Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Сущность и объективная необходимость формирования и развития корпоративного управления в социально-экономической системе производственной организации
1.1. Структура, содержание и роль корпоративного правления в производственной организации
1.2. Социально-экономическая система как объект корпоративного управления
1.3 Объективная необходимость развития корпоративного управления в социально-экономической системе производственной организации
Глава 2. Формирование механизма реализации и развития корпоративного управления в социально-экономической системе производственной организации
2.1. Содержание механизма реализации и развития корпоративного управления в социально-экономической системе производственной организации
2.2. Направления развития корпоративной культуры в производственной организации
2.3. Развитие информационной составляющей корпоративного управления
2.4. Развитие стратегической составляющей корпоративного управления
Заключение
Список использованной литературы
- Социально-экономическая система как объект корпоративного управления
- Объективная необходимость развития корпоративного управления в социально-экономической системе производственной организации
- Направления развития корпоративной культуры в производственной организации
- Развитие стратегической составляющей корпоративного управления
Социально-экономическая система как объект корпоративного управления
В настоящее время считается, что корпоративное управление современного типа получило бурное распространение после издания в 1932 г. книги А. Берле и Дж. Минза «Современная корпорация и частная собственность». Данная публикация стимулировала интерес множества специалистов по экономике и управлению к тематике корпоративного управления. Проводимые научные исследования способствовали развитию и расширению практики использования корпоративного управления в мировом пространстве. Наряду с географическим распространением корпоративного управления, проводились междисциплинарные исследования практики управления компаниями, которые способствовали появлению новых дефиниций, раскрывающих сущность корпоративного управления и, одновременно, приводящих к отсутствию единой точки зрения на понятийный аппарат. Это существенно затрудняет определение области исследований, в формулировке которых встречается словосочетание «корпоративное управление».
Термин корпорация происходит от латинского выражения «corpushabere» и обозначает права юридической личности . Это одна из форм монополистического объединения . Кроме того, корпорация – это совокупность лиц, объединившихся для достижения общих целей, осуществления совместной деятельности и образующих самостоятельный субъект права – юридическое лицо .
В правовой терминологии США и ряда других стран, корпорация – это понятие, обычно означающее юридическое лицо. Данным термином пользуются всякий раз, когда хотят подчеркнуть, что организация рассматривается как единое целое и может выступать участником в гражданском обороте .
Коллектив российских авторов в составе Антонова В.Г., Крылова В.В., Кузьмичёва А.Ю. и других выделяют два аспекта в определении корпорации. Во-первых – это любое акционерное общество, а во-вторых – любая организация, отвечающая признакам корпоративной идентичности .
С точки зрения автора диссертации, корпорация – это совокупность лиц, объединившихся для удовлетворения личных интересов при достижении общих целей, образующих самостоятельный субъект хозяйствования, соответствующий признакам корпоративной идентичности в виде наличия нескольких центров принятия решений и множества бизнес направлений. В экономической литературе приводится множество определений корпоративного управления, которые можно сгруппировать, исходя из методологических подходов к управлению в целом. Во-первых, это методология системного подхода, при котором корпоративное управление рассматривается как система организационно-экономических, правовых, управленческих отношений между субъектами, интерес которых связан с деятельностью компании . Данный подход представлен в трудах Ю. Винслава, В.Р. Веснина и Ю.А. Проходиной, Р. Монкса и Н. Миноу, Д. Карапетяна, М. Грачёвой. Например, Ю. Винслав определяет корпоративное управление как систему управленческих отношений между взаимодействующими хозяйствующими субъектами, (в том числе руководящими и подчинёнными) по поводу субординации и гармонизации их интересов, обеспечения синергии, как их совместной деятельности, так и их взаимоотношения с внешними контрагентами (включая государственные органы) в достижении поставленных целей . Во-вторых, процессный поход, при котором корпоративное управление рассматривается как процесс управления и реализации власти. Данный подход представлен в трудах Д. Котуа, П. Собеля. Например, П. Собель понимает корпоративное управление как процесс, производимый Советом директоров и соответствующими комитетами, от имени и в интересах заинтересованных сторон компании, обеспечивающих следование направлению развития, власть и аудит управления . В-третьих, механический подход, при котором корпоративное управление рассматривается как определённый набор механизмов. Данный подход представлен в работах Р. Капелюшникова, И. Хаши, А. Кэдбери. Например, И. Хаши даёт следующее определение: корпоративное управление – это набор правил и механизмов, регулирующих такое поведение фирм, которое обеспечивает защиту интересов акционеров, инвесторов и кредиторов перед лицом менеджеров и крупных стейкхолдеров и склоняет их к инвестированию в фирму и предоставлению ей кредитов . В-четвёртых, функциональный подход, при котором корпоративное управление рассматривается как, система, призванная выполнить основную функцию – обеспечить реализацию прав и интересов акционеров. Данный подход представлен Б.А. Чубом, Е.П. Губиным. Например, Б.А. Чуб характеризует корпоративное управление как организационную модель, с помощью которой корпорация представляет и защищает интересы своих инвесторов, а сущность корпоративного управления в достижении максимальной эффективности функционирования корпорации, которая является основным критерием корпоративного управления . В-пятых, информационный подход, при котором корпоративное управление рассматривается как совокупность знаний. Данный подход представлен в работах В.И. Россинского.
