Содержание к диссертации
Введение
Глава I. Механизмы и стратегии корпоративного роста в контексте слияний и поглощений
1. Корпоративный рост как важнейшая характеристика развития современного бизнеса
2. Стратегии роста в современном бизнесе и место в них слияний и поглощений
2.1. Ограниченность стратегий внутреннего роста
2.2. Слияния и поглощения как ядро стратегий внешнего роста
Глава II. Координация краткосрочных и долгосрочных целей как условие успеха слияний и поглощений
1. Механизм нарушения баланса между краткосрочными и долгосрочными целями компании.
2. Комплексная оценка созданной стоимости и прогнозирование возможностей ее создания в будущем
3. Управление координацией краткосрочных и долгосрочных целей через слияния и поглощения
Глава III. Управление ростом через слияния и поглощения
1. Структура сделки слияния и поглощения и задачи управления на различных ее этапах
2. Управление подготовительным этапом процесса слияния и поглощения
3. Управление слияниями и поглощениями посредством оценки стратегических перспектив компании
4. Управление интеграцией компании после слияния и поглощения
Заключение
Литература
- Стратегии роста в современном бизнесе и место в них слияний и поглощений
- Комплексная оценка созданной стоимости и прогнозирование возможностей ее создания в будущем
- Управление координацией краткосрочных и долгосрочных целей через слияния и поглощения
- Управление подготовительным этапом процесса слияния и поглощения
Введение к работе
Актуальность темы исследования. В современном бизнесе в условиях возрастания неопределенности, нестабильности и риска большое значение приобретает проблема стабильного и прибыльного роста корпораций. Стратегии роста становятся одними из наиболее востребованных инструментов управления, используемыми как в периоды экономического подъема, так и в периоды спада и кризисных явлений в экономике. Популярность их неуклонно растет.
Понятие «рост» становится в последнее время практически синонимом «стратегии». После краткого периода забвения проблема роста снова стала одной из центральных. Но теперь вопрос о росте вернулся - и стал важнее, чем когда-либо. Представители бизнеса понимают, что нельзя не расти, и вместе с тем, в условиях спада нельзя не сокращать издержки - вы должны быть готовы делать и то и другое, иначе у вас могу возникнуть проблемы.
Еще сложнее ситуация в условиях кризиса, когда большинство управленцев думают только о том, чтобы просто выжить, поскольку это представляется им единственно возможной стратегией. Однако кризис является проблемой только для тех, кто пасует перед трудностями, поддается панике и воспринимает временные затруднения как катастрофу. Кризис всегда открывает новые возможности.
Последние годы быстрыми темпами развивается рынок сияний и поглощений. Неуклонно увеличивается как общее количество сделок, так и размеры этих сделок. При этом процессы слияний и поглощений происходят во всех сферах экономики. Они рассматриваются как важный и эффективный механизм осуществления корпоративного роста и повышения конкурентоспособности.
В связи с экономическим кризисом объем сделок на российском рынке слияний и поглощений заметно сократился в 2009 году, по данным КПМГ остановившись на величине 46,1 млрд. долл. США, что на 62% меньше, чем в
2008 г. и на 71% меньше, чем в 2007 г, что примерно соответствует уровню 2005 г. (см. рис. 1).
< В о
о ч
а.
40.5
63.5
159,4
122,4
46,1
2005 г.
2006 г.
2007 г.
2008 г.
2009 г.
Рис. 1. Объем сделок слияний и поглощений в российском бизнесе в 2005-2009 гг. (источник - КПМГ)
Однако в первом квартале 2010 г. наблюдается оживление на этом рынке, что и не удивительно, так как слияния и поглощения могут быть эффективным инструментом посткризисного восстановления, что будет в дальнейшем показано в данной работе. Исходя из закономерностей циклического развития рыночной экономики, можно прогнозировать заметный рост сделок слияний и присоединений в 2010 г. и далее. Этому будет также способствовать возросшая уверенность участников рынка в продолжении позитивных тенденций начала 2010 г., продолжающаяся «расчистка» балансов компаний с высокой долговой нагрузкой за счет продажи отдельных активов, а также все более активный возврат на рынок иностранных покупателей. Однако, как прогнозируют аналитики КПМГ, рынок слияний и поглощений выйдет на докризисный уровень активности не
раньше, чем через несколько лет.
