Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты исследования эффективности управления предприятием 9
1.1 Эффективность как центральная категория экономической науки 9
1.2. Эволюция представлений об эффективности управления предприятием и ее факторах 22
1.3. Проблемы анализа и оценки эффективности управления 33
Глава 2. Методические подходы к анализу источников эффективности управления промышленным предприятием 52
2.1. Изучение подходов к выявлению источников эффективности управления предприятием 52
2.2. Бенчмаркинг как технология выявления источников эффективности управления предприятием 73
2.3. Типология и функции бенчмаркинга для целей анализа эффективности управления 84
Глава 3. Разработка рекомендаций по использованию бенчмаркинга на предприятиях агромашиностроения 101
3.1. Специфика и организация бенчмаркинга на предприятиях агромашиностроения 101
3.2. Методика и процедуры бенчмаркинга для оценки и анализа эффективности управления предприятием в аграрном машиностроения 117
3.3. Выбор направлений повышения эффективности управления предприятием на базе бенчмаркинга 132
Заключение 155
Библиографический список использованных источников 160
Приложения 179
- Эволюция представлений об эффективности управления предприятием и ее факторах
- Изучение подходов к выявлению источников эффективности управления предприятием
- Типология и функции бенчмаркинга для целей анализа эффективности управления
- Выбор направлений повышения эффективности управления предприятием на базе бенчмаркинга
Эволюция представлений об эффективности управления предприятием и ее факторах
При изучении категории «эффективность» применительно к организации становится очевидным, что она есть производная от двух составляющих -эффективности собственно производства (использования ресурсов предприятия и факторов производства в целом) и эффективности управленческих процессов - то есть, механизма воздействия на систему «предприятие-внешняя среда». В настоящее время используется такое понятие, как «управленческий бизнес-процесс» - рассматриваемый как последовательность соответствующих действий и операций.
Практика ведущих компаний убеждает нас в том, что, в конечном счете, именно результативность управленческих бизнес-процессов определяет результативность использования ресурсов производства. И это объяснимо: во-первых, факторы производства не столь гибки и подвержены изменениям, как управленческие, во-вторых, они исчерпаемы, то есть, имеют предел своего расширения. Факторы же управления всегда содержат в себе элемент, связанный с творчеством, с неисследованными, в каком-то смысле, с беспредельными возможностями человека-творца, способного к саморазвитию и быстрой эволюции, а также с потенциалом коллективного разума, синергии. Вопросы, связанные с изучением эффективности управления фирмой, организацией на протяжении веков товарного производства был в центре внимания теоретиков-экономистов, ведущих школ менеджмента, их основателей и апологетов. Они, эти вопросы, чрезвычайно широки, многогранны и в силу этого выходят далеко за рамки задач, поставленных в нашем исследовании, поэтому остановимся на рассмотрении изменений в тех подходах к трактовке эффективности управления и ее источниках, которые произошли в XX веке.
Вначале определим основные понятия, относящиеся к процессу управления предприятием. По мнению большинства ученых, ключевые функции управления это: планирование, организация, контроль, мотивация. Объект управления «предприятие» представляет собой «открытую систему или совокупность целостных упорядоченных, взаимосвязанных элементов, взаимодействующих между собой и внешней средой с помощью материально-технических и информационных средств, участвующих в процессе функционирования или обеспечения своего предназначения и достижения установленных целей» [90].
Под системой управления в широком смысле, как правило, понимается:
- принятая руководством философия управления (концепция);
- организационный механизм взаимодействия субъектов принятия решений;
- устоявшиеся правила и принципы и процедуры принятия решений.
Исследования показывают, что эволюция систем управления определялась, прежде всего, изменениями внешней среды. Развитие предпринимательской среды прошло несколько этапов, каждому из которых соответствовала своя философия и системы управления. Выделяется три периода: массовое производство; массовый сбыт; постиндустриальный период (экономика знаний).
Соответственно менялись цели управления и задачи предпринимательской деятельности. Так, эпоха массового производства требовала совершенствования механизма масштабного производства, снижения затрат на единицу продукции, нормирования труда, стандартизации и унификации всего и вся, вскрытия внутренних резервов. Эпоха массового сбыта - перехода к рыночной ориентации, развития сетей, дифференциации продукта, использования внешних резервов. Третья эпоха — по выражению П.Ф. Друкера, эпоха без закономерностей. Её начало — около 80-х годов в США, затем в Европе. Суть новых подходов заключалась в использовании нематериальных ресурсов и активов, обращении к социальным ценностям, к партнерству - на фоне возросшей сложности и риска управления.
