Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Проблемы управления в строительной организации при рыночных реформах 16
1.1. Методологические основы управления в строительной организации 16
1.2. Факторы, влияющие на процесс управления при рыночных реформах 17
1.3. Тенденции в управлении строительными организациями 23
1.4. Классификация решений, принимаемых в процессе управления 29
1.5. Модели принятия экономических решений 42
1.6. Проблемы принятия управленческих решений 54
Выводы по первой главе 58
Глава 2. Разработка моделей управления по отдельным видам деятельности строительной организации 60
2.1. Концептуальная модель принятия управленческого решения 60
2.2. Функциональная модель управления 68
2.3. Разработка комплексного показателя оценки управленческого решения в условиях перехода к рыночным отношениям 81
2.4. Организация информационной базы системы управления 85
2.5. Разработка моделей управления по отдельным видам деятельности строительной организации 88
2.5.1. Определение цели деятельности строительной организации 88
2.5.2. Особенности основных этапов подготовки и реализации коммерческих видов деятельности на основании поставленной цели 90
2.5.3. Особенности формирования производственной программы 92
Выводы по второй главе 93
Глава 3. Модели оценки экономической эффективности процессов управления 95
3.1. Принципы оценки эффективности решений в строительной организации 95
3.2. Модель себестоимости строительно-монтажных работ 98
3.3. Динамика стоимости строительства 103
3.4. Модель цены реализации строительной продукции 109
3.5. Модели учета фактора времени при принятии решения .116
3.6. Методика оценки рисков 127
3.7. Разработка методики оценки рыночной стоимости жилья 134
3.8. Определение рыночной цены жилья 139
Выводы по третьей главе 152
Глава 4. Рекомендации по применению моделей принятия решений в строительной организации 154
4.1. Планирование деятельности строительной организации 154
4.2. Рекомендации по принятию решений в строительной организации при рыночных реформах 157
4.3. Характеристика программных продуктов, применяемых на стадии подготовки принятия решений в строительной организации 162
4.4. Проверка на адекватность предлагаемой модели принятия решений в строительной организации в условиях рыночных реформ 166
Выводы по четвертой главе 184
Общие выводы 185
Список литературы 188
- Методологические основы управления в строительной организации
- Концептуальная модель принятия управленческого решения
- Принципы оценки эффективности решений в строительной организации
- Планирование деятельности строительной организации
Введение к работе
Актуальность исследования. Экономическая реформа,
проводившаяся в России, в основном была ориентирована на рыночные макроэкономические показатели. Однако создание макроэкономических условий для экономического роста не переломило негативных тенденций и не сформировало реальных предпосылок для преодоления кризиса. Недостаточное внимание к проведению активной микроэкономической политики не позволяет максимально реализовать потенциал экономических реформ и наладить эффективное функционирование рыночного механизма.
К числу наиболее характерных для предприятий, в современных условиях, проблем, препятствующих эффективному функционированию в условиях рыночных реформ, относят [69]:
отсутствие стратегии в деятельности предприятий и ориентация на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;
недостаточное знание конъюнктуры рынка;
низкий уровень квалификации менеджеров и персонала, отсутствие трудовой мотивации работников, падение престижа рабочих и инженерно-технических профессий;
неэффективность менеджмента и управления издержками производства.
Строительный комплекс как важнейший сектор экономики особо остро ощущает кризис и нерешенные проблемы, имеющиеся в стране. На уровне отдельной строительной организации из-за неблагоприятного инвестиционного климата, неплатежей, разрыва традиционных связей коренным образом изменились условия деятельности.
Помимо ограниченности ресурсного обеспечения, предприятия все больше испытывают на себе влияние законодательных рамок, социальное давление, вмешательство в процесс управления со стороны различных групп, как внутри, так и вне предприятия, непричастных к процессу управления, а
именно: приватизация, создание финансово-промышленных групп, расширение сети коммерческих банков, диктат международных финансовых кредиторов, незащищенность нарождающегося рынка от внешней конкуренции (широкое участие в строительных работах иностранных строительных фирм) и т.д.
Рассматривая слагаемые потенциала предприятия (общее управление, экономическое управление, маркетинг, производство, НИОКР), можно отметить, что в условиях перехода к рынку все они стоят перед проблемой необходимости принятия решений в новых для них и часто непредсказуемых условиях.
