Содержание к диссертации
Введение
1. Теоретические основы формирования и развития контроллинга 8
1.1. Этапы становления и развития контроллинга 8
1.2. Контроллинг и его роль в процессе управления предприятием 39
1.3. Информационные системы контроллинга 55
2. Анализ элементов контроллинга в системе управления предприятиями светотехнической промышленности 67
2.1. Исследование состояния предприятий светотехнической промышленности 67
2.2. Элементы контроллинга в системе управления предприятием 74
2.3. Оценка информационного обеспечения элементов контроллинга 97
3. Формирование и развитие системы контроллинга на предприятиях светотехнической промышленности 110
3.1. Обоснование методических подходов к формированию системы контроллинга 11О
3.2. Проектирование организации службы контроллинга на предприятии 122
3.3. Разработка программы внедрения контроллинга 132
Заключение 142
Список использованных источников 151
Приложения 161
- Контроллинг и его роль в процессе управления предприятием
- Информационные системы контроллинга
- Элементы контроллинга в системе управления предприятием
- Проектирование организации службы контроллинга на предприятии
Контроллинг и его роль в процессе управления предприятием
Управленческий учет зависит от системы финансовой отчетности это приводит к тому, что информация о затратах на производство продукции -не оперативна, зачастую содержит искаженные(усредненные) данные, которые не могут служить надежной базой для принятия своевременных управленческих решений, внутрифирменного планирования.
Бухгалтерский учет не обеспечивает руководителей подразделений оперативной и текущей информацией об издержках по местам возникновения затрат и показателях эффективности своей деятельности, о затратах своих подразделений по однородным элементам и статьям расхода, о соблюдении ими каких-либо предельных размеров расхода.
Менеджерам фирмы при принятии решений о сокращении издержек и увеличении производительности необходима организация системы управленческого учета с еженедельными или ежедневными отчетами о затратах.
Отечественная система нормативного учета во многом схожа с западной системой « стандарт - кост » : методы разработки и установление норм расхода производственных ресурсов, расчет нормативной себестоимости продукции, систематический учет изменений норм и документирование отклонений от норм с указанием их причин и виновников.
Однако в условиях государственного централизованного управления, планирования и ценообразования у предприятий не было реального стимула к снижению издержек через управление ими, эффективным средством которого является нормативный учет. Существующая и разработанная система нормативного учета является хорошей предпосылкой для внедрения управленческого (производственного) учета.
Что касается внутрихозяйственного расчета в целом и внутрихозяйственной отчетности в частности, то они в условиях централизованной плановой экономики как отмечалось выше не были полностью востребованы той экономической средой, в которой существовало предприятие. Оно было не столько самостоятельно хозяйствующим субъектом, сколько объектом государственного планового управления. В итоге предприятия лишь фор 38 мально могли самостоятельно решать вопросы внутрифирменного управления, особенно те проблемы, которые касались социально- экономической стороны их деятельности. Это привело к тому, что внутрихозяйственный расчет в целом и внутрихозяйственная отчетность в частности были лишены надлежащего информационного обеспечения.
Результаты деятельности хозрасчетных подразделений должны были отражаться в единой системе бухгалтерского учета предприятия. В итоге учет становился громоздким, не фиксировались многие параметры работы хозрасчетных подразделений, а отчетность об их деятельности поступала к пользователю в конце месяца, следующего за отчетным. Именно эта ситуация самим фактом своего существования ставила вопрос о разделении системы бухгалтерского учета на финансовый и управленческий учет. Однако это шло вразрез с учетной политикой Минфина СССР, Госплана СССР и отраслевых министерств, которые рассматривали системный бухгалтерский учет в качестве единой информационной базы, обеспечивающей принятие управленческих решений как по централизованному плановому управлению деятельностью, так и на области внутрифирменного управления. Двойственное положение предприятия, в результате которого оно одновременно выступало в качестве объекта государственного централизованного планового управления и субъекта управления деятельностью своих хозрасчетных подразделений, делало проблему информационного обеспечения внутрихозяйственного расчета в целом, внутрихозяйственной отчетности в частности практически неразрешимой.
Таким образом, главным препятствием на пути адаптации опыта западных фирм в области внутрихозяйственного управления является отсутствие на отечественных предприятиях системы контроллинга и ее обязательного элемента - учета по центрам ответственности и внутрихозяйственной отчетности. Подчеркнем, что отсутствует именно система, так как отдельные элементы активно применяются на российских предприятиях, поскольку без их использования нельзя управлять предприятием при объек 39 тивно обусловленной децентрализации управления.