Развитие систем управления, соответствующее изменению целей, стратегий и философии бизнеса, представлено в таблице 1.
Способность управлять компанией - создавать новые продукты и услуги, находить эффективные стратегические и тактические решения, оперативно управлять компанией в условиях риска и неопределенности — это всегда считалось искусством, доступным лишь ограниченному кругу одаренных, талантливых людей. Считалось, что это число составляет не более 10%. Но все в мире быстро меняется, и в современных условиях, характеризующихся процессами глобализации, конкурентного противостояния и взаимосвязью научно-технической и информационно-аналитической сфер деятельности, каждый менеджер среднего и выше звена должен обладать навыками рациональной мыслительной работы, которая, в конечном счете, обеспечивает гибкость и скорость принятия решений в области управления организацией и ее элементами и процессами, а также качество этих решений.
С каждым годом неизмеримо растет полифункциональность управления фирмой, дробление ответственности, и как следствие - количество принимаемых решений и принимающих их менеджеров.
Эффективность управления становится, таким образом, результатом деятельности множества людей. Следовательно, изменяются и источники этой эффективности, лежащие в структуре менеджмента, в акцентах процесса воздействия на объект, в его способах и приемах, в стратегическом целеполагании и пр.
Развитие представлений о факторах эффективности менеджмента организаций развивалось по мере возникновения школ управления, которые в свою очередь, возникали в ответ на вызовы социально-природной среды, меняющейся парадигмы общественного устройства, технологических укладов, моделей хозяйствования и экономических коллизий. Схематично изменение представлений об источниках эффективности управления предприятием дано в таблице 2.
Проведенное исследование позволило сделать ряд выводов, имеющих прямое отношение к цели и теме настоящей работы. Суть их состоит в следующем.
Все классические теории, во-первых, подразумевали, что эффективное управление не может протекать без соблюдения неких базовых принципов, которые, в частности, сформулировал А. Файоль и другие аналитики-ученые, включая «ленинские принципы управления». Однако стоит заметить, что принципы эти трансформировались во времени, расширялись или сужались и даже по-разному формулировались - в частности, в разных странах и экономиках. И это не удивительно - менталитет как управленцев, так и управляемых во многом определяется национальностью, географией, культурой. Декларируемые принципы управления и их набор могут касаться различных аспектов поведения и меняться в диапазоне от, например, справедливости (вознаграждения), равноправия (акционеров) честности, открытости и гласности (информации) до принципов «тактической гибкости», «выделения главного звена», своевременности и уместности (влияния), маневренности, подавления меньшинства большинством, своевременного снятия конфликтности и т.п.
Во-вторых, рассмотренные классические теории обычно не отделяют эффективности управления от эффективности самой управляемой организации. То есть, эффективность управления фирмой практически расценивалась как, например, доходность фирмы. Кроме того, теории управления начала XX века не могут раскрыть полностью вопрос о глубинных источниках эффективности -они сегодня существенно изменились.
Изучение подходов к выявлению источников эффективности управления предприятием
Анализ теории управления применительно к целям и задачам нашего исследования показывает, что понятие эффективности управления при всей его универсальности во многом было связано и соответственно изменялось по мере появления как новых средств и факторов производства, так и возникновения новых социально-рыночных условий и вызовов среды. Последнее вызывало необходимость распознавания с одной стороны - новых факторов эффективности и ее резервов, так и расширения и формирования арсенала средств воздействия на них. По мере появления ранее неизвестных «пружин результативности» неизбежно менялся и инструментарий управления эффективностью бизнеса, в том числе и эффективностью самого менеджмента. Учитывая данное обстоятельство, в первой части данного параграфа выделим основные тенденции, которые, на наш взгляд, в наибольшей степени повлияли на развитие методологии и методического инструментария анализа эффективности управления с целью его совершенствования.
Будем исходить из определения Поршнева, что «управление — определенная совокупность управленческих действий, которые логично увязаны друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путём преобразования ресурсов на входе в продукцию и услуги на выходе системы». И поэтому, как пишет С. Кукура, «эффективность можно измерить в количественных и качественных показателях, поскольку можно дать денежную оценку входов и выходов» [74, с. 456].
