Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Анализ теоретических основ управления торговым персоналом на предприятии .
1. 1. Роль и функции торгового персонала на предприятии в современных условиях .
1. 2. Мотивация и стимулирование торгового персонала как фактор эффективного управления предприятием .
1. 3. Особенности оценки и аттестации торгового персонала.
Глава 2. Анализ особенностей управления и организации труда торгового персонала в полиграфии .
2. 1. Анализ роли отдела продаж в структуре предприятий, работающих с корпоративным клиентом .
2. 2. Исследование особенностей организации труда торгового персонала в полиграфической промышленности.
2. 3. Анализ особенностей мотивации, стимулирования и оплаты труда менеджеров по продажам на полиграфических предприятиях.
Глава 3. Разработка концепции управления торговым персоналом на полиграфическом предприятии .
3. 1. Разработка структуры отдела продаж и механизма организации трудового процесса торгового персонала полиграфического предприятия .
3. 2. Разработка мотивационного механизма труда торгового персонала на полиграфическом предприятии.
Заключение
Список литературы.
Приложения:
- Роль и функции торгового персонала на предприятии в современных условиях
- Мотивация и стимулирование торгового персонала как фактор эффективного управления предприятием
- Анализ роли отдела продаж в структуре предприятий, работающих с корпоративным клиентом
- Разработка структуры отдела продаж и механизма организации трудового процесса торгового персонала полиграфического предприятия
Введение к работе
Актуальность темы диссертационного исследования.
Эффективное управление торговым персоналом стало новой и - одной из важнейших задач для руководства российских предприятий с переходом к рыночной экономике.
На сегодняшний день профессия торгового представителя, менеджера по продажам и т. п. пользуется наибольшим спросом на российском рынке труда. Однако в советские времена такой профессии не существовало вовсе. Это было обусловлено рядом факторов: во-первых, в условиях плановой экономики практически отсутствовала конкуренция, во-вторых, распределение велось по четко регламентированным каналам, в-третьих, существовал дефицит, при котором сбыт товаров не представлял проблемы.
Лишь с переходом к рыночным отношением и появлением конкуренции у фирм возникла необходимость в активном сбыте продукции. И именно на этом этапе многие компании столкнулись с рядом трудностей: неразвитая инфраструктура сбыта, отсутствие налаженных каналов товародвижения, а главное- отсутствие квалифицированного торгового персонала и неумение управлять системой сбыта.
Российские фирмы продолжают искать эффективные пути организации своих сбытовых подразделений. Особенно это касается направления работы с корпоративными клиентами.
В последнее время было выпущено достаточно много литературы, посвященной проблеме сбыта, однако эти издания, в основном иностранные, не всегда отражают специфику российского рынка, и носят прикладной характер. Проблемы управления и организации торгового персонала в них затрагиваются мало.
В связи с этим направлением диссертационного исследования была выбрана разработка механизма организации и мотивации труда торгового персонала на предприятии, работающем с корпоративными клиентами.
Для проведения исследования была выбрана полиграфическая (упаковочная) отрасль по следующим причинам:
на сегодняшний день полиграфия, а в частности упаковка, является одной из наиболее быстро развивающихся отраслей промышленности России. Темпы ее роста достигают 15% в год. По данным Госкомстата России, за первое полугодие темп прироста объема производства в полиграфии достиг 21,1%.1
работа торгового персонала в полиграфии является типичным примером работы с корпоративными клиентами, поэтому рекомендации, разработанные для полиграфии, могут применяться и для других отраслей промышленности.
в современных условиях рыночной экономики предприятия интенсивно развивающейся упаковочной отрасли столкнулись с проблемой отсутствия квалифицированных кадров - как технических специалистов, так и менеджмента и торгового персонала. Ни в одном учебном заведении России и СНГ нет кафедр, готовящих специалистов для данной отрасли. Особенно остро проблема подготовки персонала стоит в регионах.
Предмет исследования.
Предметом диссертационного исследования является процесс управления торговым персоналом на современном полиграфическом предприятии.
Объект исследования.
Объектом исследования послужила полиграфическая отрасль промышленности России, в частности, совокупность предприятий, производящих полиграфическую упаковку.
Теоретической основой исследования послужили работы зарубежных авторов: М. Альберта, П. Диксона, П. Дойля, П. Друкера, Ф. Котлера, А. Маслоу, М. Мескона, К. Педерсона, Э. Фокса и Э. Витли, Ф. Хедуори. Были
1 [Финмаркет новости, ].