Объективная необходимость развития корпоративного управления в социально-экономической системе производственной организации
В обеспечении качества продукции и услуг должны участвовать все подразделения и все сотрудники, когда каждый работник должен четко представлять, какой вклад в данный процесс он вносит, выполняя свои должностные обязанности. При этом важным элементом динамичной стратегии качества являются инновации, а не просто улучшения, ибо основой подхода Э. Деминга было смещение акцента от разбраковки готовой продукции на выходе процесса к «опережающему воздействию на процесс таким образом, что завершающие проверки становятся менее необходимыми». Далее он отмечал: «Постоянство цели улучшения качества означает принятие обязательств по инновациям перед существующими и потенциальными потребителями продукции... Недостаточно просто улучшать процессы. Абсолютно необходимо постоянно улучшать конструкцию продукта, совершенствовать характер услуг, вводить новые продукты и функции, а также новые технологии» .
Подсистема управления финансово-экономическим потенциалом обеспечивает его реализацию через повышение эффективности инвестирования средств, которое должно повлечь за собой рост капитализации, снижение внутренних издержек, а также повышение результатов операционной деятельности. В данном контексте финансово-экономический потенциал можно представить, как реальную возможность производственной организации эффективно осуществлять хозяйственную деятельность для достижения максимально возможного финансового результата, как возможность привлекать капитал в необходимом для осуществления эффективных инвестиционных проектов объеме, как наличие собственного капитала, требуемого для финансовой устойчивости.
Основной целью управления финансово-экономическим потенциалом является оптимизация финансовых потоков с целью достижения максимального финансового результата.
При управлении финансово-экономическим потенциалом должны быть обеспечены следующие условия: необходимый объём собственных средств, приемлемый для устойчивости функционирования, уровень рентабельности вложенных средств, обеспечение прозрачности финансового положения производственной организации. Эффективность управления финансово-экономическим потенциалом определяется способностью данной подсистемы управления наращивать денежные потоки.
Одним из аспектов работы такой подсистемы является управление акционерным капиталом, которое призвано обеспечить оптимальный уровень собственного капитала организации, отсутствие его избыточности и максимизацию рыночной стоимости организации. На потенциал системы управления акционерным капиталом влияют такие факторы как соотношение долей мажоритарных и миноритарных акционеров, уровень концентрации капитала, листинг акций на фондовом рынке, степень организованности акционеров, наличие институциональных инвесторов, владеющих долей в акционерном капитале, наличие доли государства в акционерном капитале.
Подсистема управления положительным образом компании базируется на создании идеальной формы ее представления в сознании членов трудового коллектива, широких слоев населения и кругов общественности в целях формирования доверительного отношения к ней.
Доверительное отношение общества к организации должно стать в условиях корпоративных отношений основным мотивом и оценочным критерием его поведения, а подсистема управления положительным образом организации должна способствовать распространению такого доверительного отношения с учетом интересов следующих групп: - внутренних, или интересов собственников, руководителей и сотрудников организации; - хозяйственных, в виде интересов потребителей, поставщиков, конкурентов, кредиторов, потенциальной рабочей силы; - общественных - интересов государства, средств массовой информации, общественных организаций; - интересов защитников природной среды. Если руководители организации стремятся завоевать доверие общества, то им необходимо сознательно и активно ориентировать ее деятельность на общественные запросы, управляя, по меньшей мере, тремя видами поведения организации на рынке: поведением ответственности, коммуникативным поведением и инновационным поведением.