В строительстве первые задачи поиска оптимальных решений при инженерной подготовке и управлении строительством были поставлены в начале 30-х годов. Так, Б.П. Горбушин [35] предложил методику определения оптимальной продолжительности потока при строительстве однородных объектов. Решением аналогичной задачи в 40-х годах занимался ВВ. Карпов [60]. Приблизительно к тому же периоду относятся работы ВИ. Батурина, а позднее и В.И. Скосырева, посвященные нахождению оптимальных параметров поточного строительства. В этих работах еще нет четкой постановки задач и строгого их решения, обеспечивающего получение экономического оптимума. Дальнейшее развитие методов поиска оптимальных решений, арсенала средств при инженерной подготовке и управлении строительством, новых подходов к обоснованию и реализации организационных, научно-технических, производственно-технологических и прочих проектов [26] находит в работах Ю.А. Авдеева [1], М.С. Будинкова [19], Б.С.Бушуева [22], Е.И. Вареника [25], Б.А. Волкова [132], ВИ. Воропаева [26], И.Г.Галкина [27], М.И. Каменецкого [159], А.В. Карасева [32], И.К. Комарова [85], Е.П. Панкратова [99], Я.А. Рекитара [118], ВИ. Рыбальского [19], В.М. Серова[159], Р.И. Фокова[150] и других.
Для повышения эффективности функционирования строительных организаций в условиях рыночных реформ требуется дальнейшее развитие
научно-методических положений указанных авторов в части принятия оптимальных решений и их адаптации к новым экономическим условиям
Рыночное реформирование российской экономики коснулось, прежде
всего, финансово-кредитной сферы при одновременном изменении
отношений собственности, произошло четкое разграничение
общегосударственных финансов и финансов предприятий. Вот почему
усилился интерес к такому элементу слагаемого экономического потенциала
предприятия как экономическое управление (менеджмент) в новых формах
организации бизнеса. То есть, концепция менеджмента основана на
обособленности бюджета государства и бюджетов предприятий.
Необходимыми условиями функционирования менеджмента являются [59]:
предпринимательская деятельность, самофинансирование, рыночное
ценообразование, рынок капиталов, рынок труда, четкая регламентация государственного регулирования деятельности предприятий.
"Почему рынок есть, а денег нет?" - с этого вопроса начинается управление корпоративными финансами, необходимость которого становится категорическим императивом современного бизнеса [71].
Другими словами, финансовый менеджмент - это управление активами, чтобы у предприятия всегда были деньги, т.е. реальным денежным оборотом.
Перечисление необходимых условий функционирования
менеджмента, в частности, обязательное наличие рыночного ценообразования, показывает, что финансовый менеджмент тесно координирует с другим, новым для нас видом рыночной деятельности -маркетингом. Да и все остальные слагаемые потенциала фирмы также интегрируются в маркетинге. Исследователи разошлись во мнениях, какую функцию - финансы или маркетинг - считать интегрирующей. В условиях настоящей рыночной экономики потребитель ведет за собой производителя, т.е. "потребитель король". И главные слова, что, когда, где, сколько и по какой цене купить скажет на предприятии маркетолог, а менеджер должен
решить, какой объем информации о рынке и за какую цену он может позволить себе получить от службы маркетинга, чтобы решить где, когда и сколько взять денег и куда, когда и сколько их вложить. А денег на это, как правило, не хватает, вот и приходится руководителю часто идти на риск при распределении ресурсов между сферами деятельности предприятия, полагаясь на свою интуицию, предпочтения руководства, требования акционеров, или по принципам - "кто первый попросил", "кто громче крикнул", "тебе уже давали, дадим другому", или русское "авось".
Так как затраты на получение релевантной (исчерпывающей) информации, принятие решений, ошибки и их локализацию весьма существенны, управленческому персоналу часто приходится принимать решения в условиях неопределенности, на основе условных прогнозов. Однако прогнозы не всегда совершенны, но, тем не менее, их учет при принятом решении все-таки лучше, чем просто догадки. Следовательно, каждая строительная организация, исходя из чисто практических соображений, нуждается в оценке того, какого рода перемены ожидают ее в будущем. Если будущее можно предсказать путем экстраполяции исторически сложившихся у организации тенденций роста, то предприятие ставит перед собой долгосрочные цели и разрабатывает долгосрочные, а на их основе и текущие планы.
Но если будущее предсказать нельзя, то организация стоит перед необходимостью владения навыками стратегического управления [7], оптимизируя общую стратегическую эффективность путем синергического взаимодействия всех подразделений фирмы.
В отличие от зарубежной практики, которая прошла это становление маркетинга в условиях нарастающего спроса и изобилия ресурсов, когда стратегическое планирование ориентировалось только на выбор самых привлекательных для фирмы рынков, технологий, ассортимента продукции, наши предприятия осваивают эти проблемы одновременно. Считается, что если предприятие поймет текущие и перспективные потребности рынка,
поставит перед собой цель производить только продукцию высшего качества, распределит ответственность до самого низшего звена управления, наладит систему четкого планирования и контроля, то деньги придут сами собой [49]. Строительная организация, найдя платежеспособного заказчика, должна научиться работать с учетом неконтролируемых предприятием факторов: хозяйственного окружения, цены ресурсов, инфляции, налоговой нестабильности, а так же неплатежеспособностью клиентуры (нарастание дебиторской задолженности) и требованием от поставщиков предварительной оплаты за ресурсы (отказ кредитовать потребителя). Ресурсные ограничения ставят все более жесткие пределы тому, чего фирма может достичь в сфере своей деятельности.