6 использованы труды российских ученых: В. П. Галенко, Г. Э. Гендлера, И. Н. Герчиковой, Е. Н. Голубковой, Н. А. Горелова, А. П. Егоршина, Н. А. Лобанова, Ф. М. Русинова, Л. И. Смирновой, О. А. Страховой, ВВ. Травина.
В работе также были использованы тематические материалы статистических
изданий и проведен анализ практического опыта российских полиграфических
предприятий: ОАО "Полиграфоформление", ООО "Северо-Западное
Полиграфическое Объединение", ЗАО "Ост-Мастер" и других.
Цель диссертационного исследования.
Цель данного исследования - развитие концептуального подхода к управлению торговым персоналом предприятия, основанного на построении нового организационного механизма и системы мотивации.
Цель диссертации обусловила решение следующих задач:
Проведен анализ процесса управления торговым персоналом, позволивший выявить ряд организационных проблем, характерных для большинства предприятий.
Обобщен опыт российских полиграфических фирм в области мотивации, стимулирования и оплаты труда торгового персонала, и выявлена специфика работы с корпоративным клиентом.
Разработана концепция организации продаж и мотивационный механизм управления торговым персоналом полиграфического предприятия.
Разработана система оплаты труда торгового персонала, обеспечивающая реализацию мотивационного механизма.
Исследование строилось с применением принципов системного подхода, приемов логического и статистического анализа, методов моделирования, экспертной оценки, дифференциации.
Научная новизна работы.
Научная новизна работы связана с тем, что автором было проведено комплексное исследование теоретических, методических и практических проблем в области управления торговым персоналом, а также разработан организационно-мотивационный механизм продаж на полиграфическом предприятии.
К основным результатам, определяющим научную новизну исследования, относится следующее:
в результате анализа состояния российской полиграфической промышленности в условиях рыночной экономики разработана классификация предприятий, отражающая особенности структуры управления и организации труда торгового персонала.
определены специфические особенности организации продаж, и предложен новый механизм организации трудового процесса торгового персонала в полиграфической промышленности.
выявлены основные проблемы, характеризующие организацию трудовой деятельности торгового персонала российских полиграфических предприятий в современных условиях: низкий уровень организации труда, недостаточная или неверно направленная мотивации, неэффективность систем оценки результатов деятельности, несоответствие оплаты труда количеству и качеству выполняемой работы, и предложены пути решения дан н ы х проблем.
раскрыты преимущества и недостатки применяемых на полиграфических предприятиях методов мотивации и систем оплаты труда, и отражена зависимость используемых методов оплаты труда от целей, поставленных перед торговым персоналом фирмы.
разработан механизм проведения аттестации торгового персонала и основные критерии оценки менеджеров по продажам, позволяющие осуществить выбор оптимального механизма мотивации и оплаты труда.
- разработаны основные концептуальные положения программы совершенствования организации труда и улучшения использования торгового персонала, включающей в себя организационную структуру продаж и мотивационный комплекс управления, основанные на методе дифференциации.
Положения, выносимые па защиту.
1. В результате анализа состояния российской полиграфической
промышленности в условиях рыночной экономики разработана
классификация предприятий, отражающая особенности структуры
управления и организации труда торгового персонала.
Полиграфическая промышленность сегодня - быстро развивающаяся
отрасль, однако многие предприятия, успешно преодолев переход к рыночной
экономике и ряд экономических кризисов, испытывают трудности в области
управления и организации персонала.
Для того, чтобы структурировать имеющиеся проблемы и предложить пути
решения, автором была разработана классификация, основой которой послужил
признак численности персонала предприятия. В результате проведенного
анализа полиграфические (в частности, упаковочные) предприятия России
были разделены на пять групп. Каждая группа имеет свои особенности
структуры управления, которые определяются следующими факторами:
наличие или отсутствие собственного производства, используемые технологии,
ассортиментный ряд. В каждой группе предприятий существует специфика
организации отдела продаж. Наиболее часто российские полиграфические
предприятия используют территориальный и продуктовый методы
организации продаж, а также специализацию продавцов по сегментам рынка.
Территориальный метод используется предприятиями, имеющими разветвленную сеть клиентов по всей стране. Целью применения этого метода является полный охват региональных рынков и экономия на командировочных
расходах. Крупные полиграфические предприятия могут себе позволить организацию филиалов или представительств в регионах.
По продуктовому принципу организуют свой отдел продаж те предприятия, которые выпускают несколько видов упаковки по различным технологиям или на разных производственных площадках. Этот метод позволяет продавцам достичь наибольшей компетенции по виду производимой продукции, но зачастую не обеспечивает полного удовлетворения потребностей клиента одним продавцом - в тех случаях, когда клиент использует несколько видов упаковки, производимых по различным технологиям, требуется привлечение нескольких продавцов по различным направлениям.