1 Дике Т., Вартеванян Р. Российский рынок слияний и поглощений в 2009 году // /publications/surveys/MA_Survey_2009_ra.pdf. - 21.02.2010
Учитывая исключительно важную роль процессов слияний и поглощений в обеспечения стабильности и эффективности отечественной экономики, наличие множества факторов, препятствующих их эффективному осуществлению, следует признать, что с научной и практической точки зрения является весьма актуальным исследование процессов слияний и поглощений как механизмов корпоративного роста. Необходимость проведения данного исследования и формирования соответствующей теоретической базы обуславливается также относительно небольшим числом как научных публикаций, так и публикаций с практическими рекомендациями, основывающихся на российской специфике этих процессов.
Степень разработанности проблемы. В работе над диссертацией автор опирался на труды таких российских исследователей, как Т.Е. Андреева, А.В. Аникин, Н.И. Берзон, О.С. Виханский, И.Г. Владимирова, Г. Газин, СВ. Гвардии, А.Г. Грязнова, А.Т. Зуб, Ю.В. Иванов, Ю.В Игнатишин, М.Г. Ионцев, А. Корогодски, О. Кривошалов, О.И. Лаврушин, М.В. Локтионов, Г.И. Лунтовский, Д. Манаков, А. Маршак, М.Ю. Матовников, А.Е. Молотников, А. Радыгин, Н.Б. Рудык, СВ. Савчук, Е.В. Семенкова, А.Ю. Симановский, A.M. Тавасиев, Г.А. Тосунян, В.М. Усоскин, М.А. Федотова, И.Н. Чекун, Р. Энтов и ряда других.
Из числа зарубежных авторов были изучены и использованы в ходе исследования работы Д. Аакера, Дж. Алена, М. Багаи, Г. Баккера, Д. Бартона, М. Бекье, А. Бергера, П. Вигери, Т.Дж. Галпина, Т. Гранди, П.А. Гохана, Д. Депамфилиса, М. Дженсена, К. Зука, Дж. Коха, СА. Лажу, Р. Ньюэла, С. Рида, Р. Рикертсен, С. Роудса, С. Смита, Г.Д. Уилсона, Вон Эйкена.
Актуальность и недостаточная разработанность вопросов корпоративного роста и механизма слияний и поглощений как одного из основных факторов его осуществления позволили сформулировать цель настоящей диссертации, ее задачи и предмет исследования.
Цель и задачи исследования состоит в анализе механизма слияний и поглощений как фактора осуществления корпоративного роста и выявлении условий эффективности и достижения преимуществ этой стратегии роста.
В соответствии с целью в работе поставлены следующие основные задачи:
Теоретически обосновать необходимость осуществления процессов слияний и поглощений в формировании устойчивого и прибыльного роста современных корпораций;
Дать теоретический анализ процесса слияния и поглощения как стратегии корпоративного роста структур;
Разработать и обосновать механизм стратегического обоснования управления процессом корпоративного роста на основе процессов слияния и поглощения;
Рассмотреть наиболее существенные аспекты процесса интеграции.
Объектом исследования являются процессы корпоративного роста в современном бизнесе.
Предметом исследования диссертационной работы являются механизмы и закономерности процессов слияний и поглощений компаний как формы корпоративного роста и методы эффективного управления этими процессами.
Методологическую базу исследования составили современные системно-структурные представления, описывающие поведение сложных экономических систем, неоинституционалистские представления о фирме и внутрифирменных отношениях, идеи развития и роста, представленные в эволюционно-популяционной модели развития фирмы.