В заключение можно сделать вывод, что мы должны говорить об адаптации контроллинга к российской теории и практике, а не о проблемах внедрения западного контроллинга. Таким образом, одна из предпосылок становления контроллинга - изучение, освоение и переосмысление богатого наследия отечественной учетно-аналитической и экономической школы, с одной стороны, и изучение, разумное применение и освоение западных теорий и методов управления - с другой.
Информационные системы контроллинга
Управление современным предприятием требует все большей оперативности. В период быстрых изменений на рынке, более короткого цикла обращения продукции и услуг, изменчивости потребительского спроса важна комплексность информационной базы для принятия оперативных и стратегических решений и контроля над их выполнением.
Традиционные бумажные носители информации служат явным барьером на пути внедрения передовых технологий управления. В этой связи использование современных методов сбора, обработки, хранения, анализа и представления информации для подготовки управленческих решений является одним из важнейших рычагов развития бизнеса. Контроллинг как система управления будущим играет особую роль в обеспечении длительного функционирования предприятия и его структурных единиц. Сердцевиной системы является сопоставление плановых и фактических значений контролируемых показателей, основанное на плане развития и бюджетировании предприятия. По мере развития системы управления на предприятии контроль и управление уступают место самоконтролю и самоуправлению в конкретной организационной единице. При этом соблюдается цикл поддержки управленческих решений "план - организация выполнения - учет - контроль - анализ - регулирование" на каждом из уровней: стратегическом и оперативном. Взаимосвязи различных уровней управления, задач определения целей, планирования, анализа, контроля и регулирования, ответственности между службами за результаты деятельности по управлению. [64].
С информационной точки зрения стержнем является система поддержки принятия решений (СППР) - своеобразная надстройка над оперативными информационными системами, используемыми на предприятии. Цель разработки и внедрения СППР- информационная поддержка оперативных возможностей и комфортных условий для высшего руководства и ведущих специалистов при принятии обоснованных решений, соответствующих миссии предприятия, а также его стратегическим и тактическим целям. Основой такой системы являются: доставка данных и информации аналитического и сводного характера как из внутренних, так и из внешних источников для проведения экономиче ских и финансовых оценок, сопоставления планов, разработки моделей и со ставления прогнозов в бизнесе; формирование во взаимодействии с руководством системы информационных, финансовых, математических и эвристических моделей экономических и управленческих процессов. Концептуально решение поставленной проблемы должно базироваться на обеспечении доступа к данным и информации и формировании адаптивной системы моделей бизнеса. При этом необходимо обеспечить: доступ к данным внутренних и внешних источников информации, использующих серийно выпускаемые базы данных; управление данными и информацией в разнородных (много платформенных) комплексах, что позволяет обеспечить их открытость; хранение данных и информации в унифицированных форматах, пригодных для дальнейшего анализа, синтеза и представления, включая модели "что..., если..."; анализ и синтез финансовой и экономической информации, моделирование состояний, процессов и условий; представление информации в виде диаграмм, графиков и географических карт в форме, интуитивно понятной и удобной руководству для выработки решений
Таким образом, целью создания системы является обеспечение методической и информационной поддержки подготовки принятия решений по ключевым финансово-экономическим вопросам высшим руководством и менеджерами среднего звена предприятия на основе фактографического и статистического анализа и прогноза финансовых и экономических показателей. Это подразумевает использование на постоянной основе методов прогнози 57 рования, мониторинга, анализа и корректировки деятельности предприятия и его подразделений, а также сведений о состоянии рынков и условиях конкуренции.
Одним из основных отличии аналитической системы от системы оперативной обработки данных, является не столько громадный объем обрабатываемых данных, сколько необходимость поддерживать обработку произвольных, заранее нерегламентированных запросов из различных источников информации. Реализация поставленных задач немыслима без широкого использования автоматизированных информационных систем (АИС). Информационное, программное и техническое обеспечение АИС должно обеспечить оперативный доступ и1 систематизацию как внутренних, так и внешних источников информации, формировать единое информационное пространство.
Под единым информационным пространством понимается совокупность методических, организационных, программных, технических и телекоммуникационных средств, обеспечивающих оперативный доступ к любым информационным ресурсам предприятия в пределах компетенции и прав доступа специалистов.
Критическими при разработке стратегии построения интегрированной АИС следует считать четыре фактора: времени, обеспеченности ресурсами, потенциального развития, преемственности.
Фактор времени. С учетом стратегической важности своевременности информационного обеспечения для всех видов деятельности и возрастающего уровня конкуренции необходимо, чтобы первые этапы создания системы информационного обеспечения были завершены и первые результаты ее эксплуатации были получены через максимально короткий срок после принятия решения о разработке системы и начала ее финансирования. Сама разработка также должна быть завершена в максимально короткий срок.