С точки зрения процедуры планирования эта двусторонняя связь между ресурсными и рыночными стратегиями усложняет работу, но непреодолимых барьеров она не ставит. При ограниченных ресурсах управляющим приходится соразмерять то, что они хотели бы сделать, с тем, что они могут, но это не сводится к простому принятию ресурсных ограничений.
Когда строительная организация сталкивается с проблемой обеспечения стратегическими ресурсами, управление должно выбирать для нее оптимальные источники финансирования, распределять ресурсы в соответствии с объемами работ, разрабатывать благоприятные для организации налоговую, кредитную, дивидендную политики, успешно преодолевать опасности и отыскивать благоприятные возможности, воздействовать на инфляционные процессы, осуществлять доходные инвестиции, оперировать денежной наличностью, анализировать и совершенствовать ценовую политику, осуществлять финансовый контроль в целом по предприятию,'
Если организация хочет быть готовой к неожиданностям благоприятного характера, либо снизить свою стратегическую уязвимость, оно должно стремиться к максимальной гибкости, которая в первую очередь
ч зависит от оптимизации соотношений прибыли и объема работ. Внутренняя гибкость достигается путем такой внутрифирменной комбинации, при которой мощности, материальные, профессиональные и управленческие ресурсы могут быть быстро переориентированы с одной сферы деятельности на другую. Высшая степень гибкости - это полная финансовая ликвидность, быстрый перевод всех ресурсов предприятия в деньги, но, естественно, такой уровень гибкости достижим далеко не для всех предприятий.
Руководителю необходимо выработать свой ориентир гибкости, или определить максимальную долю достижимой прибыли в нестабильной зоне хозяйствования, или установить максимальную долю прибыли, которой фирма может рисковать в случае стратегической неожиданности [7].
Экономическая теория и здравый смысл говорят о том, что рентабельность работы предприятия в различных сферах деятельности пропорциональна сделанным в эти сферы капиталовложениям (у нас принято считать, что капиталовложения - это часть инвестиций, направляемая на капитальное строительство) [24]. В действительности это не только вложения в здания, сооружения и оборудование, но и расходы на разработку продукции, обеспечение позиции предприятия на рынке, а также поддержку -управленческую, производственную, сбытовую и др. В каждой сфере деятельности существует критическая точка объема на границе прибылей и убытков. Поэтому, как бы хорошо не была проработана стратегия фирмы, стратегические капиталовложения ниже критической точки не дадут отдачи.
С чем еще сталкивается менеджер в рыночной экономике? Приведем перечень понятий на уровне ключевых слов: явные и неявные, постоянные, переменные и безвозвратные, предельные издержки, закон убывающей доходности, масштаб производства, предметный доход, теория эффективности заработной платы, процентный доход, уровень дохода на капитал, временные предпочтения, рынок ссудного капитала, дисконтирование, непроизводственные и производственные затраты, определяющие стоимость любого экономического предприятия.
экономическая недобросовестность, инструменты финансового рынка, финансовая устойчивость, "портфельные" инвестиции и др,
Указанные обстоятельства определяют необходимость исследования коренных преобразований в сфере управления и необходимость изучения их закономерностей в условиях адаптации к новой среде хозяйствования во взаимосвязи с предприятиями. Особую роль в успехе принимаемых решений занимают экономико-финансовые инструменты.
Анализ ключевых слов: предпринимательская деятельность,
самостоятельность, риск разумный и безрассудный, прибыль и убытки,
использование имущества, продаж, организационная структура, поиск новых
возможностей, альтернативная стоимость, использование новых технологий
и новых сфер вложения капитала, рынок труда, рынок капитала и положения
фирмы на нем, рыночное ценообразование, перемещение средств и ресурсов,
отсеивание фирм не правильно сориентировавшихся в бизнесе,
инновационные механизмы, цепь испытаний, немедленная расплата за
ошибки, мгновенное вознаграждение за успех, финансово-кредитная сфера,
финансы предприятий, финансовое управление (менеджмент), реальный
денежный оборот, маркетинг распределения ресурсов (где, когда и сколько
взять денег и куда, когда и сколько их вложить), эффективность в
производстве, релевантная информация, условие неопределенности,
условный прогноз, стратегическое управление, синергическое
взаимодействие, неконтролируемые факторы, ресурсные стратегии, ограниченные ресурсы, оптимальные источники финансирования, налоговая кредитная, дивидендная политики предприятия, опасности и возможности, инфляционные процессы, доходные инвестиции, управление денежной наличностью, анализ и совершенствование продаж и ценовой политики, финансовый контроль, стратегическая уязвимость, гибкость, оптимизация соотношений прибыли и объемов работ, финансовая ликвидность, рентабельность, капиталовложения, критическая точка объема на границе прибылей и убытков, стратегия фирмы, и дополнительные стратегические
11 капиталовложения - показывает, что проблемы денежного обращения, кредитов чрезвычайно широки и многообразны, исследованиями в этой области занимается широкий круг специалистов. Вместе с тем совершенно недостаточно концептуальных и аналитических исследований, обобщающих факторы объективного характера [59].