Основные выводы диссертационного исследования, содержащие элементы новизны, состоят в следующем:
1. Определено место стратегий слияний и поглощений в континууме стратегий корпоративного роста: данные стратегии являются
высоко рисковыми стратегиями внешнего роста, обеспечивающих баланс краткосрочных и долгосрочных целей роста корпоративных структур, сочетание развития основных видов бизнеса компании, развитие новых форм бизнеса и создание предпосылок для будущих направлений развития. Общаяз интегрированная стратегия корпоративного роста, опирающаяся на слияния и поглощения, должна сочетать развитие основных видов бизнеса компании, развитие новых форм бизнеса, полученных в результате слияний (поглощений) и создание предпосылок для будущих направлений развития.
Обосновано положение о том, что одним из условий успеха процедуры слияния (поглощения) является требование инкорпорирования (включения) плана слияния (поглощения) в общий стратегически план развития компании. Определены основные элементы такого плана: планирование реструктуризации, изменения организационных процессов, управления персоналом, стратегического и оперативного менеджмента. Также обосновано, что через слияния (поглощения) можно управлять координацией краткосрочных и долгосрочных целей, преодолевая конфликт между ними и укрепляя «корпоративное здоровье» - надежность, прочность финансово-экономического положения компании.
Определено значение понятия «стратегическая чистота сделки» и показано его значение для успеха слияния (поглощения) в стратегическом (долгосрочном) плане. Стратегическая проверка чистоты сделки отличается от традиционной (due diligence), прежде всего, изменением своей направленности, поскольку ее интересует будущее объединенных компаний и успешность сделки, расширением области анализа и включением в нее оперативных и стратегических предположений, расширением
круга участников и источников информации. Стратегическая проверка чистоты сделки ставит своей задачей дать ответ на два вопроса: является ли сделка коммерчески привлекательной и способна ли компания реализовать намеченную стоимость в долгосрочной перспективе.
Обосновано положение о том, что ценность и результативность стратегической проверки чистоты сделки в значительной степени зависит от качества команды, отвечающей за процесс интеграции. Наличие сильной команды имеет большое значение, как для обеспечения надлежащей оценки сделки, так и для облегчения фактической интеграции.
Выявлено, что преимущества стратегической проверки чистоты сделки выходят далеко за рамки возможности остановить плохо продуманную сделку. Процедуры, связанные со стратегической проверкой чистоты сделки являются основой для успешной интеграции компаний, так как позволяют сформулировать и укрепить стратегическое обоснование сделки, способствовать укреплению доверия между заинтересованными сторонами, подтвердить (или опровергнуть), что претензии компаний на приобретение прогнозируемых выгод являются разумными и достижимыми. Таким образом, стратегическая проверка обеспечивает прочную основу для фактической интеграции.
Практическая значимость и апробация работы состоит в том, что изучение и применение опыта исследований слияний и поглощений как механизмов корпоративного роста, разработка механизма управления процессом интеграции может способствовать повышению устойчивости корпоративных структур и, на этой основе, усилению деятельности в направлении обеспечения роста экономического потенциала страны.
Результаты работы могут быть положены в разработку практических рекомендаций по проведению процессов слияний и поглощений в целях
корпоративного роста. Содержащиеся в диссертации выводы и практические рекомендации могут быть использованы российскими корпоративными структурами при проведении сделок по слиянию и поглощению. Материалы диссертации, авторские предложения могут быть использованы в учебных курсах «Основы менеджмента», «Управленческое консультирование», «Антикризисное управление».
Основные результаты и выводы данного диссертационного исследования были доложены в выступлениях на семинарах и заседаниях кафедры теории и технологий управления факультета государственного управления МГУ, конференции студентов, аспирантов и молодых учёных «Ломоносов» (2007), кафедральной секции конференции «Ломоносовские чтения» (2006).