Метод специализации на сегментах рынка позволяет обеспечить комплексное удовлетворение потребностей заказчиков каждой отрасли и повысить качество обслуживания, но для него характерна сложность контроля и оценки результатов работы менеджеров, т. к. каждая отрасль имеет свою специфику, и показатели объемов продаж по различным видам упаковки трудно сопоставимы.
Таким образом, для каждой из групп предприятий были выявлены преимущества и недостатки используемых способов организации работы отдела продаж, что послужило основой для разработки собственного механизма организации и мотивации труда торгового персонала полиграфического предприятия. 2. Определены специфические особенности организации продаж, и
предложен новый механизм организации трудового процесса торгового
персонала в полиграфической промышленности
Главной особенностью организации процесса продаж в полиграфии является ориентация на работу с корпоративным клиентом. Таким образом, в процессе продажи торговый работник взаимодействует поэтапно с различными представителями предприятия-клиента, начиная от специалистов отдела снабжения и заканчивая руководством. Следовательно, работа менеджера
состоит из целого ряда функций. Хотя функции торгового персонала варьируются от предприятия к предприятию, их можно объединить и разделить на ряд этапов процесса продажи.
Перечень этапов процесса продажи выглядит следующим образом:
1 этап - сбор информации и поиск потенциальных клиентов;
2 этап - информирование клиента о деятельности фирмы, выявление его
потребности в полиграфической продукции;
этап - работа над конкретным заказом;
этап - послепродажное обслуживание и консультирование.
Каждому этапу соответствует набор функций, содержание которых на практике существенно различается в разных компаниях. Отсутствие четких формулировок функций, которые должен выполнять торговый представитель, приводит к расплывчатости его должностных обязанностей, и, следовательно, к неправильному пониманию содержания работы и неэффективному ее выполнению.
Целью разработки нового организационного механизма управления продажами является унификация функций торгового персонала на каждом этапе взаимодействия с клиентом
Механизм основан на создании структуры отдела продаж, звеньями которой являются специалисты или группы специалистов, ответственные за определенный этап взаимодействия с клиентом. При этом общая численность персонала в типичном отделе продаж среднего полиграфического предприятия не увеличивается, меняется только структура отдела и задачи работников. Для обеспечения поступления и хранения полной информации, а также для обеспечения полного контроля работы отдела продаж целесообразным является создание базы данных на основе СУБД "Access" или "Fox Pro". 3. Выявлены основные проблемы организации трудовой деятельности
торгового персонала российских полиграфических предприятий в
современных условиях и предложены пути решения данных проблем.
11 К основным проблемам российских полиграфических предприятий в сфере организации продаж относятся:
перегруженность менеджеров по продажам работой, не относящейся непосредственно к продаже, а связанной с решением производственных проблем. Причиной этого является отсутствие четкого разграничения зон ответственности работников предприятия за конечный результат -продукцию, поставляемую заказчику. В результате, поскольку на большинстве предприятий менеджер по продажам - единственное лицо, контактирующее с клиентом, он несет наибольшую ответственность и вынужден контролировать все участки работы. Следствием такой организации труда является сокращение рабочего времени торгового персонала, посвященного расширению клиентской базы.
недостаточная или неверно направленная мотивация работников отдела продаж. На большинстве предприятий система мотивации носит стихийно сложившийся, хаотический характер. Мало значения придается нематериальным стимулам, а также необходимости корректировки применяемых методов стимулирования при изменении рыночной ситуации или целей фирмы. Однажды установленная система оплаты труда (при создании отдела продаж на предприятии) остается неизменной и одинаковой для разных продавцов. Это препятствует эффективному распределению усилий торгового персонала на различных сегментах рынка, и становится причиной текучести кадров отдела продаж.
Ограничение доступа к информации о клиентах вследствие ее концентрации в руках менеджера по продаже. При существующей системе мотивации на многих предприятиях менеджеры не склонны к предоставлению полной информации о своих клиентах другим сотрудникам предприятия, поскольку не чувствуют себя в безопасности и считают, что подобная информация является их собственным ресурсом, а не принадлежит
12 предприятию. В такой ситуации также возможна и утечка информации, представляющей коммерческую тайну. - проблема удержания клиента предприятием при переходе продавца в конкурирующую фирму. Данная проблема особенно актуальна для российских полиграфических предприятий. Поскольку при существующей организации работы все контакты с клиентом обычно замкнуты на одного менеджера по продажам, это зачастую может обернуться потерей клиента при переходе менеджера в конкурирующую фирму. На практике применяются следующие способы решения указанной проблемы: удержание за счет технологических преимуществ, за счет преимуществ местоположения, за счет преимуществ в области сервиса, за счет финансовых инструментов.
