Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Система управления как метод стимулирования инноваций 9
1.1. Проблемы и предпосылки для развития инноваций на предприятиях Российской Федерации 9
1.2. Инновационная активность как фактор формирования систем управления предприятиями 13
1.3. Структура системы управления инновационной деятельностью 24
ГЛАВА 2. Разработка интегрированной системы управления предприятием 41
2.1. Системы управления предприятиями в соответствии с видами инновационной активности 41
2.2. Разработка управляемой инновационной подсистемы 54
2.3. Формирование «каскадной» структуры управляющей подсистемы 72
ГЛАВА 3. Оценка инновационной активности предприятия .89
3.1. Система показателей для оценки инновационной активности предприятия 89
3.2. Внедрение и оценка функционирования интегрированной системы управления на предприятии ЗАО «Валетек Продимпэкс» и ООО «Партнер» 100
Заключение 115
Библиографический список
- Инновационная активность как фактор формирования систем управления предприятиями
- Разработка управляемой инновационной подсистемы
- Формирование «каскадной» структуры управляющей подсистемы
- Внедрение и оценка функционирования интегрированной системы управления на предприятии ЗАО «Валетек Продимпэкс» и ООО «Партнер»
Инновационная активность как фактор формирования систем управления предприятиями
Экономическое соперничество между государствами в настоящее время основывается на экономике инноваций. Переход на инновационный сценарий развития необходим для обеспечения экономической стабильности нашей страны в долгосрочной перспективе. С одной стороны зависимость экономики России от сырьевого экспорта только возрастала в течение последних 20 лет. С другой стороны на государственном уровне разрабатываются программы развития инноваций, проводятся мероприятия по стимулированию инновационной деятельности на предприятиях. Вступление России в ВТО, изменения в международных отношениях в 2014 году, в том числе связанные с событиями на Украине, также оказывают влияние на развитие инноваций и экономики в целом. То есть для перехода экономики Российской Федерации на инновационный путь развития существуют как стимулирующие, так и блокирующие факторы.
Развитие инноваций на предприятиях связано с развитием инноваций на макроуровне, то есть на уровне государства. В марте 2006 г. Министерством образования и науки РФ была принята «Стратегия развития науки и инноваций в Российской Федерации на период до 2015 года». Мировой экономический кризис 2008-2009 годов осложнил реализацию поставленных целей, привел к сокращению расходов на инновации и замедлил развитие российской инновационной системы. В декабре 2011 года Правительством РФ была утверждена новая «Стратегия инновационного развития РФ на период до 2020 года» [3]. В период кризиса существенно снизился спрос на инновации в реальном секторе экономике. Недостаточный приоритет задач по поддержке инновационной активности бизнеса, инноваций в регионах не позволил обеспечить комплексный подход к развитию инновационной системы страны. В 2009 году разработку и внедрение технологических инноваций осуществляли 9,4 процента общего количества предприятий российской промышленности. В Германии этот показатель составляет 71,8%, в Бельгии - 53,6, Эстонии - 52,8, Финляндии 52,5. Доля предприятий инвестирующих в приобретение новых промышленных технологий составляет 11,8 процента. Перспективные в плане инновационного развития сектора национальной экономики (авиастроение, судостроение, космическая отрасль, электронная промышленность) оказались в числе наиболее пострадавших от кризиса. Это определило необходимость смещения акцентов на решение критических для инновационного развития проблем.
«Стратегия инновационного развития РФ на период до 2020 года» задала долгосрочные ориентиры развития субъектам инновационной деятельности. Основное внимание в этом документе уделяется коммерциализации разработок. Таким образом, целью Стратегии является перевод к 2020 году экономики России на инновационный путь развития, характеризующийся следующими основными показателями: увеличение предприятий осуществляющих технологические инновации до 40-50%, увеличение доли России на мировых рынках высокотехнологичных товаров и услуг до 5-10%, увеличение доли экспорта российских товаров в общем мировом объеме экспорта высокотехнологичных товаров до 2%, увеличение доли инновационной продукции в общем объеме промышленной продукции до 25-35%, повышение затрат на исследования и разработки до 2,5-3%. Приоритетными направлениями определены производство авиакосмической техники, нано технологии, композитные материалы, атомная и водородная энергетика, биомедицинские технологии жизнеобеспечения и защиты человека и животных, экология и природопользование.
