того, насколько функции, выполняемые специалистом, важны для достижения стратегических целей организации. К примеру, значительная часть рабочего времени менеджера по продажам затрачивается на активный поиск и привлечение новых клиентов, в то время как стратегически важной задачей организации выступает удержание и сохранение долгосрочных отношений с существующей базой клиентов. Выявление подобного несоответствия по результатам исследования призвано скорректировать приоритеты в работе менеджера по продажам.
После этого формируются списки компетенций, компетенции группируются в кластеры, разрабатывается список поведенческих индикаторов, который описывал бы компетенции, прогнозирующие исполнение работы. Итогом является проект модели компетенций, базирующийся на различных характеристиках. Исполнители: проектная (рабочая группа).
Рекомендации по совершенствования системы управления человеческими ресурсами для реализации инновационных проектов на предприятиях розничной торговли
Целью параграфа 3.2. является разработка, на основе практической реализации механизма комплексной подготовки персонала с применением компетентностного подхода и теоретических исследований, рекомендаций для совершенствования системы управления человеческими ресурсами для реализации инновационных проектов на предприятиях розничной торговли: ОАО «Тонус», Х5 Retail Group (сеть магазинов «Пятерочка», «Перекресток», «Карусель»).
В процессе реализации механизма комплексной подготовки персонала с применением компетентностного подхода был выявлен ряд недостатков:
1. слабое информационное обеспечение персонала всех уровней об инновационной деятельности предприятия, готовящихся к реализации инновационных проектах;
2. отсутствие на предприятиях подразделения, которое бы координировало инновационную деятельность;
3. отсутствие кадров, способных эффективно реализовывать инновационные проекты;
4. наличие сопротивления инновациям.
Для устранения недостатков разработаны следующие рекомендации.
1. Инновационная деятельность в организации становится эффективной только тогда, когда высшее руководство четко определило и довело до всего персонала суть инновационной политики, обеспечивая непрерывность инновационных процессов.
В связи с этим рекомендовано разработать систему информационного обеспечения персонала, обеспечивающую доступность информационных ресурсов для персонала всех уровней. Предлагаются следующие информационные мероприятия:
создание сайта проекта/проектов. Сайт создается в локальной сети компании, поэтому доступ к нему имеют все сотрудники;
размещение информации об инновационной деятельности Компании, инновационных проектах, о стадии проекта, сроках реализации, участниках, инвесторах и др. Ответы на вопросы сотрудников. Стимулирование открытого обмена мнениями по проекту.
Анализ поступивщей информации позволит менеджменту Компании и руководителям проектов получить представление об отношении сотрудников к инновациям.
Статьи в корпоративной прессе. Интервью с топ-менеджерами Компании. Основная цель - прояснить связь успешного внедрения инноваций с экономическими показателями деятельности Компании.
Поездка по регионам (филиалы). Подготовка и проведение информационных мероприятий в регионах. Основная цель -разъяснение цели, плана реализации и ожидаемых результатов проекта.
Выступление руководителя проекта на совещаниях менеджеров высшего и среднего звена.
Основная цель всех информационных мероприятий - информирование сотрудников о проекте и формирование положительного отношения к нему.
2. Рекомендуется создать подразделение/подразделения на предприятиях, которые бы отвечали непосредственно за инновации и инновационное развитие. Возможно объединение в таких подразделениях функций по стратегическому и инновационному развитию, которые тесно взаимосвязаны между собой. Предполагается, что сотрудники этого подразделения будут осуществлять фундаментальные действия, характерные для успешного инновационного процесса: идентифицировать, отбирать, рассматривать каждый проект/идею на предмет эффективной реализации.
Эффективность работы этого подразделения будет зависеть от процесса его взаимодействия, как с внутренними подразделениями компании, так и с внешними институтами. В связи с этим, рекомендуется разработать инструменты развития таких компетенций, как «межличностное понимание», «работа в команде», «убедительная коммуникация», «построение взаимоотношений» и др. (см. п.3.1. Таблица 3.4. Модель компетенций, кластер 4 «Межличностные навыки»).
3. Результативность инновационной деятельности, зависит от уровня опоры сотрудников организации, и в первую очередь менеджеров, на широкий спектр бизнес-дисциплин (маркетинг, оперативный и стратегический менеджмент, теории организации, управления, систем риск менеджмента и др.), высокую квалификацию и активность сотрудников, и степень их командности. в связи с возросшими требованиями к управленческому персоналу, ОАО «Тонус», Х5 Retail Group (сеть магазинов «Пятерочка», «Перекресток», «Карусель») рекомендовано внедрить механизм комплексной подготовки персонала с применением компетентностного подхода.
В частности, требования к профессиональным и личностным качествам сотрудников, необходимые для реализации инновационного проекта, могут быть сформулированы через понятие «компетенция». Компетентностный подход рекомендовано реализовать с помощью следующего алгоритма действий;
- Разработать модель компетенций для менеджеров высшего и среднего звена с учетом требований к профессиональным и личностным качествам сотрудников необходимых для осуществления инновационного процесса;
- Разработать методы оценки компетентности менеджеров;
- Разработать компьютерную бизнес-симуляцию, позволяющую создать виртуальную модель собственной компании с учетом ее миссии, стратегии, тактики, бизнес-процессов, специфики, требований к профессиональным и личностным качествам управленческого персонала (модель компетенций) и новых проектов. Бизнес-симуляция должна иметь строго корпоративную направленность, являясь тренажером для отработки принятия управленческих решений для осуществления инновационного процесса, безопасных с точки зрения рисков, издержек и санкций в случаях неоптимального поведения.
Кроме того, компьютерную бизнес-симуляцию рекомендуется использовать не только в развивающих (развитие компетенций), но также в образовательных и диагностических целях.
- Проводить систематический мониторинг влияния развития управленческого персонала на основе компетентностного подхода на эффективность реализации инновационного проекта.
4. Для преодоления сопротивлени в сотрудников инновациям подразделению, отвечающему за инновации и инновационное развитие, рекомендовано разработать программу по управлению изменениями в компании. В рамках этой программы необходимо;
- определить причины сопротивления изменениям;
- сформулировать факторы успеха инноваций;
- исследовать понимание персоналом сути инноваций;
- определить сторонников и противников изменений;
- провести анализ факторов, способствующих внедрению инноваций;
- разработать подходы к управлению изменениями;
- разработать систему мотивации персонала в процессе внедрения изменений.