Основные положения и выводы диссертации нашли отражение в 6 научных публикациях автора общим объемом 3,2 п. л.
Структура диссертационной работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы. Структура работы обусловлена целью и задачами, поставленными в диссертационном исследовании. Общий объем диссертации 188 стр.
Стратегии роста в современном бизнесе и место в них слияний и поглощений
Для: того чтобы разработанные на основе данной модели стратегии развития были надежными, компании должны определить, насколько их источники конкурентных преимуществ по каждому из двигателей роста сбответствуютрыночным возможностям на соответствующем горизонте. потенциала собственных активов компании, слияния и поглощения, увеличение доли рынка) с тремя горизонтами, и тем самым получить «карту роста» — инструмент, помогающий более строго и конкретно определить направление развития и составить план необходимых действий (рис. 8).
Соотнесение двигателей или направлений развития и горизонтов роста полезно тем, что это заставляет задуматься - как именно обеспечить развитие компании в долгосрочной перспективе, т.е. устойчивый рост бизнеса. Как использование потенциала активов, слияния и поглощения, увеличение доли рынка помогут развить ключевые направления деятельности вашей компании1 и защитить их от конкурентных угроз в краткосрочной перспективе? Как использование трех двигателей роста позволит выстроить новые направления» бизнеса в среднесрочной перспективе? Как создать реалистичные возможности для роста в долгосрочной перспективе? Можно ли, двигаясь в выбранном направлении, задействовать больше двигателей роста в будущем? Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо объективно и беспристрастно оценить источники конкурентных преимуществ компании на каждом из горизонтов.
Людям свойственно говорить о «росте вообще». Такие термины, как «растущая» или «зрелая» отрасль, удобны и легко запоминаются, однако они тенденциозны, неточны, а зачастую просто ошибочны. В частности, к парадоксальному результату приходят П. Вигери, С. Смит и М. Багаи, обнаружив, что такого явления, как растущая отрасль, не существует. Они аргументировано утверждают, что правильное определение растущего рынка не следует искать на уровне отрасли в целом: в большинстве так называемых растущих отраслей имеются подотрасли, где роста нет, а на многих зрелых рынках можно обнаружить хотя бы несколько быстрорастущих сегментов.1
Кроме того, было обнаружено, что выбор прибыльной отрасли оказывает значительно меньшее влияние на долгосрочные рост и прибыльность, чем стратегия, конкурентоспособная позиция, уровень реинвестиций и эффективное управление. Американские исследователи К. Зук и Дж. Ален выяснили, что многие компании, добившиеся наиболее стабильного роста, работают в отраслях с относительно низкими темпами роста, таких как энергетика, услуги домоводства (ServiceMaster), реализация напитков (Starbucks), , одежда (The Gap), спортивные товары (Nike), финансовая информация (Reuters), трубопроводы (Williams Companies), инженерия (Bechtel), питание (Aramark), соленые закуски (Frito-Lay). Тем не менее, эти компании смогли реализовать наиболее интересные и инновационные идеи. В самом деле, возможно, именно трудности их отраслевого рынка стимулировали креативность в поиске новых путей роста своего основного бизнеса - своего «ядра».
Анализ лидеров роста показывает, что по темпам роста они опережают своих конкурентов, даже если работают в тех отраслях или на рынках, поглощения обеспечивают так называемый неорганический рост компании — получение или потерю дополнительной выручки при покупке или продаже активов.
Потенциал собственных активов обеспечивает органический рост выручки за счет роста самих сегментов рынка, в которых работает компания. В некотором смысле потенциал собственных активов компании - это показатель ее стратегической эффективности.
Увеличение доли рынка обеспечивает органический рост компании благодаря захвату доли рынка конкурентов. Долю рынка компании можно определить как средневзвешенную долю по всем сегментам ее бизнеса.