Поведение ответственности, определяющее общественную ответственность организации, должно рассматриваться руководителями в трех аспектах социальной ориентации, тесно связанных между собой. Во-первых, это ответственность за деятельность организации в обществе, которая выражается в задаче удовлетворения конкретных потребностей посредством обмена на рынке. Во-вторых, организация должна принимать участие в решении социально-значимых общественных задач исходя из своих финансовых возможностей, осуществляя спонсорскую и благотворительную деятельность. В- третьих, организация должна отвечать за негативные последствия собственных действий для окружающей среды и социально-экономической сферы. Коммуникативное поведение организации должно базироваться на признании интересов партнеров по коммуникациям, на способности к самоанализу и разрешению конфликтных ситуаций, на готовности к конструктивному диалогу с любыми экономическими субъектами. Инновационное поведение организации должно стать предпосылкой для наиболее полного удовлетворения запросов потребителей. Механизм управления распределением корпоративных заказов обеспечивает распределение централизованных заказов между бизнес-единицами, входящими в состав корпорации.
Необходимость формирования данного механизма обусловлена сложной структурой производственной организации, включающей большое число подразделений, часть из которых выполняет или потенциально может быть настроено на выполнение одних и тех же функций, производство однотипных по назначению продуктов, работ и услуг. При этом различаются их возможности по объёму выпуска и себестоимости производимых продуктов, работ и услуг. Производственная организация, с одной стороны, заинтересована в сохранении существующей организационной структуры, с другой, нацелено на снижении себестоимости производимой продукции, работ и услуг. Данное условие вызывает необходимость поиска наиболее оптимальных механизмов распределения корпоративных заказов. Выделяют следующие механизмы распределением корпоративных заказов: конкурсные, обратных приоритетов, внутренних цен, внутренних цен без перераспределения прибыли.
Конкурсный механизм базируется на определении объёма прибыли, получаемой каждым из структурных подразделений, в целях выявления возможности производить однотипные товары, работы и услуги. После чего осуществляется распределение заказа.
Направления развития корпоративной культуры в производственной организации
В качестве стратегической составляющей корпоративного управления выступает подсистема управления процессом формирования и реализации корпоративной стратегии. Как уже отмечалось в параграфе 2.1, диссертации, ее основной задачей является определение приоритетных направлений развития корпорации, а также ресурсов, необходимых для реализации сформированной стратегии.
В данном контексте автор диссертации под стратегией предлагает понимать генеральную программу организационных изменений на основе определения и осмысления рыночного потенциала организации, приоритетных направлений его реализации в целях достижения долговременного конкурентного преимущества.
В свою очередь, стратегическое управление – это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей . В качестве основной цели функционирования подсистемы управления процессом формирования и реализации корпоративной стратегии выделяют составление программ стратегического развития, которые должны привести к повышению эффективности системы корпоративного управления.
Эффективность корпоративного управления в современных условиях зависит от формирования эффективного инструментария адаптации производственной организации к динамике рынка. Это, в свою очередь, требует развития стратегической составляющей корпоративного управления, под которым следует понимать переход ее из одного качественного состояния в другое на основе долгосрочной программы использования возможностей производства и внутренней среды в целом. Сущность развития состоит в своевременной смене моделей производства, формировании новых форм его организации, налаживании и расширении хозяйственных и научно-технических связей, укрепление производственной и социальной инфраструктуры, совершенствовании производственных отношений. Это обеспечивает постоянство получения положительного экономического результата в виде роста объемов продаж, увеличения рыночной доли, возрастания доходности капитала. Как писал Акофф Р.: «Развитие – приобретение потенциала для улучшения, а не реальное улучшение….». Объективная необходимость развития стратегической составляющей корпоративного управления производственной организацией определяется технико-экономическими, социально-экономическими, региональными и другими факторами, каждый из которых оказывает специфическое влияние на процесс ее функционирования. Такое влияние обусловлено сложностью производственных, экономических, социальных и управленческих отношений, а также многообразием выполняемых в их рамках функций.
Технико-экономические факторы, связанные, прежде всего, с инновационной деятельностью, вызывают необходимость смены моделей организации производства, формирования новых его типов, налаживания и расширения хозяйственных и научно-технических связей. Социально-экономические факторы оказывают влияние на развитие производственных отношений и форм организации производства. Региональные факторы определяют необходимость развития производственной и социальной инфраструктуры, обеспечения рационального природопользования. Находясь в состоянии зависимости от динамики внешней среды, производственная организация имеет свой ритм развития, подверженный влиянию как внешних, так и внутренних факторов.