Фактор времени должен быть принят во внимание и в процессе эксплуатации системы, поскольку в условиях возрастающей конкуренции каче 58 ство управления бизнесом и своевременность доставки информации пользователю для ее скорейшего анализа и принятия решений являются стратегическими составляющими успеха. Фактор обеспеченности ресурсами. Вложения в финансирование разработки могут быть значительными, но при этом они должны: достигать цели разработки и внедрения системы; обеспечивать максимальную выгоду (прибыль) от разработки; быть оптимальными по сравнению с другими вариантами реализации. Для обоснования проекта должен разрабатываться бизнес-план. Требуется также учитывать экономические тенденции, например, имеющие место в России: относительно быстрое удорожание труда высококвалифицированных специалистов, интенсивное развитие рынка технических средств и информационных технологий, который по многим параметрам не отстает от мирового. При этом, как и во всем мире, в России имеет место относительное удешевление технических средств. С другой стороны, постепенное уменьшение доли пиратского, или неофициального, использования программных средств, в особенности для относительно новых технических платформ, приводит к росту стоимости программных средств при создании интегрированной АИС.
Фактор потенциального развития. Поскольку ситуация в сфере бизнеса в России подвержена быстрым, порой скачкообразным изменениям (законодательство, политические изменения и решения, макроэкономические решения, изменяющиеся методики и значения параметров расчетов различных существующих, а также введение новых показателей, появление новых сфер и видов деятельности), эти изменения должны легко и оперативно находить отражение в АИС путем модификации и расширения ее функциональных возможностей. Кроме того, требуется обеспечить переносимость решений на новые вычислительные платформы, новые технологические и программные средства.
Элементы контроллинга в системе управления предприятием
В современных условиях в российской экономике повсеместно наблюдается концентрация капитала и объединение предприятий в финансово-промышленные группы, корпорации, концерны. Этот процесс нарастает и некоторые исследователи прогнозируют, что в XXI век Россия войдет, имея 150-200 крупных промышленных групп. Оставим сейчас в стороне причины и методы объединения предприятий в финансово- промышленные группы и корпорации. Поскольку мы проводим исследование на уровне отдельного субъекта экономики, рассмотрим контроллинговую работу в объединении предприятий, которое часто называют также корпорацией или холдингом.
Срок жизни предприятия в отличии от сроков жизни занятых на нем людей не ограничивается биологически: предприятие приспосабливается к изменяющимся условиям внешней среды (технология, рынок, конкуренция, общество). Поэтому история ОАО «Лисма» - это также история постоянного приспособления его структуры к динамическим изменениям технологии и рынка электротехнической промышленности.
Это непрерывная эволюция, когда постепенно и неуклонно организация приспосабливается к изменениям. Однако периодически необходимы существенные реорганизации, переломные в жизни предприятия, становящиеся вехами его истории. В 2000 году началась реорганизация действующей структуры (рис 2.7, и рис 2.8.), оказалось, что существующая организационная структура должна получить дальнейшее развитие, чтобы соответствовать изменившимся требованиям, необходимо обеспечить большую мобильность и действенность самостоятельных бизнес-единиц.
Цель состоит в создании небольших и легко контролируемых подразделений с собственным руководством, с четким рыночным и конкурентным профилем, высоким уровнем гибкости, обеспечивающим по возможности прямой доступ ко всем ресурсам, необходимым для их бизнеса.
На сегодняшний день в условиях жесткого конкурентного рынка поток оперативной информации на ОАО «Лисма» очень велик. Отсюда необходимость преобразований в сторону расширения полномочий на среднем уровне управления. Для преобразований такого рода в экономике используется термин «децентрализация».
Понятия «децентрализация управления», «децентрализованная организация» традиционно рассматриваются в литературе в духе «полномочий и ответственности». Суть децентрализации - в распределении власти (полномочий) принимать решения между различными уровнями управления. Менеджер децентрализованной организации имеет право самостоятельно без согласования с высшим руководством оперативно принимать решения в определенных вопросах и (в виде верхнего предела) на определенную сумму денег. Другим не менее важным аспектом децентрализации является распределение (делегирование) ответственности. Получая определенные права, менеджер наделяется также соответственными обязанностями в частности планирования и контроля затрат и результатов деятельности подразделения за которое отвечает данный менеджер.