Разработанная в диссертации концепция организации процесса продаж
позволяет решить перечисленные проблемы, не прибегая к дополнительным
затратам.
4. В диссертации раскрыты преимущества и недостатки применяемых на
полиграфических предприятиях методов мотивации и систем оплаты
труда, и отражена зависимость используемых методов оплаты труда от
целей, поставленных перед торговым персоналом фирмы.
Мотивация, как известно, является важнейшим компонентом системы
управления персоналом. Для торгового персонала четкая система мотивации
особенно важна, поскольку именно отдел продаж ответственен за обеспечение
предприятия заказами, за загрузку производственных мощностей. На
российских предприятиях в основном стимулирование носит материальный
характер, применение неденежной мотивации ограничено и встречается редко.
Основным мотивационным фактором в работе торгового персонала остается
оплата труда. Предприятия применяют окладную систему, систему
комиссионных или их сочетание. Величина оклада и комиссионных, база
начисления последних, могут варьироваться в зависимости от целей, поставленных фирмой.
Таким образом, если предприятие стремится к получению заказов с наибольшей рентабельностью, то для менеджеров по продажам обычно устанавливается небольшой оклад и довольно высокий процент (10-15%) от прибыли с каждого заказа.
Наиболее часто применяется начисление процента с оборота (1-3%) в сочетании со средним окладом. При этом процент может быть фиксирован -тогда менеджер по продажам заинтересован в поиске крупных заказов, и его мало волнует их рентабельность. Чтобы решить эту проблему, а также настроить продавцов на поиск пусть и небольших по объему, но высокорентабельных заказов, уровень комиссионных, начисляемых с оборота, можно изменять в зависимости от нормы прибыли по заказу.
Управление величиной процента комиссионных позволяет решить проблему дебиторской задолженности, т. е. при увеличении срока задолженности процент снижается вплоть до нуля. Недостатком данного способа оплаты является демотивация продавца к работе с некоторыми клиентами, где взыскание дебиторской задолженности зависит не только от него, а требует слаженной работы различных служб предприятия - финансовой, юридической и пр.
Наиболее редко полиграфическими предприятиями используется окладная форма оплаты труда торгового персонала с начислением бонусов, а также система дифференциации окладов в зависимости от категорий продавцов. Последняя базируется на регулярном проведении аттестации менеджеров по продажам, в результате которой каждому присваивается категория в зависимости от квалификации, объема продаж и т. д. Величина оклада устанавливается дифференцированно для каждой категории менеджеров. 5. Разработан механизм проведения аттестации и основные критерии оценки торгового персонала, позволяющие осуществить выбор оптимального механизма мотивации и оплаты труда.
Аттестация торгового персонала играет важную роль в процессе управления, т. к. позволяет выявить текущие и стратегические проблемы, стоящие перед отделом продаж предприятия. Критерии, по которым производится оценка персонала отдела продаж, отличаются от тех, по которым оцениваются другие работники предприятия.
К наиболее важным параметрам оценки торгового персонала следует отнести:
профессиональный уровень (знание основ производства, техническое исполнение работы);
объем продаж за отчетный период;
умение работать с дебиторской задолженностью (сумма долгов);
количество крупных и постоянных заказчиков;
владение информацией о ситуации на предприятии заказчика (состояние сбыта, платежеспособность, интерес к сотрудничеству, перспективные планы);
уровень ведения переговоров с заказчиками (умение устанавливать контакт, выявлять потребность клиента, получать информацию, способность убеждать);
уровень межличностных отношений с коллегами и сотрудниками других подразделений фирмы (коммуникативные навыки, ответственность, открытость, умение и желание передавать знания).
Аттестацию торгового персонала целесообразно проводить два раза в год, это позволяет исключить возможные случайности - например, «взлеты и падения», сезонность. Для подсчета результатов рекомендуется применять балльную систему оценки с весовыми коэффициентами. При этом наибольший вес должны иметь такие показатели, как объем продаж за отчетный период и уровень ведения переговоров с заказчиком. Разработаны основные концептуальные положения программы совершенствования организации труда и улучшения использования
торгового персонала, включающей в себя организационную структуру продаж и мотивационный комплекс управления, основанные на методе дифференциации.
В основе концепции построения отдела продаж лежит принцип функционального разделения обязанностей между группами специалистов. Структура отдела включает в себя ряд групп специалистов, каждая из которых отвечает за определенный этап взаимодействия с клиентом и осуществления продажи, что отражено в таблице 1.