По расчетам С. Рида и А. Лажу, потенциал активов обеспечил 6,6% из 10,1% среднегодового роста крупных компаний, исследованных авторами. Иными словами, на две трети (около 65%) это рост унаследованный, происходящий за счет имеющегося портфеля активов.1
Слияния и поглощения важны и для лидеров роста, и для неудачников -слияния и поглощения в среднем обеспечили 3,1% ежегодного роста выручки.2
Динамика доли рынка редко влияет на рост. Один из важных выводов проделанного анализа — изменение доли рынка (определяемой как средневзвешенная доля компании по сегментам, где она работает) обычно не оказывает заметного влияния на рост компании. В среднем данный фактор увеличивает рост лишь на 0,4%. Этот вывод особенно интересен, если учесть, что руководители при оптимизации деятельности компании нередко уделяют первоочередное внимание именно органическому росту доли рынка. Они направляют на достижение этой цели немало времени и усилий, зачастую в ущерб другим задачам.
Комплексная оценка созданной стоимости и прогнозирование возможностей ее создания в будущем
Для сооружения эффективной лестницы роста требуется преодолеть рыночную неопределенность и сопротивление внутри фирмы. Быстрорастущие корпорации решают эту задачу, приспосабливая новую бизнес-модель к изменениям рыночных реалий и защищая молодой бизнес от ограничений, существующих в компании.
Успешные фирмы проводят рыночное тестирование новой бизнес-модели, даже если это означает ее кардинальную модификацию по сравнению с исходным вариантом. Активная адаптация зачастую означает значительные, фундаментальные изменения модели в ответ на реакцию рынка. Топ -менеджмент корпорации должен постоянно и в установленные сроки стремиться получить ответ на три важнейших вопроса: как добиться наиболее оптимального функционирования бизнес-модели в условиях рынка, как добиться максимального использования присущего ей потенциала роста и как подняться на новую ступень лестницы роста.
При этом возникает сложная задача организации нового бизнеса внутри большой, солидной фирмы. Эту ситуацию П. Анслинджер и Т. Коупленд описывают следующим образом: направления, составляющие ядро существующего бизнеса, начинают довольно враждебно относиться к новым видам бизнеса, когда те начинают угрожать им вытеснением. Это относится и к предпринимательской культуре, и к управленческим процессам, имеющим решающее значение для ключевых направлений. Именно поэтому, многие крупные фирмы, добившиеся успеха в построении нового бизнеса, смогли достичь этого, сознательно создавая особый защитный «кокон». Цель такого подхода состоит в стремлении соединить преимущества независимости новичка с возможностью использования необходимых элементов корпоративного потенциала. Этот подход особенно полезен для компаний, занимающихся различными видами бизнеса, в частности для сильно централизованных или имеющих сложившуюся корпоративную культуру. Что же должна делать корпорация для устойчивого роста? По мнению М. Багхая, С. Коули и Д. Уайта ответ на этот вопрос состоит в необходимости обеспечить поддержку безостановочной работы «конвейера», создающего новые направления бизнеса. Поскольку любой бизнес когда-то стареет, то это позволяет подготовить новые механизмы роста, необходимые в тот момент, когда действующие начнут давать сбой. Вместе с тем, при всей простоте и очевидности этого рецепта, часто многие компании им не пользуются. Во многом это связано с тем, что менеджеры, как правило, полностью сосредоточены на текущей деятельности своих фирм и решении задач ближайшего будущего, не имея времени и сил на то, чтобы уделять внимание вопросам не только настоящего, но и будущего. Именно поэтому большинству корпораций не удается одновременно решать одинаково важные задачи сегодняшнего дня, зарождающегося бизнеса и отдаленных перспектив будущего бизнеса.2 Однако, несмотря на огромное значение роста в существовании компании, он не всегда должен быть первостепенной задачей. Дело в том, чтс некоторые компании просто не готовы к такой ориентации корпоративной культуры на рост. В этом случае первоочередное значение приобретает задача создания надежных основ для высококлассной повседневной работы, укрепления конкурентных преимуществ и обеспечения постоянных денежных потоков. Возникает необходимость изменения, модификации корпоративной культуры. В