22 августа 2012г. Россия стала страной-членом ВТО, международной организации, созданной в 1995 г. Цель создания ВТО - глобализация и либерализация мировой торговли, свобода движения капитала, рабочей силы, товаров и услуг. Страны-члены ВТО обязаны предоставлять друг другу режим взаимного наибольшего благоприятствования в торговле товарами и услугами иностранного производства, регулировать торговлю только тарифными методами, вести открытую торговую политику и др. В настоящее время ВТО регулирует около 95% мировой торговли.
Министерством экономического развития в свою очередь были разработаны сценарии развития экономики России до 2030г. по одному из двух направлений -инновационный или энерго-сбытовой путь развития. С одной стороны, в связи с усилением конкуренции и открытием рынков, вступление в ВТО должно было простимулировать развитие инновационной деятельности в России. В то же время, как было сказано выше, Россия является крупным экспортером сырьевых и энергетических ресурсов на мировой рынок. По данным Минэкономразвития, их доля в структуре экспорта составляет около 70% и вступление в ВТО дает множество возможностей для еще большего развития экспортных сырьевых и энергетических рынков.
При инновационном пути экономики, экономический рост будет обеспечиваться за счет развития производственных отраслей, и сырьевые отрасли перестанут доминировать. Конкурентная борьба неизбежно усилиться. Лояльность потребителей к отечественным производителям потребительских товаров остается на очень низком уровне, а после прихода на рынок новых импортных товаров будет только снижаться. Равносильно это касается отраслей, испытывающих в настоящее время инвестиционный подъем. Например, свиноводства, производства молочной продукции и др. То есть для сохранения и укрепления своей конкурентоспособности на рынке эти отрасли нуждаются в развитии и коммерциализации инноваций. Снижение пошлин будет происходить поэтапно, окончательное установление их уровня произойдет в 2019 г. Следовательно, у российских предприятий еще есть время, чтобы развить свою инновационную деятельность и успешно конкурировать с импортными товарами. Хотя Всемирная торговая организация существенно ограничивает методы протекционизма экономики, но не запрещает их. Поэтому решение задач промышленной и аграрной политики может быть в рамках правил ВТО.
Разработка управляемой инновационной подсистемы
Пример функциональной организационной структуры Однако такая структура не позволит предприятию стать в высокой степени инновационным, то есть изменяться постоянно. Это связанно именно с жесткостью данной структуры, она не является гибкой. Сотрудники, сгруппированные по отделам и признакам выполняемых работ, неохотно общаются с коллегами из других функциональных отделов. Поэтому данная структура замедляет изменения на предприятии. Иерархическая лестница препятствует оперативности действий. Барьеры между разными отделами -НИОКР, маркетингом, производственным и финансовым отделами мешают решению функциональных проблем, пока не оказывается слишком поздно, чтобы принимать эффективные решения.
Разделение по департаментам может происходить по продуктовому или географическому признаку, это не влияет на гибкость данной структуры. Она остается стабильной во времени и будет тяжело адаптироваться к любым изменениям. Сложные системы согласований и утверждений разрушают многообещающие новации в зародыше. Также стремление сразу оценить идею с финансовой точки зрения часто не дают ей быть доработанной.
При инновационном развитии предприятия в настоящее время очень распространены проектные группы. Особенно эффективными их принято считать для крупных предприятий, так как такие группы могут оперативно принимать решения и действовать, конкурируя, таким образом, с малым бизнесом. Группа может состоять из маркетолога, финансиста, специалиста по производству, менеджера по продажам и т.д. Однако следует учитывать, что задачи инновационной проектной группы не могут не вступать в конфликт с задачами рутинного функционирования. Проект ограничен по времени и при такой работе, сотрудникам кажется, что на них возлагаются дополнительные функции, «отрывают» их от основной деятельности.