Внешние факторы, характеризуя состояние экономики, социальную и политическую сферы, действующее законодательство, научно-технический прогресс, потребителей, инвесторов, кредиторов, органы государственной и местной власти, поставщиков и конкурентов, не могут не отражаться на хозяйственной деятельности производственной организации и на процессе корпоративного управления, поскольку все факторы находятся во взаимосвязи, взаимозависимости и взаимообусловленности. Каждый из внешних факторов можно рассматривать как причину и как следствие по отношению друг к другу, а важной методологической задачей в этом случае является определение зависимости между факторами и результатом, получаемым под их воздействием.
Факторы внутренней среды определяют стратегические перспективы производственной организации, проявляющиеся в различных аспектах ее функционирования. Здесь необходимо отметить, что при эффективном функционировании стратегической составляющей, успеха на рынке организация может достичь не за счет наличия ресурсов и конкурентных преимуществ, а благодаря их эффективному применению. Например, такие факторы внутренней среды, как квалификация персонала или корпоративная культура становятся основой укрепления лояльности потребителя к товарной марке только в том случае, если они содействуют формированию эффективной системы обслуживания.
Наиболее важными факторами внутренней среды, влияющими на развитие стратегической составляющей корпоративного управления, следует считать уровень развития интеллектуального потенциала, процессы постановки целей, корпоративную культуру, организационную структуру, применяемые технологии производства и ряд других факторов. Это обусловлено, прежде всего, тем, что современная рыночная конъюнктура во многом отличается от конъюнктуры того времени, когда большинство отечественных производств были созданы. Сегодня крайне важно ответить на вопрос о том, как согласовать назначение выпускаемой продукции с потребностями, которые она призвана удовлетворять, существующим организационным устройством компании и необходимостью его изменения. Поэтому задача стратегической составляющей корпоративного управления должна быть сведена к согласованию функционирования производственной организации с динамикой внешней среды, что предполагает не только реакцию на колебания спроса, но и на множество других аспектов взаимодействия производственной организации с внешним окружением.
Развитие стратегической составляющей корпоративного управления
В соответствии с представленными данными, компании, занимающие верхние позиции в рейтинге эффективности корпоративного управления во многом опережают организации, входящие в их подгруппу. Так Royal Dutch Shell по уровню падения (меньшему) уступает Chevron и Total, а по уровню восстановления только Chevron. Исключением является Petrobras, результаты которой являются одними из худших в подгруппе. Данные показатели могут быть вызваны неустойчивостью рынков развивающихся стран, которые в наибольшей мере страдают в период кризиса. При этом стоит заметить, что Petrobras показывает результаты лучше, чем ОАО Газпром, который не входит в IR Global Rankings, и также относится к рынку развивающихся стран. Компания Nexen, входящая в третью подгруппу энергетической отрасли показывает средние величины по сравнению с другими показателями подгруппы, как по уровню падения, так и по результатам восстановления. В отрасли производства технических устройств были рассмотрены показатели Apple, Nokia, Nintendo, Fujitsu, Sharp, AU Optronics, а также Cisco Systems, Intel, Infosys Technologies.
Полученные данные также свидетельствуют о положительном влиянии надлежащего корпоративного управления на стоимость компаний. В доказательство этому обе организации из первой группы, включённые в рейтинг, пострадали от кризиса меньше чем Apple. При этом последняя из-за выпуска новых технологических устройств не только возвратила прежнюю позицию, но и сильно увеличила свою стоимость. Корпорация из рейтинга, входившая во 2 группу также обогнала всех «соперников» подгруппы. Её капитализация снизилась не так сильно в период кризиса, а скорость восстановления была гораздо выше.
Несмотря на отсутствие компаний из рейтинга корпоративного управления можно увидеть взаимосвязь между размером компаний и их результатами в период кризиса, а также восстановления после него. Крупные организации обладают более высоким уровнем корпоративного управления по сравнению с более мелкими компаниями. Что объясняется необходимостью организовать работу большего количества бизнес-единиц. В результате они достигают гораздо более высоких показателей. Хотя небольшим компаниям требуется меньше усилий, чтобы восстановить прежние позиции.
Результаты, полученные исходя из анализа значений по трём отраслям, свидетельствуют о том, что компании с высоким уровнем корпоративного управления в долгосрочной перспективе имеют более стабильные показатели уровня капитализации по сравнению с корпорациями, в которых уровень корпоративного управления имеет более низкие значения. Они менее сильно опускаются в цене в период кризиса и значительно быстрее восстанавливают свою стоимость.