Необходимость решения указанных вопросов, связанных с совершенствованием экономического управления и его методическим обеспечением отмечена в работах В В Глухова [28], АП.Зудилина [49], В.В.Ковалева [64], Л.Н. Павловой [97], В.М.Родионовой [122], Е,С.Стояновой [135], А.Д.Шеремета и Р.С.Сайфулина [153] и других.
Однако анализ опубликованных работ показывает, что многие важные проблемы, касающиеся классификации хозяйственных ситуаций, моделирования решений, критериев результативности экономического управления еще не имеют удовлетворительного решения.
Концепция реформирования предприятий и иных коммерческих организаций принятая в октябре 1997 г. Правительством РФ так определила цель реформы: "реструктуризация, способствующая улучшению управления на предприятиях, стимулированию их деятельности по повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, повышению производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности"[69].
Высокая стохастичность элементов влияющих на качество управления принятия решения превращает процесс управления в прогнозирование, как в ближней, так и средней перспективе. Прогноз формирования объемов и структуры работ строительной организацией является важной составной частью управления.
Большое теоретическое и практическое значение проблемы совершенствования управления в условиях перехода к рынку определило выбор темы данного исследования и ее актуальность.
Целью диссертационного исследования является разработка и совершенствование методов управления в строительной организации наиболее полно отражающих особенности объективно складываю і цихс я макро- и микроэкономических условий функционирования в условиях рыночных реформ.
Для достижения основной цели исследования поставлены следующие задачи:
обосновать методы решения проблем управления экономическими показателями деятельности строительной организации в процессе перехода на новые условия хозяйствования;
разработать принципы, определяющие процедуры использования рыночных моделей управления;
разработать функциональные модели управления строительной организацией и оценки качества функционирования по отдельным видам деятельности при рыночных реформах;
разработать алгоритмы принятия решения по отдельным видам деятельности строительной организации;
разработать методику управления рыночной стоимостью строительных услуг на примере строительства жилья;
- адаптировать программные продукты и методы бизнес -
планирования для совершенствования процесса управления строительной
организацией.
Объектом исследования являются предприятия строительного комплекса в условиях рыночных реформ.
Предметом исследования являются методы управления экономическими отношениями в деятельности строительной организации при рыночных реформах.
Теоретической и методологической основой исследования являются:
отечественные и зарубежные научные труды по исследуемой проблеме;
законодательные и нормативные акты Российской Федерации;
методические и инструктивные материалы и разработки Госстроя России, Минэкономики РФ и научно-исследовательских организаций, а также симпозиумов и семинаров.
При решении отдельных задач использованы методы системного анализа, математической статистики, экономико-математического моделирования, теории и практики менеджмента.
Научная новизна исследования состоит в следующем.
предложена методика управления строительной организацией в период рыночных реформ, основанная на учете особенностей макро- и микроэкономических процессов;
выявлены принципы, определяющие процедуры использования рыночных моделей принятия решений на основе анализа взаимосвязи основных показателей хозяйственно-финансовой деятельности строительной организации с экономическими показателями инвестиционного проекта;
разработана модель комплексного показателя оценки принимаемого решения в любой момент времени и установлена его взаимосвязь с системой применяемых экономических показателей;
предложена функциональная модель строительной организации при принятии решений по отдельным видам деятельности: участии в инвестиционном проекте в качестве заказчика (инвестора), генподрядчика, субподрядчика и в проекте развития собственной производственной базы строительных материалов и изделий;
на основе концепции управления стоимостью предложена методика определения продажной цены строительной продукции (на примере жилья), учитывающая уровень спроса, предложения и качества на основании данных квалиметрического анализа;
проведена адаптация программных продуктов и методов бизнес -планирования в целях совершенствования процесса управления строительной организацией.
Практическая значимость настоящего исследования определяется тем, что разработанные в диссертации методические положения и практические результаты могут быть использованы отдельными организациями строительного комплекса и другими субъектами, заинтересованными в оптимизации принимаемых решений в процессе управления, сокращении времени и затрат при расчете себестоимости и продажной цены строительных услуг.
Апробация и реализация результатов исследования. Основные положения методического и практического характера, содержащиеся в работе, докладывались на Всероссийской научно-практической конференции "Региональные и отраслевые проблемы инвестиционной политики Российской Федерации" (г. Владимир, 1994 г.), Международной научной конференции "Экономическая наука на рубеже веков: экономика, управление, информатика" (Владимир, 1999г.) и научно-технических конференциях и совещаниях Владимирского государственного университета (1995, 1996, 1997, 1998, 1999 гг.).