Необходимо еще раз подчеркнуть, что в современных условиях инновации следует сделать неотъемлемой частью деятельности, а не просто внедрять 2-3 идеи в год. Новаторски думать и действовать должны стремиться все сотрудники. Постоянное обновление, то есть постоянная неопределенность и слом существующих рамок функционирования, станет естественным, нормальным состоянием и не будет сопровождаться психологическими стрессами. Перемены -это образ жизни предприятий, которые хотят быть конкурентоспособными в течение долгого периода времени.
Для предприятий, которые стремятся осуществлять инновации беспрерывно, необходимо формирование принципиально новой организационной структуры. Она должна обеспечивать беспрерывное функционирование предприятия в условиях постоянных изменений и не допускать столкновения интересов. Насущные требования бизнес-процесса не должны оттеснять на задний план новые идеи. Разрабатывая организационную структуру, необходимо учитывать все признаки инновационного предприятия. Инновация должна иметь возможность проложить себе дорогу, а не стопориться в самом начале. При этом в большинстве случаев инновации не должны выходить далеко за пределы деятельности предприятия: не следует вводить новшества в тех областях, о которых имеется мало знаний. Толчком для развития инновационного процесса служит признание сотрудниками и, в первую очередь, руководителями недостатков и возможностей улучшений. Должно срабатывать критическое сознание, взятие под сомнение современного решения проблемы и снижения удовлетворенности настоящей ситуацией.
По своей сути организационная структура должна отражать систему управления и все ее элементы, она неразрывно связана с осуществляемой стратегией.
Организационная структура напрямую связана с размером предприятия. Рост предприятия базируется на росте сбыта продукции, расширении производства. В соответствии с этим эволюционирует и организационная структура. При этом если предприятие изначально позиционировало себя инновационным, система управления и ее элементы может оставаться прежней, но она будет по-другому отражаться в организационной структуре. Например, изначально на предприятии было около 10 сотрудников и все функции и зоны ответственности были разделены между ними, в соответствии с квалификацией. Со временем предприятие количество сотрудников увеличилось до 30, соответственно и функции уже разделялись между ними. Организационная структура соответственно изменилось, при этом система управления осталось прежней, или изменилась незначительно.
Таким образом, можно сделать вывод, что организационная структура - это отражение управляемой подсистемы предприятия в соответствии с количеством и квалификацией сотрудников предприятия. На предприятиях осуществляющих инновации на первый план выходит не четкое разделение на отделы и департаменты, а настроенность всех сотрудников на инновации, их готовность к изменениям.
Согласно общей интегрированной схемы системы управления предприятием, осуществляющим инновационную деятельность, управляемая подсистема (объект управления) разделяется на инновационную подсистему и обеспечивающую. Обеспечивающая подсистема является стабильной во времени, а инновационная - постоянно изменяющейся. Действия управляющей системы (субъекта управления) направлены на эти подсистемы. Таким образом, оргструктура должна отражать эту особенность - статичность и изменения. Часть организационной структуры будет относительно стабильной во времени, а другая часть будет находится в процессе постоянного изменения.
Для отражения специфики деятельности предприятий, осуществляющих инновационную деятельность, была разработана организационная структура. Ей было дано название «каскадная». Основная особенность этой оргструктуры состоит в том, что функции, которые относятся к обеспечивающей подсистеме остаются постоянными и неизменными в течение времени. Или изменения в них происходят эволюционно: постепенный рост предприятия, изменения в законодательстве, внедрение инноваций (новые системы учета, новое технологическое оборудование) и другие причины могут способствовать этому. Это отделы, которые выполняют, как правило, рутинные, то есть повторяющиеся действия. Остальные сотрудники предприятия подразделяются согласно их квалификации. Однако границы между их должностными обязанностями «размыты», они «не изолированы» друг от друга путем четкого разделения на отделы. Учитывая, что в данном исследовании автор рассматривает предприятия, осуществляющие инновационную деятельность, то есть изменения в них должны происходить постоянно, то и их оргструктура не может быть постоянна во времени. Она меняется в зависимости от стадии инновационного процесса. Стадии инновационного процесса будут зависеть от вида инноваций -продуктовые, маркетинговые, организационные, производственные и от типа конкурентного поведения предприятия. На рисунке 2.9. представлена схема «каскадной» организационной структуры.