Таблица 1.
Распределение ответственности групп специалистов по этапам процесса
продаж.
Функции специалистов на каждом этапе работы строго регламентированы должностными инструкциями. Информационный обмен между группами специалистов производится посредством внутрифирменной базы данных, что позволяет руководству фирмы контролировать работу всех сотрудников на каждом из этапов взаимодействия с клиентом, а также обеспечивает сохранность информации о клиентах.
В разработанной структуре ясно видны цели мотивации каждой группы сотрудников, исходя из которых устанавливается система оплаты труда, дифференцированная по группам специалистов. Для определенных специалистов (ассистенты, технологи) устанавливается окладная система оплаты, для других (операторы, диспетчеры) - сдельная. Для менеджеров по продажам целесообразно установить комбинированную оплату труда, состоящую из оклада и премиальной части. Последняя может выражаться как в виде комиссионных, так и в форме бонусов, зависящих от выполнения плана продаж, количества новых клиентов или других факторов.
Преимуществами разработанной автором структуры перед принятой на большинстве предприятий являются:
четкость формулировки должностных обязанностей каждого специалиста;
прямая зависимость мотивации и оплаты труда специалиста от характера выполняемой работы;
доступность информации о клиентах внутри фирмы и ее сохранность;
решение проблемы удержания клиента при переходе сотрудника отдела продаж к конкурентам без дополнительных затрат.
Структура диссертационной работы.
Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и трех приложений, общим объемом 143 стр.
Практическая значимость работы.
Практическая значимость работы состоит в том, что ее положения могут быть использованы при организации работы отдела продаж в полиграфических компаниях. Разработки были частично реализованы в организации отделов продаж на таких предприятиях, как ОАО "Полиграфоформление" и ООО "Северо-Западное полиграфическое объединение".
Основные положения работы докладывались автором на научных сессиях профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов в 1999-2000 годах. Список опубликованных работ:
Коробко Е. А. Сектор упаковки как отрасль промышленности в России. -«Кто есть кто в полиграфии: упаковка и этикетка» - «Арс-График», Санкт-Петербург, 2000 г. - 0,25 п.л.
Коробко Е. А. Современные тенденции российского рынка упаковки -Современные проблемы менеджмента: сборник научных статей под редакцией д.э.н., проф. О. А. Страховой, СПб ГУЭиФ, Санкт -Петербург, 2000 г. - 0,25 п.л.
Коробко Е. А. Выбор способа оплаты труда менеджеров по продажам в зависимости от отрасли производства. /Научная сессия профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов по итогам НИР 1999 г.: Сб. докл. СПб ГУЭиФ, Санкт-Петербург, 2000 г. -0,1 п.л.
Коробко Е. А. Способ оплаты труда как фактор мотивации торгового персонала полиграфического предприятия. - Инновационное управление: межвузовский сборник научных статей под редакцией д.э.н., проф. Н. А. Горелова, к.э.н., доц. В. В. Синова. -СПб ГУЭиФ, Санкт-Петербург, 2001 г. - 0,3 п.л.
Коробко Е. А. Мотивация торгового персонала на предприятии.// «Веко о напитках» - Санкт-Петербург, 2001 г. - №5. - 0,25 п. л.
Роль и функции торгового персонала на предприятии в современных условиях
Сбыт представляет собой систему отношений в сфере товарно-денежного обмена между экономически и юридически свободными субъектами рынка сбыта, реализующими свои коммерческие потребности. Субъектами рынка сбыта выступают продавцы и покупатели, а объектом сбыта является непосредственно товар в маркетинговом понимании этого слова. [69].
Кроме основных участников рынка сбыта, продавцов и покупателей, на нем присутствует инфраструктура - предприятия и фирмы, способствующие функционированию сбытового процесса (банки, транспортные предприятия, рекламные агентства, страховые компании и т.д.).
Одной из важнейших составляющих сбыта является непосредственно продажа. Продажа является маркетинговой задачей, включающей в себя непосредственный контакт с покупателем, то есть рекламу и продвижение товара, а также индивидуальную торговлю.
В научной литературе выделяются следующие основные функции продажи в экономической системе сбыта [2, 6, 9, 33, 34]. Представляет рынку нововведения; Способствует потреблению; Передает информацию; Действует в качестве каналов связи; Помогает решить проблемы покупателя.
Как известно из теории маркетинга, сбыт может быть прямым (продажа товара непосредственно потребителю), непрямым (продажа через посредников) и комбинированным. В зависимости от числа посредников канал сбыта может быть коротким (один - два посредника) и длинным (более 2-х посредников, последовательно перекупающие товар друг у друга).