Исследование выполнялось в рамках региональных проблем раздела "Строительный комплекс" Комплексной программы НТП СССР на 1991 -2010 гг. в соответствии с координационным планом ЦНИИУЭС Госстроя РФ
Полученные автором результаты анализа, методические рекомендации, а также практические предложения по рационализации деятельности в строительных организациях использованы Ассоциацией строительных организаций Владимирской области "Владимирстрой", ЗАО УМСР-1 и АО "Строитель" г. Владимир, ОАО "Термоизолит" г. Лыткарино Московской области.
Публикации. По теме диссертации опубликовано 5 научных статей общим объемом 1,6 п.л.
Структура работы. Диссертация состоит из введения, четырех глав, выводов и предложений, библиографии и приложений. Объем диссертации составляет 200 страниц, содержит 28 таблиц, 25 рисунков, 6 приложений. В списке использованной литературы представлены 159 наименований.
Методологические основы управления в строительной организации
Процесс принятия решения, как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает руководитель - менеджер, формулируя цели и добиваясь их достижения. Само по себе принятие решения есть компромисс. Принимая решение, необходимо взвешивать суждения, ценности, что включает рассмотрение экономических, социальных факторов, техническую целесообразность. Принять "правильное" решение - значит выбрать такую альтернативу из числа возможных, в которой с учетом всех разнообразных факторов будет оптимизирована общая ценность. В области принятия решения современный менеджмент [82] выделяет четыре роли руководителя - предприниматель, специалист по исправлению нарушений в работе, распределитель ресурсов и специалист по достижению соглашений. В сегодняшнем, сложном, быстро меняющемся мире перед руководителем строительной организации находятся многие альтернативы. Каждая управленческая функция связана с несколькими решениями. Основные решения, типичные для функции управления, следующие [82]: планирование, организация деятельности, мотивация, контроль.
Выбор обоснованных решений при управлении строительной организацией в наиболее общих случаях предполагает наличие следующих основных этапов [66]: 1. Определение замысла и цели. 2. Сбор и изучение информации. 3. Разработка вариантов решения. 4. Принятие решения.
Главной задачей строительных организаций в годы реформирования было как можно быстрее адаптироваться к новым условиям хозяйствования. Произошло разукрупнение предприятий и изменений форм собственности. Так, в 1995 г. во Владимирской области на базе 200 строительных организаций образовалось 1200, в России в результате реорганизации из 27 тысяч предприятий - 137 тысяч. К 1997г. 76% из общего числа строительных организаций стали частной собственностью, а 13% - собственностью смешанной. Строительные тресты и управления преобразовались в акционерные общества, акции которых приобретались через открытую продажу либо по закрытой подписке, не только собственными работниками, но и частными лицами и негосударственными предприятиями.
Одним из главных факторов влияющих на изменение процесса управления стало изменение статуса строительных организаций. Они получили полную экономическую самостоятельность в рамках действующего законодательства;, но на них возложена полная экономическая ответственность за результаты деятельности перед государством, держателями акций, населением. Такая трансформация в условиях рыночных реформ обнаружила неготовность многих из них к полной самостоятельности, ни тем более к полной ответственности. Трудности, с которыми встретились строительные организации, многократно усложнились. Прежде всего, следует указать на налоговую политику и широкую базу налогообложения: начисление на зарплату, налоги на прибыль, имущество, добавочную стоимость. Строительным организациям принципиально пришлось менять политику предложения строительных услуг. Если прежде программа определялась планом, то теперь нужно было самостоятельно искать свободную нишу на складывающемся рынке инвестиционных ресурсов. Более того, инвестиционные ресурсы неуклонно сокращаются, наметилась структурная ориентация на внебюджетные источники (табл. 1.2. [43]).
В тоже время финансовое положение строительных организаций остается нестабильным. Систематически растет задолженность за выполненные работы. Нерегулярность поступления средств приводит к увеличению просроченной задолженности по заработной плате работников строительных организаций, а также по расчетам за поставку материально-технических ресурсов. Строительные организации, используя собственные и привлеченные средства, а также кредиты стали выступать застройщиками "коммерческого" жилья. Многие строительные организации стали убыточными.
Как показывает анализ деятельности строительных организаций и фирм, к числу наиболее характерных факторов, препятствующих эффективному функционированию их при рыночных реформах, относятся: -неэффективная система управления организацией, обусловленная отсутствием стратегии в деятельности, ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным, недостаточным знанием коньюктуры рынка, низким уровнем квалификации управленческого персонала, отсутствием трудовой мотивации работников, падением престижа рабочих и инженерно-технических профессий; - неэффективность менеджмента, точнее отсутствием его в полном объеме, согласно современным пониманием его содержания и управления издержками производства; - низкий уровень ответственности руководителей строительных орга низаций перед участниками (учредителями, аукционерами) за принимаемые решения, сохранность и эффективность использования имущества .предприятия, а также за результаты хозяйственно-финансовой деятельности, за престиж фирмы на рынке строительных услуг.