качестве методологической основы такой работы, американские исследователи Д. Ульрих, Дж. Зенгер, Н. Смаллвуд выделяют восемь стратегий создания корпоративной культуры, нацеленной на рост: направлений роста является элементом разумной и обоснованной инвестиционной политики. Решимость расти достигается: Формированием сплоченной команды высшего руководства на основе мобилизации менеджеров на достижение роста и " воспитание лидеров. Повышением планки требуемых достижений, усиливающим стремление к росту. Устранением организационных барьеров, имеющим решающее 7 значение для запуска программы роста. Ликвидация препятствий, связанных с корпоративной политикой, культурой, личными пристрастиями, системами стимулирования и планирования становится для организации недвусмысленным сигналом. Задача обеспечения устойчивого роста заключается в установлении и поддержании баланса между различными направлениями, т.е. в развитии необходимого количества видов бизнеса в рамках всех горизонтов. При этом совершенно не обязательно поддерживать одинаковое количество направлений в каждом из трех горизонтов, если воспользоваться идеей, представленной на рис. 4. Баланс означает наличие новых двигателей роста, готовых начать работу в нужное время. В свою очередь более конкретное определение баланса зависит от специфики компании и отрасли. Необходим гибкий подход, прежде всего в таких вопросах, как количество бизнес-направлений, объем инвестиций и даже распределение внимания менеджеров.
На первом горизонте рассматриваются направления бизнеса, которые обычно ассоциируются с названием организации. Это ключевые направления, так как они обеспечивают развитие бизнеса в краткосрочной перспективе, на них приходится основная доля прибыли и денежных потоков, дающих ресурсы для дальнейшего роста. Их необходимо развивать и защищать.
Управление координацией краткосрочных и долгосрочных целей через слияния и поглощения
Важным для успеха сделки является также умение заблаговременно ) сформулировать четкую и убедительную концепцию сделки, вписать ее в более широкий контекст, увидеть ее более отдаленное будущее, сделать решение о слиянии стратегически очевидным. При этом главная задача -представить слияние как один из эпизодов долгосрочной перспективы компании. Все это позволит вести интенсивную пиар-деятельность после слияния, что, по мнению многих экспертов, является важным условием успеха.
Даже если признается важность корпоративной культуры, то это вовсе не означает, что все согласны с тем, как именно ее формировать. Люди часто руководствуются двумя мифами. Согласно первому, выживает сильнейший, то есть в итоге верх берет наиболее сильная культура. Второй миф состоит в том, что компании благодаря слиянию легче изменить свою корпоративную культуру. Однако, оба утверждения не всегда верны.
По мнению тех руководителей, которые имеют большой опыт слияний и поглощений, правильней всего заложить прочный фундамент культуры эффективности, т.е. определить те факторы, которые будут определять процесс создания стоимости в объединенной компании. Другими словами, необходимо подчеркнуть те моменты, благодаря которым компания добьется успеха в будущем. В основе культуры высокой эффективности лежит своеобразный договор относительно стандартов качества и обслуживания клиентов, принципов управления процессами и общения с коллегами. При этом всегда существует опасность укоренения «интеграционной культуры», а не культуры эффективности.
Важным является также необходимость помнить о внешних группах интересов (внешних стейкхолдерах). Интеграционные команды, как правило, обращают внимание на сотрудников, инвесторов, аналитиков, но часто забывают о других стейкхолдерах — клиентах, деловых партнерах, местных сообществах. Топ-менеджмент должен воспринимать всех внешних стейкхолдеров как силу, способствующую успеху слияния. При интеграции двух компаний появляется возможность укрепить и защитить отношения с самыми важными внешними стейкхолдерами, имея в виду, что одни из них будут ориентироваться, преимущественно на текущие, краткосрочные отношения с компаний (например, дилеры или рекламные агенты), другие — на долгосрочные (например, инвесторы или муниципальные власти). Учет интересов этих двух групп стейкхолдеров почти автоматически ведет к координации краткосрочных и долгосрочных интересов.