Прямой сбыт выгоден в том случае, если сэкономленные денежные средства за счет большей торговой наценки выше издержек, связанных с организацией собственной сбытовой структуры. При прямом сбыте происходит непосредственное воздействие на потребителя, поэтому можно контролировать качество товара и быстро реагировать на требования рынка.
При непрямом сбыте трудно осуществить поддержание имиджа торговой марки производителя, организовать необходимый сервис, контролировать цены. Отсутствует контакт с конечным потребителем, что в итоге может сказаться на конкурентоспособности товара.
Выбор метода продажи осуществляется фирмой в зависимости от производимого ею товара, количества и концентрации потребителей, стратегии сбыта.
Персональные (прямые) продажи, по мнению зарубежных специалистов [2; 33; 34; 51], являются наиболее дорогостоящей и мощной стратегией коммуникации, направленной на решение нескольких основных задач: Убедить потенциального заказчика попробовать новый товар или услугу. Позаботиться о том, чтобы имеющиеся заказчики оставались довольными и продолжали покупать товар. Убедить имеющихся заказчиков увеличить объем покупок.
Обеспечивать обратную связь, информируя о пожеланиях заказчиков, о позиционировании усовершенствованного товара и успехах в маркетинговой тактике своей фирмы и конкурентов.
Мотивация и стимулирование торгового персонала как фактор эффективного управления предприятием
На каждом предприятии, в каждой системе должна существовать соответствующая модель мотивации, которая призвана обеспечить эффективность функционирования этой системы в целом.
Модель мотивации, согласно определению, данному в «Основах менеджмента» [56, с.270] представляет собой в целостном виде набор принципов и факторов, тесно взаимосвязанных между собой, создающих предпосылки для побуждения работников предприятия (фирмы) к высокопроизводительной трудовой деятельности. В процессе эффективной деятельности, при правильно разработанной мотивационной модели, работник реализует не только свои внутренние побуждения, но и удовлетворяет полностью или частично свои потребности (первичные, вторичные, ближней, дальней мотивации).
Мотивация торгового персонала, по мнению маркетологов, несколько отличается от мотивации работников других отделов предприятия, чей вклад в результат деятельности фирмы нельзя оценить прямо.
Некоторые торговые представители не нуждаются в особом стимулировании, так как полностью выкладываются на работе «из любви к искусству». Для таких сотрудников торговля — самая замечательная работа в мире. Они полны амбиций и не нуждаются в надзоре. Но для того чтобы в полную силу заработали все сотрудники отдела сбыта компании, необходимо поощрение работников и особые стимулы. Особое значение высокая мотивация имеет для полевых работников - тех, которые ежедневно сталкиваются с клиентами лицом к лицу..
Факторы, влияющие на мотивацию персонала, занятого продажами: Природа работы. Непременный атрибут торговли — масса поводов для разочарований. Торговые представители обычно работают поодиночке, у них ненормированный рабочий день, постоянные командировки. Они сталкиваются с враждебностью конкурирующих торговых представителей; обладают меньшим статусом, чем клиенты, с которыми приходится общаться; им часто не хватает полномочий для совершения необходимых действий; нередко крупные сделки, над которыми пришлось много и упорно поработать, срываются.
Природа человека: Большинству представителей рода человеческого для того, чтобы они заработали на максимуме возможностей, необходимы действенные финансовые или социальные стимулы. Личные проблемы: Торговые представители тоже люди, у них периодически возникают личные проблемы, такие как болезни близких родственников, семейные ссоры или финансовые трудности. Проблема мотивации торгового персонала рассматривается в работе Г. Черчилля, Н. Форда и О. Уокера. Мотивация — - Усилия —»- Производительность—»-Вознаграледение —+- Удовлетворение
Исследователи предлагают модель, основная идея которой заключается в тезисе о прямо пропорциональной связи между стимулами торгового персонала и степенью прикладываемых сотрудниками службы сбыта усилий. Привлекательные и действенные стимулы ведут к повышению производительности труда; результативность прикладываемых усилий означает соответствующее вознаграждение и увеличение степени удовлетворения работника. В конечном итоге высокая степень морального и материального удовлетворения повышает действенность мотивации. Таким образом, данная модель предполагает следующее:
1. Руководитель отдела сбыта должен уметь убеждать своих торговых представителей в том, что они способны увеличить объемы личных продаж, если приложат больше усилий или пройдут соответствующую подготовку (однако если уровень сбыта в большей степени зависит от экономических условий или действий конкурентов, данная связь отсутствует). 2. Руководители отделов продаж должны аргументировано доказать подчиненным, что вознаграждение за высокую производительность соответствует или превышает дополнительные усилия (если вознаграждение кажется сотрудникам неопределенным, или недостаточным, или не отвечает их потребностям, данная связь не прослеживается). [79, с. 180].