Выше мы заметили, что методология оценки и анализа эффективности управления так или иначе всегда базировалась на оценке результатов деятельности (лица, организации, структуры), отталкивалась от них, используя компаративные методы для сравнения с некими заранее избранными критериальными параметрами, а затем уже предлагала переходить к выяснению того, за счет каких рычагов этот уровень был достигнут. При этом диагностика ЭУП не могла не касаться глубины и характера мотивации как движущей силы любых действий и воздействий субъектов на объект.
В рыночной экономике довоенного (имеется в виду Вторая мировая война) периода традиционно для управления эффективностью использовались критерии величины затраченных ресурсов и полученных результатов в виде товарной продукции, в плановой — ЭУП так или иначе была отражением степени выполнения плановых показателей и соблюдения установленных для них сроков.
Далее появились методологические ответвления от классики или дробления — в виде, например, такого понятия, как эффективность управленческих решений. Еще позднее эффективный менеджмент практически стали отождествлять в ряде случаев с понятием устойчивость бизнеса, фирмы или с понятием стабильность. Это направление развивалось такими учеными, как Н.С. Данакин, Л. Базарова, Д. Урсул, М. Синьков и др. Менеджмент устойчивости фактически означал эффективный менеджмент. Качественный признак текущего бизнеса, таким образом, был возведен в статус оценки уровня эффективности управления. В какой-то мере это можно считать полезным и оправданным, но опять-таки при этом не улавливался в достаточной мере четко вклад управления в достижение устойчивости или ее корреляция с управленческими воздействиями.
Учитывая растущую роль формирования и использования конкурентных преимуществ, весьма актуальной во второй половине XX века становится разработка прогрессивных форм и методов управления конкурентоспособностью предприятия, то есть, использование маркетинг-менеджмента и стратегического менеджмента. Это не могло не видоизменить ряд подходов к ЭУП. Дело в том, что управление на корпоративном уровне подразумевает управление положением предприятия в экономическом пространстве. Наиболее важной задачей для этого вида управления является выбор стратегии в деятельности предприятия. «Конкурентоспособная корпорация — это эффективная бизнес-система, способная завоевывать и удерживать существенную долю рынка, а следовательно, обеспечивать рост доходов и финансовое благополучие. Следствием этого является наличие собственных возможностей для развития науки и производства, стабильность и устойчивость к изменениям на рынке, решение социальных проблем» [50]. Иными словами, эффективное управление предполагает качественную разработку делового портфеля компании в виде долгосрочных задач и выработку взвешенных решений с учетом факторов внешней среды и оценки собственных ресурсов. Вместе с этим определяются ее долгосрочные цели, формирование и исполнение программы действий. По степени достижения стратегических маркетинговых целей и уровню конкурентоспособности вполне можно оценивать эффективность корпоративного управления - и мы согласны в этом со многими специалистами.
Во-вторых, можно заметить, что развитие методов управления происходило от формальных методов к неформальным. В этой связи выделяется обычно два типа задач управления:
1) тривиальные (стандартные) - задачи, способ решения которых уже известен специалисту, и необходимо только вспомнить и грамотно применить его. Для решения данного типа задач достаточно применения, например, существующего маркетингового инструментария или управленческого набора;
2) нетривиальные (творческие, нестандартные) - задачи, способ решения которых пока еще не известен. Задача является нетривиальной лишь тогда, если ее результат еще не определен, а для ее решения необходимо преодолеть некоторое противоречие. Решение задач данного типа невозможно при использовании стандартного инструментария. На рисунке 5 представлена модель нетривиальной задачи (см. Макурина Ю.А.).
В основе нетривиальных задач лежит противоречие - проявление несоответствия между разными требованиями, предъявляемыми человеком к объекту или системе.
Любая система (в нашем случае — предприятие, организация) реагирует на свое изменение - это закон природы. Следовательно, столкновение желания специалиста-менеджера и реакции системы порождает противоречие. В данном случае, с точки зрения системного подхода, возможны два типовых пути:
- избегание противоречия: если имеются противоположные требования, то одно из них является ложным, поэтому оно игнорируется, а другое проводится в жизнь;
- компромиссное решение: если встречаются противоположные требования, то необходимо выбрать нечто среднее между ними.
Решение нетривиальной задачи есть всегда изменение. При реализации своего «решения» специалист неизбежно изменяет соответствующую систему. В системе всегда возникает реакция как ответ на вторжение. Данная реакция может быть и положительной (например, привлечение новых потребителей), и отрицательной (например, неоправданные затраты). Умелое использование реакции системы позволит менеджеру эффективно решать нетривиальные задачи.