Способность учиться на собственном опыте является еще одним фактором, определяющим успех сделки. Он сопутствует тем покупателям, у которых есть устоявшиеся процедуры систематического изучения, как интеграционного процесса, так и его результатов, т.е." внедрена практика обучающейся организации.1 Тем самым, важен не просто большой опыт слияний, а то, насколько методично участвовавшие в них сотрудники осмысляют их уроки. Слияния следует рассматривать как «возможность для компании лучше узнать себя и с пользой для себя применить эти знания».2
Стремление обеспечить баланс краткосрочных и долгосрочных целей компании и сделать процесс интеграции после слияния более эффективным и успешным приводит к качественному изменению тех ролей, которые играют представители топ-менеджмента в этих процессах. Это, например, относится к финансовым директорам компании. Несмотря на все различия в подходе к сделкам слияний и поглощений, все главные финансовые директора должны играть три основные и существенные роли в процессе слияния. Первая роль - это роль одного из ключевых стратегов слияния -директор, который совместно с главным исполнительным директором обеспечивает то, чтобы план слияния соответствовал более общим целям корпорации. Это означает, что его роль не сводится лишь к обеспечению того, чтобы сделка являлась финансово надежной; она включает постановку более качественных вопросов тем, кто поддерживает эту сделку, например, таких: является ли цель подходящей? почему? что может пойти не так? Эти вопросы задаются не просто для того, чтобы понять потенциальные проблемы, но и для того, чтобы получить ясное представление о потенциале, реализуемом при благоприятных возможностях, чтобы, когда сделка будет совершаться, они могли сформулировать видение и помочь превратить стейкхолдеров компании в ее защитников.
Действительно, одним из стратегических решений, в котором необходимо принимать участие финансовому директору, это решение о том, какие сделки должна совершать компания. Среди различного рода сделок необходимо искать беспроигрышный подход, который логичен с финансовой точки зрения.
Вторая роль финансового директора - это менеджер синергии сделки. Синергии могут принимать различные формы, однако независимо от этого он играет ключевую роль в создании плана интеграции после слияния и определении тех сотрудников, которые могут его осуществить. Эта роль в значительной степени является существенной, поскольку временной интервал достижения синергии истекает достаточно быстро.
Третья роль, которую должен играть финансовый директор - интегратор бизнеса. Она заключается в идентификации изменений, относящихся к персоналу, процессам, и организационной структуре, которые будут наилучшим способом выявлять ценность сделки. Финансовый директор определенно играет активную роль в объединении финансовых организаций, прежде разделенных единиц, но он также играет роль и в интеграции подразделений, не относящихся к финансам.
Управление подготовительным этапом процесса слияния и поглощения
Таким образом, при выборе стратегии слияний и поглощений изучение фактора внешнего влияния требует тщательной проработки, которая позволит обеспечить прогнозируемость результатов слияний и поглощений и не допустить осуществления необдуманных действий и затрат.
Без этого анализа не обойтись, рассматриваем ли мы покупателя на «новом» рынке (out-of-market) (например, финансового покупателя), либо на «своем» рынке (in-market) (например, конкурента).1 Однако, для покупателя на «своем» рынке вопрос коммерческой привлекательности может быть более сложным. Команда по проверке (due diligence team), вовлеченная в сделку на «своем» рынке, должна пристально смотреть в будущее и рассчитать конкурентные позиции объединенной организации, включая ее влияние на клиентов, конкурентов и общую динамику рынка. В конце концов, клиенты и конкуренты будут реагировать на слияние таким образом, который будет в их интересах, но тем самым могут подвергнуть опасности допущения, лежащие в основе процесса создания стоимости объединенного бизнеса.1
Что касается второго вопроса, компания должна сделать обоснованный внутренний анализ того, сможет ли намеченная стоимость сделки быть реализована управленческой командой объединенного предприятия, и, если это так, являются ли прогнозируемые сроки реальными. Для слияния на «своем» рынке (in-market) жизненно важно, чтобы все риски, связанные с рынком, реакцией клиентов и конкурентов были взвешены. Когда они взвешены, встает вопрос, можно ли этими потенциальными рисками управлять? Например, если сохранение динамики увеличения рыночной доли является ключевым фактором стоимости, руководителям лучше быть уверенным, что руководство новой компании знает своих клиентов, может встретиться с ними, и не дать возможности конкурентам, которые, несомненно, в этот период неопределенности попробуют отобрать клиентов и покупателей, сделать это.