Концептуальная модель принятия управленческого решения
Решение - это состояние неопределенности, вызванное необходимостью выбора действий, которые позволят достичь определенного, заранее заданного результата. Принимаемые организацией решения могут иметь следующие направления: стратегические, организационные, технологические, экономические.
Особое место среди направлений принятия решения имеют экономические решения, которые наряду с организационными и технологическими определяют стратегию фирмы. Основным направлением принятия экономического решения является организация управления потоками ресурсов в целях наиболее эффективного использования капитала и получения максимальной прибыли. Перечень вопросов, рассматриваемых экономическими решениями достаточно велик и, условно его можно представить в виде следующих групп проблем: - источники финансирования - краткосрочное и долгосрочное кредитование, выпуск и приобретение ценных бумаг, лизинговое финансирование, распределение прибыли, целесообразность привлечения заемных и использования собственных средств и др.; - капитальные вложения и оценка их эффективности- доходность капитала, текущая перспективная цена компании, оценка финансового риска, финансовое обеспечение капитальных вложений и др.; - управление оборотным капиталом - оптимальный размер оборотного капитала, управление краткосрочной дебиторской и кредиторской задолженностью, структура оборотного капитала; - финансовое планирование - содержание, порядок разработки и значение финансового проекта и бюджета, прогнозирование финансовой отчетности и др.; анализ хозяйственно-финансовой деятельности и контроль экономических показателей - анализ платежеспособности, ликвидности, рентабельности, внутренний анализ прибыли, анализ использования капитала, принятие решений на основе результатов анализа и др.
Исходя из вышеизложенного, проведем моделирование процесса управления по следующим этапам;
1. Выявим основные цели предприятия, ибо менеджмент должен обеспечивать процесс финансирования при оптимальной ориентации на цели предприятия [31].
2. Выявим основные виды преобразований, которые экономисты осуществляют с полученными денежными ресурсами, чтобы превратить их в прибыль от основных видов деятельности и "портфельных" инвестиций (куда, сколько и когда вложить средств) - решения по алгоритмам, приведенным в табл. 2.1., 2.2., 2.3., 2.4. 3. В качестве организационной системы выберем финансовый менеджмент с границами: финансовый рынок и сбыт. Финансовый рынок, в соответствии с принятой нами классификацией (таксономией) является поставщиком для фирмы финансовых инструментов. Каждая фирма пользуется теми или иными финансовыми инструментами, в зависимости от опыта работы на финансовых рынках, установленными связями, имеющимися гарантиями и т.п. А сбыт (реализация)- это деятельность, приносящая предприятию деньги, ибо они появляются только на этом этапе. Наряду со сбытом границей являются и финансовые вложения во внешние объекты, новые для наших фирм и финансовых менеджеров виды деятельности, особенно подверженных возможностям (шансам) и опасностям (рискам), имеющимся в окружающей среде. 4. Следовательно, на четвертом этапе определяем окружающую среду как источник возможностей и опасностей, помня, что взаимодействие возможностей, предоставляемых окружающей средой, и сильными сторонами организации ведет к потенциальному успеху, а опасности плюс слабые стороны фирмы потенциально ведут к поражению. 5. На этом этапе определяется где, сколько и когда фирма хочет получить деньги. 6. Определим ожидаемые или желательные результаты, которые должны быть получены от реализации экономических решений. 7. Определим показатели оценки финансовой результативности: экономические, финансовые показатели решения. 8. Установим основные показатели результативности для различных потребителей экономической информации (вне фирмы и внутри ее). Концептуальная модель процесса управления показана на рис. 2.1.
Концептуальная модель корпорации, предложенная [61] на рис. 2.2 отвечает утверждению.
Принципы оценки эффективности решений в строительной организации
Рыночные реформы в нашей стране обусловили необходимость переосмысления принципов и методов определения экономической эффективности. Обзор развития методов оценки экономической эффективности [132] показывает, что с первых работ М.Г. Дестрема в 1831 г. до наших дней идет процесс совершенствования показателей. В зависимости от характера экономических отношений выделяют три периода: развитие капиталистических отношений (до 1917г.); централизованная плановая экономика (1917-1990 гг.); рыночные реформы (с 1990 г.), Не останавливаясь на особенностях применяемых методик, что заслуживает отдельного исследования, выделим главный элемент - с позиции учета чьих интересов оценивается эффективность: субъекта ведущего затраты на строительство и содержание постройки; всего народного хозяйства соизмеряющего инвестиционные вложения с текущими издержками, методами расчета стоимости строительно-монтажных работ, расходами по эксплуатации объектов и приростом национального дохода; с позиции инвестора финансирующего проект. В методических рекомендациях [88], разработанных в 1994 г., изложены основные принципы и подходы, сложившиеся в мировой практике, оценки эффективности инвестиционных проектов, адаптированных для условий перехода к рыночной экономике. Главными из них являются: моделирование потоков продукции, ресурсов и денежных средств; учет результатов анализа рынка, финансового состояния предприятия, претендующего на реализацию проекта и т.д.; определение эффекта посредством сопоставления предстоящих интегральных результатов и затрат, с ориентацией на достижение требуемой нормы дохода на капитал; приведение предстоящих разновременных расходов и доходов к условиям их соизмеримости по экономической ценности в начальный период; учет влияния инфляции, задержек платежей и других факторов, влияющих на ценность используемых денежных средств; учет неопределенности рисков, связанных с осуществлением проекта.