Следует отметить, что данная модель не является универсальной: она неприемлема для отраслей, где частота продаж на одного менеджера достаточно невелика - раз или два в год. Например, при продаже сложного промышленного оборудования торговый работник выполняет роль скорее консультанта, и его влияние на принятие решения о покупке составляет 10-20%. В таких отраслях следует использовать иную систему мотивации, направленную на повышение уровня компетентности менеджеров и на создание стабильной обстановки в отделе продаж, чтобы избежать текучести кадров.
По вопросу о степени важности и роли различных видов вознаграждения исследователи придерживаются единого мнения: самый значимый стимул — материальный, за ним следуют возможность повышения по службе, личный рост и чувство завершенной работы. К менее значимым мотивам действий относятся расположение, уважение, безопасность и признание. Другими словами, к основным стимулам торгового персонала относятся денежное вознаграждение или возможности роста и удовлетворения внутренних потребностей. Меньшее влияние оказывают похвала и признание. Исследователи также установили, что иерархия факторов мотивации изменяется в зависимости от демографических характеристик работника. 1. Финансовое вознаграждение предпочитают пожилые работники с большим стажем работы, а также те, кто имеет большие семьи.
Анализ роли отдела продаж в структуре предприятий, работающих с корпоративным клиентом
К полиграфии относится достаточно широкий спектр продукции, изготавливаемый по различным технологиям и различными объемами.
Всю полиграфическую продукцию можно разделить на следующие основные категории: продукция для конечного потребителя, продукция производственного назначения, продукция для рекламно-коммерческих целей и делопроизводства, прочие виды полиграфии.
После указанной классификации целесообразно привести определения видов печатной продукции [62]:
Книжная - печатные издания потребительского назначения на бумажном носителе, состоящие из отдельных листов или тетрадей, заполненных отпечатанным текстом и (или) иллюстрациями, скрепленные в единый блок тем или иным способом и оформленные в переплет или обложку.
Газетная - печатные издания потребительского назначения на бумажном носителе, выпускаемые периодически, состоящие из отдельных листов, как правило, не скрепленных друг с другом и заполненных текстом и иллюстрациями, не имеющие обложки.
Журнальная - печатные издания потребительского назначения на бумажном носителе, выпускаемые периодически, состоящие из отдельных листов, как правило, скрепленных друг с другом тем или иным способом и заполненных текстом и иллюстрациями, оформленные в обложку.
Рекламно-коммерческая - печатные издания производственно-технического назначения, как правило, на бумажном или картонном носителе, имеющие информационный характер, содержащие текст и (или) иллюстрационный материал, выпускаемые в листах, несфальцованных или сфальцованных, а также скомплектованных в блок, скрепленный тем или иным способом.
Бланочная - печатные издания производственно-технического назначения на бумажном носителе, имеющие официальный характер, для занесения последующих записей от руки или посредством печатающих устройств, содержащие небольшое количество текста, линеек, графических изображений, выпускаемые в виде бесконечных лент, в листах или комплектах, скрепленных тем или иным способом, снабженные или не снабженные средствами защиты от подделки.
Этикеточная - печатные издания производственно-технического назначения на бумажном и иных видах носителей, имеющие информационный характер, содержащие иллюстрационный и графический материал, выпускаемые отдельными экземплярами, имеющими прямоугольную или фигурную форму, снабженные или не снабженные средствами защиты от подделки.
Печатная упаковка - печатные изделия производственно-технического назначения, выполняющие информационные и защитные функции, выпускаемые поэкземплярно, изготавливаемые из различных материалов, снабженные или не снабженные средствами защиты от подделки.
Прочие виды продукции - кроме семи приведенных выше основных видов продукции существуют еще несколько видов, доля которых в общем объеме полиграфического производства сравнительно невелика. Это ценные бумаги, акцизные марки, билетная продукция, изобразительная продукция.
Выделение в «прочие» именно этих видов определялось их небольшими по сравнению с другими долями в общем объеме производства.
Общий объем рынка полиграфических услуг в 1999 г. составил 1747,2 млн. долл. [42]
Сегодня в России действует порядка 5 тыс. полиграфических производств, и их количество ежегодно возрастает на 500-600 единиц, хотя объем полиграфического производства ежегодно снижается, что обусловлено, прежде всего, падением производства в книжной и газетной отраслях. Согласно статистике, общий объем производства полиграфической продукции (считая количество всех отпечатанных листов) с 1990 года (доперестроечных времен) упал в среднем в 2.5 - 3 раза. Причем для некоторых видов продукции, например книжной, цифры еще более удручающие - в 5 раз.