Помимо двух типовых путей, есть еще третий - творческий. Он заключается в выявлении и разрешении противоречий, т.е. если встречаются противоположные требования, то правомочны они оба, что как раз и есть основа решения сложных задач в управлении.
«Эффективная организация должна сохранить за собой лишь те операции, которые не могут быть эффективно выполнены конкурентами или являются исключительно важными для обеспечения лидерства на рынке» - полагает С. Кукура [74, с. 457]. И этот тезис чрезвычайно важен для дальнейшего нашего исследования.
Как было показано выше, эффективность управления предприятием не достигается сама по себе, стихийно. Иными словами, за нее нужно бороться, и платить за нее, помимо количественно-финансовых средств, приходится некоторыми качественными активами: степенью развития отношений, репутацией, здоровьем, интуицией и проницательностью, вниманием, энергией и наиважнейшим человеческим количественным активом - временем. По сути, это и есть описание в общем виде тех источников, где кроется ЭУП.
Суть в том, что в общем виде эффективность - это достижение тех же целей, что ставят себе и другие, только в более короткие сроки, с меньшими затратами средств, сил, энергии и других ресурсов.
Типология и функции бенчмаркинга для целей анализа эффективности управления
Как отмечается в литературе, «философия качественного ведения бизнеса предполагает, что его управление основывается на сопоставлении со стандартами, правилами и нормами, а также с наилучшими образцами в этой - сфере деятельности» [14, с. 29].
Целью данного раздела является исследование содержания бенчмаркинга с точки зрения возможностей его использования для оценки ЭУП. Для этого следует, на наш взгляд, рассмотреть существующие виды бенчмаркинга, в свою очередь вытекающие из его функций. Поэтому, прежде всего, мы остановимся на рассмотрении функциональных характеристик бенчмаркинга. Кроме того, следует определить принципы и требования к бенчмаркингу, имеющие непосредственное отношение к его применению для целей оценки и повышения ЭУП.
Функции бенчмаркинга как инструмента и технологии управления организацией тесно связаны с его задачами, отмеченными нами в предыдущем разделе работы. Оговоримся сразу, что все функции бенчмаркинга носят аналитический характер, поэтому в данном случае мы будем понимать под функциями уточненный и идентифицированный аспект такого анализа.
Во-первых, наиболее традиционное содержание бенчмаркинга - это изучение и описание передового опыта ведения бизнеса в той или иной отрасли, это можно назвать аналитически-дескриптивной функцией.
Далее, одной из наиболее распространенных можно назвать рейтингово-аналитическую функцию бенчмаркинга. Она направлена на определение и оценку места компании в ряду аналогичных по отраслевому признаку производителей.
Обычно показатели работы предприятия, выбранные в качестве эталонных для этой функции бенчмаркинга, должны характеризовать:
а) его финансовые результаты,
б) отношения с потребителями и работниками,
в) капитализацию,
г) эффективность использования всех его активов, включая интеллектуальный капитал.
Как было указано выше, показатели работы предприятия в этом случае должны быть разносторонними и представлены в виде некоторой сбалансированной системы показателей (balanced scorecard), имеющей вертикальные связи с деловыми приоритетами предприятия, распределенной по всем уровням ее организации и связанной по горизонтали с используемыми производственными процессами. При этом обязательно должна быть установлена номенклатура показателей работы, поскольку они определяют корректность его поведения для достижения требуемых деловых результатов.
Помимо бенчмаркинга, направленного на оценку бизнес-организаций, коммерческого предприятия и, как следствие, на повышение его прибыльности, выделяется бенчмаркинг потенциальных собственников. Функционально он встраивается в изучение рыночной позиции конкурентов и должен ответить на вопросы, каким передовым опытом они владеют и владеют ли им вообще. От ответа на этот вопрос зависит позиционирование собственника среди конкурентов.
Отметим, что данный вид бенчмаркинга может быть полезен:
- государству, для определения конкурентных позиций своих предприятий как внутри страны, так и на мировых рынках, а также будущих эффективных потенциальных собственников;
- региональным и муниципальным органам власти с целью выявления конкурентной среды при оценке деятельности предприятий, находящихся в региональной или муниципальной собственности;
- коммерческому сектору, с целью определения:
а) состояния государственных предприятий - потенциальных конкурентов на внутриотраслевых, межрегиональных и мировых рынках;
б) потенциальных собственников реализуемых госпредприятий (или госпакета акций в различных предприятиях);
- некоммерческому сектору, с целью определения возможных направлений эффективной деятельности, как с экономической, так и социальной точек зрения.