Эти рекомендации стали методологической основой применяемых в практике бизнес-планов и положены нами при разработке процедур принятия решения (гл.4). Эффективность решений, принимаемых строительной организацией -получение прибыли, как показано выше, и системный анализ резервов роста прибыли можно отразить через комплексную систему, представляющую собой совокупность десяти элементных систем: 1. Система целей, поставленных перед разрабатываемой комплексной системой - получение максимальной прибыли. 2. Система ограничений, накладываемых на процедуры выявления и использования резервов. 3. Система критериев отбора функционально резервообразующих показателей. 4. Система функциональных резервообразующих показателей. 5. Система содержательных (качественных) и формальных (количественных) критериев построения комплексных моделей. 6. Система многофакторных комплексных моделей. 7. Система методов многофакторного анализа. 8. Система абсолютных изменений функциональных показателей под влиянием каждого и рассматриваемых факторов. 9. Система относительных изменений, выраженная в процентах. 10. Система организационно-технических, финансовых, социальных и иных мероприятий по использованию выявленных резервов. На строительную организацию в условиях рынка, как сложную систему, действуют следующие факторы:
1. Системообразующие факторы: состояние основных фондов и средств (капитала) в рамках простого воспроизводства; кадровый потенциал (труд), его качество, мобильность; тип и характер экономических отношений (отношения собственности, характер внешних и внутренних связей в системе).
2. Системоподдерживающие факторы: ввод в действие объектов (масштабы, своевременность); объем выполненных подрядных работ; конкурентные цены; прибыль и рентабельность; уровень заработной платы; приемлемая продолжительность строительства; степень мобильности производства; гарантии надежности и качества.
3. Системоразвивающие факторы: масштабы спроса на строительную продукцию; использование достижений научно-технического прогресса; степень обновления основного капитала; развитие устойчивой конкурентоспособности и рыночной экспансии.
4. Системоразрушающие факторы: невыполнение договорных обязательств; неразвитость рыночной среды существования и рыночных инфраструктур; высокие темпы инфляции; неразумная амортизационная политика; регулярные неплатежи заказчика и взаимная задолженность; неразумная налоговая политика государства.
5. Системопреобразующие факторы: изменение формы собственности; структурная перестройка; изменение способов получения подряда; институциональные изменения в системе.
6. Системооценивающие факторы: цены на строительную продукцию (масштабы и способы формирования); качество выполняемых работ (соответствие с проектным требованием, продолжительность строительства); надежность функционирования элементов системы.
Таким образом, для оценки эффективности решения в строительной организации необходимо системно исследовать формирование цен на строительную продукцию (услуги). Учитывая это, приходится оценивать эффективность на разных этапах процесса принятия решения, разрабатывать предпроектные или проектно-сметные документы (расчеты, калькуляции издержек) на базисном, текущем или прогнозном уровне при различной обеспеченности проектной и другой информацией.
Себестоимость продукции в значительной мере определяется предприятием-производителем. В основе стоимости издержек лежат объективные факторы, потребность в сырье, механизмах, рабочей силе, сложившийся уровень цен на эти ресурсы. В то же время на себестоимость продукции существенно влияет рациональное и эффективное использование этих ресурсов. Следовательно, борьба предприятия за снижение издержек на производство своей продукции является важнейшим путем повышения экономической отдачи от производства, роста конкурентоспособности предприятия. Себестоимость СМР (Сс) определяется по формуле: Сс = ПЗ + Нр, где ПЗ - прямые затраты, Нр- накладные расходы. В строительстве используются показатели сметной, плановой и фактической себестоимости [132]. В предлагаемой модели себестоимости строительно-монтажных работ состоит из двух статей: ПЗ- прямые затраты и НР- накладные расходы. Для определения прямых затрат может быть использован один из существующих методов: ресурсный; ресурсно-индексный, базисно-индексный; базисно компенсационный. Наиболее удобным и распространенным является ресурсный метод [125], который подразумевает калькуляцию в текущих (прогнозных) ценах и тарифах ресурсов (элементы затрат), необходимых для реализации проектного решения.
Планирование деятельности строительной организации
Планирование является нормой любой предпринимательской деятельности. Планирование опирается на разработку различной проектной документации, такой как технико-экономическое обоснование (ТЭО), бизнес-план. Экономическая оценка инвестиций является одной из необходимых частей вышеперечисленных документов, так как с ее помощью проводится сравнительный анализ проектов и выбор оптимального варианта [87].