Однако в других сегментах - например, рекламной полиграфии, производстве этикетки и упаковки, наоборот, наблюдается существенный рост - до 15% в год. Падение производства в отрасли в целом обусловлено пока не слишком большой долей этих сегментов в общем объеме.
Определяющими факторами развития полиграфической отрасли являются состояние экономики страны и уровень благосостояния населения. Эту зависимость иллюстрируют диаграммы на рисунках 3 и 4.
Разработка структуры отдела продаж и механизма организации трудового процесса торгового персонала полиграфического предприятия
В ходе проведенного во второй главе диссертации анализа были выделены следующие проблемы, характерные для большинства российских полиграфических компаний:
1. Перегруженность торгового персонала работой, не относящейся непосредственно к продажам. 2. Недостаточная или неверно направленная мотивация сотрудников отдела продаж. 3. Проблема удержания клиента при переходе работника отдела продаж в конкурирующую компанию.
Решению этих проблем посвящена третья глава диссертационной работы, в которой представлена разработка структуры отдела продаж, организации трудового процесса торгового персонала и мотивационного механизма для работников отдела продаж.
Выполнение продавцом длинного ряда функций, приведенного в таблице 7 (Глава 2) приводит к распылению усилий менеджера по продажам. Вместо поиска новых клиентов продавец вынужден решать производственные проблемы. Кроме этого, чаще всего в фирме продавец - единственное лицо, имеющее связь с заказчиком, поэтому у заказчика создается впечатление, что именно продавец решает все его проблемы. При столь тесных отношениях при переходе в конкурирующую фирму продавцу не составляет труда увести с собой и клиента.
Для решения данных проблем целесообразно реорганизовать отдел продаж полиграфического предприятия и перераспределить часть функций менеджеров по продажам между специалистами других отделов и служб.
Основой для перераспределения функций продавца между разными специалистами послужит произведенное в главе 2 разделение работы с клиентом на этапы.
Для осуществления эффективного взаимодействия между службами и специалистами целесообразно создание компьютерной базы данных, в которую будут вноситься все получаемые данные о клиентах, и с помощью которой будет осуществляться обмен информацией между отделами. Реализация подобной базы данных осуществляется на основе программных пакетов Fox Pro или Access.
Основным принципом построения нового организационного механизма продаж является создание структуры отдела, состоящей из различных специалистов или их групп. При этом за каждым специалистом или группой специалистов закреплен отдельный этап (или его определенную часть) работы с клиентом.
Перечень этапов определяется выполняемыми задачами и выглядит следующим образом: 1 этап - сбор информации и поиск клиентов; 2 этап - информирование клиента о деятельности фирмы, выявление потребности в полиграфической продукции; 3 этап - работа над конкретным заказом:
3. 1. - проработка потребности клиента (или ее создание); 3. 2.- работа над финансовыми и юридическими условиями; 3. 3. - работа над технологическими параметрами; 3. 4. - организационные моменты; 4 этап - послепродажное обслуживание и консультирование.
Согласно разрабатываемой структуре, в процессе задействованы следующие службы: 1. Группа операторов - 2 человека;
2. Группа диспетчеров - 3-4 человека (в зависимости от объема работ, возможна работа на домашнем телефоне); 3. Группа менеджеров по продажам - 3-4 человека (в зависимости от объема работ); 4. Ассистенты - 2 человека; 5. Технологи - количество определяется спецификой предприятия; 6. Системный администратор; 7. Офис-менеджер.
Таким образом, общая численность персонала составляет 14-17 человек. Для сравнения, в небольших фирмах - поставщиках упаковки численность менеджеров в отделе продаж - в среднем 15-18 человек. При этом дополнительно имеется еще несколько технологов, офис-менеджер и, если фирма компьютеризирована, системный администратор, т. е. разработанная структура позволяет сократить численность персонала, вовлеченного в продажи.
Ответственность специалистов за каждый из этапов распределяется следующим образом: 1 этап - работу выполняют операторы; 2 этап - диспетчеры; 3 этап: 3.1. - менеджеры по продажам; 3.2. - ассистенты; 3.3. -технолог; 3.4. -ассистент; 4 этап - менеджер по продажам. Офис-менеджер и системный администратор отвечают за обеспечение эффективности коммуникаций внутри фирмы: поддерживают функционирование базы данных о клиентах и заказах, осуществляют контроль