Бенчмаркинг реальных и потенциальных собственников позволяет выявлять основные характеристики и направления деятельности будущего собственника, способствуя наиболее эффективному использованию принадлежащей ему собственности, а также дает возможность оценить предполагаемую эффективность его деятельности в определенной конкурентной среде.
Таким образом, бенчмаркинг потенциальных собственников, с одной стороны - это систематический процесс оценки государством деятельности собственников с целью выявления тех, которые могли бы стать его партнерами при реформировании государственной (муниципальной) собственности; а так же совместной реализации инвестиционных проектов; изменении форм собственности, замене собственников и т.п., а с другой стороны - это процесс оценки экономической и социальной эффективности деятельности предполагаемых собственников с целью передачи (продажи) собственности (бизнеса) для их оздоровления (санации) и более эффективного дальнейшего развития, способного обеспечить согласование интересов субъектов этой собственности с интересами общества.
Бенчмаркинг потенциальных собственников заключается в следующих последовательных действиях, это проведение:
- отраслевого анализа;
- регионального анализа;
- анализа конкуренции;
- анализа и оценки деятельности предполагаемого собственника;
- анализа и оценки деятельности собственников других компаний;
- сравнения результатов деятельности предполагаемого собственника с другими анализируемыми собственниками;
- внедрения необходимых изменений для сокращения отрыва в деятельности собственников.
Еще одной важнейшей функцией бенчмаркинга является диагностическая - определение «болевых» точек в системе предприятие-внешняя среда, их ранжирование по значимости, оценка «разрывов» между данной организацией и эталоном, выявление «узких» мест, проблемных узлов и т.п.
Следующей функцией бенчмаркинга выступает поисково-обучающая. Она связана с нахождением и выбором наилучших решений, приемов, способов совершенствования системы управления. В процессе этого происходит пополнение знаний и опыта управленцев, всей команды, участвующей в бенчмаркинге.
Конструктивная функция состоит в проектировании будущего процесса, разработке комплекса мероприятий для решения проблемы, выявленной на предыдущих стадиях.
Итак, основные функции бенчмаркинга отражены на рисунке 8.
Выбор направлений повышения эффективности управления предприятием на базе бенчмаркинга
Как следует из методики проведения бенчмаркинга (табл. 14), оценим вначале экономическое и финансовое положение ОАО «Белгородский Завод Ритм», а также факторы, влияющие на них с тем, чтобы наметить приоритетные цели и задачи бенчмаркинга.
На начало 2009 г. в активах предприятия доля иммобилизованных средств составляет 1/4, а текущих активов, соответственно, 3/4. Активы предприятия в 2008 г. выросли на 36527 тыс. руб. (на 27,6%). Учитывая рост активов, необходимо отметить, что собственный капитал увеличился в на 4,9%. Отстающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов следует рассматривать как негативный фактор.
Рост величины активов предприятия связан, в основном, с увеличением следующих позиций актива баланса (в скобках указана доля изменения конкретной статьи в общей сумме всех положительно изменившихся статей):
Запасы: готовая продукция и товары для перепродажи — 21088 тыс. руб. (50,9%); дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) - 16544 тыс. руб. (39,9%).
Вместе с тем, в пассиве баланса наибольший прирост наблюдается по строкам: займы и кредиты - 13902 тыс. руб. (38,1%), кредиторская задолженность: поставщики и подрядчики — 12717 тыс. руб. (34,8%), нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) — 4687 тыс. руб. (12,8%), отложенные налоговые обязательства - 2819 тыс. руб. (7,7%)
Среди отрицательно изменившихся статей баланса можно выделить «Незавершенное строительство» в активе (-4583 тыс. руб.).
Коэффициенты, характеризующие структуру баланса предприятия приведены в приложении 1.
Поскольку два коэффициента на конец 2009 г. находятся в рамках установленных нормативных значений, в качестве третьего показателя рассчитан коэффициент утраты платежеспособности. Этот коэффициент служит для оценки перспективы утраты предприятием нормальной структуры баланса (платежеспособности) в течение трех месяцев при сохранении имевшей место в анализируемом периоде динамики первых двух коэффициентов. Значение коэффициента утраты платежеспособности (0,93) указывает на вероятность утраты показателями платежеспособности нормальных значений.
Результаты произведенных расчетов финансовой устойчивости приведены в приложении 2.