Хотя проверка того, имеет ли компания потенциал для реализации прогнозируемой синергии особенно важна, когда речь идет о слиянии на «своем» рынке; для покупок на «новом» рынке полезным может быть аналогичный внутренний анализ, который помогает понять ключевые факторы стоимости в компании-цели (люди, технологии, конкретные клиенты) и каковы будут ключевые требования к управлению в новой организации.
Таким образом, мы имеем два континуума, которые подлежат анализу (оценке) в ходе стратегической проверки: степень интеграции (от высокой до низкой) и размер приобретаемой компании (от малого до большого). Если эти континуумы расположить в качестве перпендикулярных осей, то получится матрица, состоящая из четырех квадрантов (см. рис. 14).
На одной оси матрицы отражена степень интеграции покупателя и компании-цели присоединения, которая определяет величину потенциальной синергии. На другой - как относительные размеры покупателя и компании-цели влияют на то, будут ли заимствованы лучшие решения от обеих компаний, или же компания-цель будет просто абсорбирована в бизнес-модель компании покупателя, не оказывая на нее какого-либо заметного влияния. Теперь, с учетом рассмотренных выше особенностей проведения операций на «своем» рынке и на «новом» рынке (в зависимости от степени интеграции), мы получим слияния, которые предназначены для укрепления текущих рыночных позиций, или которые стремятся получить новые возможности роста либо путем выхода на новый рынок, или путем развития новых возможностей. Все они имеют свою уникальную «степень пересечения» и «относительный размер». Все они попадают в одну из четырех категорий. В случае объединений, слияний крупных компаний будем говорить о «трансформации» (низкая включая потенциальные доходы и риски; (2) подтверждении синергии и выявлении проблем при консолидации таких областей, как управление, операционная инфраструктура и рабочая сила; (3) определении того, какие процессы и активы являются наилучшими; (4) оценке культурного соответствия и интеграционных рисков, таких как потеря ключевых людей в неконсолидированных областях. В этом случае, команда стратегической проверки чистоты сделки должна иметь сильное кросс-функциональное представительство обеих компаний, включая менеджеров, с участием которых будет проведена фактическая интеграция. Для решения организационных проблем необходима поддержка людскими ресурсами, как и аналитическая поддержка со стороны корпоративной штаб-квартиры. В идеале, в команде должны участвовать менеджеры, имеющие опыт в проведении проверки чистоты и интеграции. Логическое обоснование присоединения на «новом» рынке (малая цель, низкая степень интеграции) заключается в том, чтобы создать новую платформу для роста за счет сравнительно небольшого приобретения. Это может быть расширение в новую географическую область или предложение / совершенно новых продуктов или услуг, как, например, деятельность» по вертикальной интеграции, когда компания стремится расширить свои возможности и использовать эффект масштаба. Когда движущей силой является географическая диверсификация, основание для слияния может быть связано с использованием преимуществ дерегулирования, со «сведением» малых игроков из фрагментированной отрасли в более согласованного регионального или многонационального игрока или расширением пределов бизнеса. Скорее всего, будет необходима низкая консолидация после устранения избыточных функций, таких как менеджмент, информационные технологии и человеческие ресурсы.