Организационная структура управления ОАО «Лисма» (2000 г.) Для выбора оптимальной степени децентрализации менеджеры высшего уровня пытаются максимизировать преимущества децентрализации над ее издержками (недостатками). В этом состоит так называемый оптимизационный подход. Преимущества децентрализации управления подразделениями следующие: 1. Для принятия решения у менеджера подразделения больше информации о местных условиях спроса и предложения. Это «благо» может быть измерено. Затраты на передачу информации о местных условиях для централизованного принятия решения часто высоки. Кроме того, передаваемая информация может быть неполной и даже намеренно искаженной. 2. Менеджеры подразделений могут принимать более своевременные решения, что особенно привлекательно для потенциальных заказчиков. 3. Деятельность менеджеров подразделений становится гораздо более мотивированной, если они могут проявить собственную инициативу. 4. Наделение менеджеров ответственностью способствует развитию управленческого таланта. Ценен не только обучающий процесс, но и накопленный на ошибках опыт. 5. Небольшие подразделения имеют преимущества «дружного коллектива» при решении определенных задач. 6. Высшее управление, освободившись от бремени ежедневных решений может сосредоточить на стратегическом планировании для всей организации.
Проектирование организации службы контроллинга на предприятии
Организационно-методические основы создания системы контроллинга на предприятии, напрямую затрагивают вопросы организации службы контроллинга, определения ее места в организационной структуре, анализа информационных потоков и возможных вариантов внедрения.
При осознании руководством необходимости внедрения контроллинга для повышения эффективности управления предприятием, возникает аль 123 тернатива, создавать ли самостоятельную службу контроллинга или распределить функции контроллинга среди уже имеющихся структурных подразделений - планового отдела, бухгалтерии, экономической службы. Ниже представлен перечень аргументов "за" и "против", которые могут служить основой для принятия окончательного решения руководителем (Приложение 5.).
Перечисленные в Приложении 5. "плюсы" и "минусы" конечно же не исчерпывают всего перечня возможных аргументов, однако их вполне достаточно, чтобы определиться с вариантом внедрения. При создании службы контроллинга на крупном предприятии необходимо учитывать следующие основные требования: 1. Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения. 2. Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб. 3. Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга 4. Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшею руководства предприятия. 5. Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы. 124 В соответствии с вышеприведенными требованиями возникает в о з м о ж н а я технология создания службы контроллинга и ее места в организационной структуре предприятия. На этапе формирования, служба контроллинга, представляет собой рабочую группу из 3 - 4 человек, которая выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководителей (в первую очередь для ОАО "«Лис-ма» финансового директора и его заместителей) оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии, периодически составляет развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения предприятия, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживает методику планирования в планово-экономическом отделе. На первоначальном этапе работы службы контроллинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора контроллинговой информации на уровне цехов предприятия, так как заполнение аналитических форм для службы контроллинга можно возложить на экономистов цехов. Таким образом, служба контроллинга на предприятии в этот период деятельности представляет собой небольшую группу высококвалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему экономической информации.
Как и любая финансово-экономическая служба, служба контроллинга с момента создания требует определенного периода становления в течении которого устанавливаются связи с другими службами и отделами, налаживается информационное сотрудничество, происходит более точное разделение функций. В крупных европейских компаниях период становления контроллинга доходил до 6 лет.
Впоследствии служба контроллинга может расширить свое влияние и свой штат, для чего в каждый цех может быть назначен свой контроллер, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических пара 125 метров работы (прежде всего затрат) от плановых. Такая организация работы службы контроллинга существует во многих крупных европейских промышленных компаниях, например, в концерне Fim в Италии.
Поскольку информация, которую готовит служба контроллинга, предназначена для финансового директора и генерального директора, целесообразно подчинить службу контроллинга напрямую заместителю генерального директора - финансовому директору, которому непосредственно подчинены также главный бухгалтер, начальники финансового и планово-экономического отделов (ПЭО), (таким образом, начальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических служб). Более того, служба контроллинга ставится в некотором роде в привилегированное положение, поскольку приказом финансового директора остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию. Поэтому мы считаем, что нецелесообразно подчинять службу контроллинга начальнику планово-экономического отдела или главному бухгалтеру, несмотря на близость функций их служб функциям службы контроллинга.
Однако это идеальное развитие ситуации. На основании нашего опыта можно утверждать, что если какая-то аналитическая работа на ОАО «Лис-ма» проводится, то этим занимается планово-экономический отдел. Он составляет плановые и фактические сметы затрат и калькуляции на отдельные виды продукции, работ и услуг, с использованием данных бухгалтерии, определяет отклонения. Кроме того, на планово-экономическом отделе лежит функция ценообразования (по системе "затраты + нормативная прибыль"), проверка калькуляций поставщиков услуг и множество других функций.