На основе полученных результатов видим, что из трех вариантов расчета показателей покрытия запасов и затрат собственными оборотными средствами положительное значение имеет только рассчитанный по последнему варианту (СОСЗ), поэтому финансовое положение предприятия можно характеризовать как неустойчивое. Более того два из трех показателей покрытия собственными оборотными средствами запасов и затрат за рассматриваемый период ухудшили свои значения. У ОАО «Белгородский завод Ритм» наблюдается недостаток денежных средств и краткосрочных финансовых вложений (высоколиквидных активов) для погашения наиболее срочных обязательств (разница составляет 34792 тыс. руб.). В соответствии с принципами оптимальной структуры активов по степени ликвидности, краткосрочной дебиторской задолженности должно быть достаточно для покрытия среднесрочных обязательств (краткосрочных кредитов и займов). В данном случае это соотношение не выполняется — краткосрочная дебиторская задолженность покрывает среднесрочные обязательства организации на 96%.
По результатам проведенного анализа выделены и сгруппированы по качественному признаку ключевые показатели финансового положения (по состоянию на последний день анализируемого периода (31.12.2009 г.) и результатов деятельности ОАО «Белгородский завод Ритм» в течение анализируемого периода, которые приведены ниже. При этом учтено не только текущее значение показателей, но и их динамика.
Хорошие значения имеют приведенные ниже шесть показателей финансового положения и результатов деятельности ОАО «Белгородский завод Ритм»:
- чистые активы превышают уставный капитал, при этом в течение анализируемого периода наблюдалось увеличение чистых активов;
- за отчетный период получена прибыль от продаж (12797 тыс. руб.), причем наблюдалась положительная динамика по сравнению с прошлым периодом (+1322 тыс. руб.);
- прибыль от финансово-хозяйственной деятельности составила 4657 тыс. руб. (+1164 тыс. руб. по сравнению с аналогичным периодом 2008 г.);
- коэффициент обеспеченности материальных запасов соответствует норме;
рост рентабельности продаж (+0,6 процентных пункта от рентабельности 6,8% за аналогичный период 2008 г.);
- положительная динамика прибыли до налогообложения на рубль всех расходов организации (+0,3 коп. к 4 коп. с рубля затрат за аналогичный период 2008 г.).
. Проведенный анализ выявил следующие положительно характеризующие финансовое положение и результаты деятельности ОАО «Белгородский завод Ритм»показатели,:
- коэффициент текущей (общей) ликвидности соответствует общепринятому значению;
- коэффициент автономии имеет хорошее значение (0,59);
- итоговая прибыль составляет существенный процент от совокупной стоимости активов организации (3,1%).
Нормальные или близкие к нормальным значениям имеют следующие показатели финансового положения ОАО «Белгородский Завод Ритм»:
- коэффициент маневренности собственного капитала имеет удовлетворительное значение (0,6);
- не в полной мере соблюдается нормальное соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения.
Неудовлетворительные значения имеют показатели финансового положения такие как:
- неустойчивое финансовое положение по величине собственных оборотных средств;
- отрицательная динамика изменения собственного капитала относительно общего изменения активов (сальдо баланса) предприятия.
Критические значения имеют приведенные ниже три показателя финансового положения предприятия:
- коэффициент покрытия инвестиций значительно ниже нормы (доля собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей сумме капитала ОАО «Белгородский завод Ритм» составляет всего 62% при критическом значении 75%;
- коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности существенно ниже общепринятого значения;
- значительно ниже общепринятого значения коэффициент абсолютной ликвидности.
В качестве одного из показателей вероятности банкротства предприятия ниже рассчитан Z-счет Альтмана:
Z-счет = 1,2К1 + 1,4К2 + 3,ЗКЗ + 0,6К4 + К5 (5)
где К1 — отношение оборотного капитала к величине всех активов;
К2 — отношение нераспределенной прибыли и фондов специального назначения к величине всех активов;
КЗ - отношение финансового результата от продаж к величине всех активов;
К4 — отношение собственного капитала к заемному;
К5 - отношение выручки от продаж к величине всех активов.
Предполагаемая вероятность банкротства в зависимости от значения Z-счета Альтмана составляет:
1,8 и менее - очень высокая;
от 1,81 до 2,7 — высокая;
от 2,71 до 2,9 - существует возможность;
от 3,0 и выше — очень низкая.
Рассчитаем значение Z-счета Альтмана для нашего предприятия (табл. 19).