Бизнес-план характеризует основные аспекты коммерческого проекта, анализирует проблемы и определяет способы их решения, предусматривает решение стратегических и тактических задач, стоящих перед строительной организацией, независимо от ее функциональной ориентации (организационно-управленческая и финансово-экономическая оценка состояния; выявление потенциальных возможностей предпринимательской деятельности; анализ сильных и слабых сторон; формирование инвестиционных целей на планируемый период).
В бизнес-плане обосновываются: общие и специфические детали функционирования предприятия в условиях рынка; выбор стратегии и тактики конкурентов; оценка финансовых материальных и трудовых ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия.
При разработке бизнес-плана подлежат взаимному учету интересы всех участвующих сторон: - заказчика (клиента) бизнес-плана, являющегося самостоятельным инвестором или использующего привлеченный капитал посредством акционирования, займа, выпуска облигаций и т.п.; - муниципальных органов, определяющих потребности и приоритеты в строительстве объектов в соответствии с общей концепцией развития, формирующих проектное задание, рассматривающих заявки и оформляющих 155 соответствующие документы, планирующие налоговые поступления в бюджет, участвующих в надзоре за реализацией; - подрядных фирм, детализирующих концепцию бизнес-плана, осуществляющих технические изыскания, проектирование, составление проектно-сметной документации, авторский надзор за строительством, монтажом оборудования, запуском технологического процесса и т.п., сдачу объекта заказчику; - потребителя, использующего продукцию или услуги.
В современной практике бизнес-план выполняет четыре функции: 1) первая из них связана с возможностью его использования для разработки стратегии бизнеса. Эта функция жизненно необходима в период создания предприятия, а так же при выработке новых направлений деятельности; 2) вторая функция - планирование, которое позволяет оценить возможности развития нового направления деятельности, контролировать процессы внутри фирмы; 3) третья функция позволяет привлекать из вне денежные средства (ссуды, кредиты, возврат денежных средств в счет погашения дебиторской задолженности и т.д.), необходимым условием чего следует считать требования инвестора гарантий реального залога и другие, однако, решающим фактором при предоставлении кредита является наличие тщательного проработанного бизнес-плана; 4) четвертая функция позволяет привлечь к реализации планов строительной организации потенциальных партнеров, которые пожелают вложить в производство свой капитал или имеющуюся у них технологию.
Бизнес-план состоит из следующих разделов: краткое содержание (резюме), характеристика сферы деятельности, описание создаваемой компании и производимых ею продуктов и услуг, исследование и анализ рынка, планы маркетинга, производственный, организационный и финансовый планы, а также оценка возможных рисков и страхование.
Для строительной организации, как целостного механизма, целесообразно результаты производственно-финансовой деятельности представлять в виде определенной системы отчетно-плановых документов. Они не совсем привычны для российских предпринимателей, так как система бухгалтерского учета и отчетности в России и на Западе отличаются друг от друга. Однако эти документы соответствуют требованиям мировой практики, и финансовый план должен отвечать этим требованиям, тем более, если его целью является привлечение западных инвесторов.
При составлении финансового плана необходимо принимать во внимание достоверность предоставляемых данных.
Финансовый анализ будущего неизбежно характеризуется разной степенью неопределенности. Поэтому имеет смысл рассмотреть в финансовом плане несколько сценариев развития строительной организации. Финансовый план, как и маркетинговый, может включать в себя оптимистический и консервативный прогнозы. Такие расчеты составляют основу анализа подходов бизнеса к различным вариантам развития и позволяют лучше понять перспективы компании.
Финансовый план является наиболее гибкой во временном отношении частью бизнес-плана. Поэтому для того, чтобы бизнес-план был действенным инструментом планирования, важно периодически возвращаться к содержанию финансового плана и корректировать его по мере необходимости.
В финансовый анализ обязательно включается оперативный план, отчет о доходах, отчет о денежных потоках, балансовый отчет.
Почти всегда заимодавцы требуют, чтобы некоторая часть стартового капитала фирмы была образована за счет собственных средств. Поэтому при подготовке баланса следует учесть, что для того, чтобы убедить данного инвестора в надежности обязательств компании, необходимо вложить в дело собственные средства.
Помимо вышеназванных отчетов-документов в финансовую часть плана целесообразно включить анализ безубыточности.
Важным моментом в разработке финансового плана является расчет показателей эффективности инвестиций.
В разделе бизнес-плана «Стратегия финансирования» излагается план создания новой фирмы или расширение уже функционирующей [88].
Итак, цель финансового плана - показать потенциал предприятия и представить временной график достижения жизнеспособности. В дальнейшем он также может использоваться для оперативного управления финансами.
Похожие диссертации на Развитие методов управления в строительной организации при рыночных реформах