При проведении второго этапа исследования оценивалось влияние качества корпоративного управления на изменение стоимости компаний в краткосрочной перспективе. Для этого был выбран период с первого июля 2011 по 31 августа 2011 г. Интерес к такому промежутку времени вызван наличием события, которое резко изменило направление движения фондовых рынков, а именно снижение рейтинговым агентством Standard & Poor s кредитного рейтинга США (с ААА до АА+). В результате данного события в течение относительно короткого промежутка времени наблюдалось достаточно сильные изменения стоимости компаний, что может быть использовано для анализа связи между качеством корпоративного управления и ростом капитализации. Результаты исследования должны представить информацию о том, продолжается ли тенденция, которая имела место в более долгосрочном периоде, в более короткие временные рамки. Методическая основа исследования была взята из предыдущего этапа исследования. При этом для лучшего сопоставления значений были выбраны те же компании.
Представленные данные отрасли энергетики говорят о том, что особого влияния высокого уровня корпоративного управления на капитализацию компаний в краткосрочной перспективе не существует. Организации из рейтинга корпоративного управления, входящие в первую подгруппу энергетического сектора подверглись самому сильному снижению относительно максимума, достигнутого в июле 2011 г. Petrobras показала наихудшие показатели в группе, а Royal Dutch Shell лучше неё только на две позиции. При этом необходимо отметить, что темпы восстановления всё же были одними из самых высоких по подгруппе. Royal Dutch Shell заняла первую позицию, а Petrobras третью. Nexen по обоим показателям показала средние значения.
Результаты корпораций в отрасли ритейлинга свидетельствую о том, что более крупные компании страдают меньше от корректировок рынка, чем менее крупные. Кроме того, у них наблюдаются более высокие темпы восстановления стоимости. Это может косвенно свидетельствовать о взаимосвязи межу качеством корпоративного управления и капитализацией компаний.
На основании представленной информации можно сделать вывод о том, что влияние качества корпоративного управления на стоимость компаний в краткосрочной перспективе является незначительным. Как правило, организации из рейтинга корпоративного управления подвергались сопоставимым корректировкам в стоимости по сравнению с другими показателями по подгруппе. Однако темпы их восстановления, в ряде случаев, всё же были выше, чем у других игроков рынка.
Таким образом, на основании представленной информации можно говорить о существовании определённой зависимости между уровнем развития корпоративного управления и ростом стоимости компаний в долгосрочной перспективе. В рассмотренных отраслях большинство корпораций из списка IR Global Rankings показали значительно более высокие результаты по сравнению с прочими организациями. Они меньше пострадали от влияния кризисных явлений в экономике и более быстрыми темпами восстанавливали капитализацию с началом её подъёма. При этом в краткосрочном периоде подобные явления были менее заметны, и наблюдалось лишь небольшое опережение в тепах восстановления по ряду социально-экономических систем из рейтинга. В итоге можно утверждать о существовании связи между уровнем корпоративного управления в компании и уровнем её капитализации. Однако необходимо сделать ряд замечаний.
Во-первых, анализ влияния качества корпоративного управления на стоимость компаний исходил из сравнения корпораций, присутствующих и отсутствующих в рейтинге корпоративного управления IR Global Rankings. Но отсутствие в рейтинге не означает, что качество корпоративного управления находится на низком уровне. В связи с тем, что участие в рейтинге является добровольным, то в нём представлены далеко не все компании (однако в виду отсутствия альтернативных способов выявления качества корпоративного управления, был выбран этот способ оценки).
Во-вторых, для каждой организации свойственен личный набор факторов внешнего и внутреннего влияния, который может отличаться даже от компаний одной подгруппы. Поэтому изменение стоимости зависит не только от качества корпоративного управления, но и от других параметров, чьё воздействие может носить даже более сильный характер.
В-третьих, набор корпораций, избранных для исследования включал довольно ограниченный список, который для получения более значимых выводов, впоследствии, должен быть расширен.
Эффективность привлечения инвестиционных средств находится в прямой зависимости от открытости информации о ведении дел в компании. В исследованиях РИДа (Российский Институт Директоров), Ю.И. Бачаровой, B. Hermalin, M. Weisbach, A. Peter, R. Bushman, A. Smith, M. Dong, Q. Xue указывается, что внедрение надлежащей практики корпоративного управления приводит к увеличению транспарентности, что с одной стороны подстёгивает менеджеров управлять более эффективно, а с другой ведёт к повышению интереса к данной компании со стороны инвесторов.