Формирование «каскадной» структуры управляющей подсистемы
Из рисунка видно, что индикаторы периода подготовки и внедрения имеют точки пересечения, что свидетельствует о повышения эффективности перехода от концептов к проектам. То есть большинство предлагаемых концептов соответствуют потребностям предприятия, сотрудники мотивированы на внедрение инноваций и текущее состояние дел соотносится с разрабатываемыми проектами. График изменения уровня индикатора результатов инноваций подвержен более сильным колебаниям, чем индикаторы периоды внедрения и подготовки. Это связано как с характером течения инновационного процесса, так и с использованием экономических показателей в составе данного индикатора, которые корректируют его в данном случае в сторону понижения. Также это связано с тем, что в расчете данного индикатора сконцентрированы показатели отклонения от планируемых показателей (время проекта, инвестиции, прибыль).
То есть этот индикатор помимо результата инноваций характеризует соответствие плана реально произошедшим событиям. На рисунке 3.4. представлено изменение общего индикатора оценки инновационной активности исследуемого предприятия в период январь - август 2014 г. В начале периода внедрения новой интегрированной системы был резкий рост индикатора, пик роста, небольшой спад и период стабильности с плавным ростом. Таким образом, данный график демонстрирует, что через определенный период после внедрения система стабилизируется и начинает функционировать размеренно, без резких подъемов и спадов. Это свидетельствует о том, что инновационный процесс происходит на предприятии системно, беспрерывно, стабильно. То есть цели внедрения системы были достигнуты. При этом уровень индикатора значительно увеличился по сравнению с январем 2014 года.
Оценка инновационной активности через разработанную систему показателей и расчет общего индикатора инновационной активности двух предприятий показывает их различия по типу инновационного поведения, динамику изменений в системе управления и позволяет совершать дальнейшую корректировку действий.
Учитывая, что необходимо стремится к коммерциализации инноваций, график индикатора результатов должен стремится к графикам подготовки и внедрения инноваций, так как в нем присутствуют экономические показатели. Однако целью формирования данной системы был именно анализ всего процесса управления инновационной деятельностью на предприятии, его принятие сотрудниками и соответствие предприятия внедряемым проектам. ООО «Партнер» изначально относилось к более активному типу инновационного поведения. В связи с этим его показатели выше по всем группам, гораздо больше число реализованных проектов. График изменения общего индикатора ЗАО «Валетек Продимпэкс» показывает, что система пока функционирует не достаточно стабильно, в то время как в ООО «Партнер» изменения данного показателя во второй половине исследуемого периода проходили более гладко и стабильно. Это связано именно с различиями между этими предприятиями. Таким образом, используя данную методику можно анализировать и выявлять не достаточно эффективные элементы системы и корректировать их работу. Также методика позволяет сравнивать течение инновационного процесса в период подготовки, внедрения и оценивать результат инноваций. Общий индикатор инновационной активности показывает насколько стабильно и беспрерывно происходит инновационный процесс на предприятии. Изменение индикатора на обоих предприятиях позволяет сделать вывод об эффективности внедрения новой интегрированной системы управления, которая четко определила место инноваций на каждом предприятии, внедрение систем управления идеями и рисками позволило активизировать инновационный процесс и сделать его более управляемым, несмотря на высокий уровень риска, связанный с внедрением инноваций. Лояльность сотрудников к инновационному процессу, инновационным проектам также повысилась. Это особенно важно для ЗАО «Валетек Продимпэкс», где численность сотрудников больше и переход от функциональной к «каскадной» организационной структуре осуществлялся менее гладко.
Можно сделать вывод, что для эффективного управления инновациями в первую очередь необходимо изменить систему управления предприятием, которая должна быть адекватна характеру инновационной деятельности. Разработанная интегрированная система управления, ее подсистемы (управляемая и управляющая) в полной мере соответствуют течению инновационного процесса. Внедрение данной системы способствует стабилизации инновационного процесса, его беспрерывному течению. Предложенная система показателей и соответствующая ей методика оценки инновационной активности позволяет оценить как результат внедрения интегрированной системы управления, так и инновационную деятельность в целом на предприятии.
Внедрение и оценка функционирования интегрированной системы управления на предприятии ЗАО «Валетек Продимпэкс» и ООО «Партнер»
Диссертационное исследование посвящено проблемам управления инновационной деятельностью на предприятиях, разработке соответствующих характеру инноваций систем управления и их оценки.
Для дальнейшего развития инноваций в нашей стране существуют как определенные барьеры, так и предпосылки. Именно переход на инновационный путь развития является важным фактором для повышения конкурентоспособности предприятий в краткосрочной и долгосрочной перспективе. При этом важно отметить, что инновации должны быть системны и беспрерывны. Внедрение двух-трех инноваций в год не может существенно повлиять на эффективность деятельности предприятия. Система государственного регулирования инновационной деятельности является важным фактором для развития инноваций. Однако не менее важным является система внутреннего управления, которая должна обеспечивать системность и беспрерывность инноваций, способствующих повышению конкурентоспособности предприятия и коммерциализации инноваций.
В диссертационном исследовании рассмотрены виды инноваций и их признаки, уточнено понятие инновационной активности, системы и ее элементов, для устранения различий в толковании терминов и определения видения стратегии конкретного предприятия в одном направлении.
Разработанная интегрированная система управления направленна на обеспечение системных и беспрерывных инноваций. Данная система имеет четкий набор элементов, что позволяет рассматривать инновационную деятельность структурировано и организовано. Важной особенностью данной схемы является разделение управляемой подсистемы на две основные подсистемы - инновационную и обеспечивающую. Если инновационная подсистема постоянно изменяется, то обеспечивающая остается относительно стабильной во времени. То есть согласно разработанной системе, фактор успешного управления инновациями - связь стабильного и изменяющегося.
Интегрированная система управления может быть адаптирована под любой вид инновационной активности предприятий (виоленты, патиенты, эксплеренты, комутанты). Различие систем управления будет в распределении приоритетов между инновационной и обеспечивающей подсистемой.
Предложена структура управляемой подсистемы. В частности, как обязательные элементы этой подсистемы, рассматриваются системы управления идеями и рисками. Введен термин «концепт», который позволяет сформировать четкую цепочку преобразований: идея - концепт - проект. Концепт - это четко сформулированный замысел инноваций для конкретного предприятия, который возможно подвергнуть анализу, расчетам в целях выявления потенциала для повышения конкурентоспособности предприятия.
Разработана «каскадная» организационная структура, которая соответствует характерным признакам инновационной деятельности и инновационного процесса. Ее внедрение позволяет внедрять инновации системно и беспрерывно, не вступая в конфликт с основной деятельностью предприятия, что было подтверждено апробацией данной оргструктуры на конкретных предприятиях. Также в диссертационном исследовании представлена последовательность этапов для формирования интегрированной системы управления на предприятиях.
Предложена система показателей оценки инновационной деятельности, которая отлична от оценки и экспертизы конкретного инновационного проекта. На современном этапе деятельность предприятия в большей мере определяется внешней средой и его способностью к ней приспосабливаться. Поэтому низкие показатели эффективности деятельности не всегда являются подтверждением неэффективного управления. Основные экономические показатели - прибыль и рентабельность - зависят от множества факторов, в том числе и внешних, которые очень часто трудно проанализировать и оценить. Разработанная методика оценки позволяет оценить именно эффективность внутреннего управления инновациями, которая не всегда может иметь отражение через традиционные экономические и финансовые показатели. Разделение системы показателей на группы позволяет анализировать и оценивать весь процесс от идеи до получения результатов.
Система показателей основана на оценке основных категорий, характеризующих инновационную деятельность предприятий, а именно на оценке инноваций, рисков, работы сотрудников. Экономические показатели присутствуют в группе оценки результатов инноваций и вносят корректировку в оценку. Расчет общих индикаторов по периодам подготовки, внедрения и результатов инноваций, а также общего индикатора инновационного развития происходит методом определения среднего арифметического показателя. Это позволяет сбалансировать и уравновесить значение всех показателей и выявить центральную тенденцию изменения индикатора инновационной активности.
Разработанная интегрированная система управления и система показателей оценки инновационной активности позволяют рассматривать инновационную деятельность предприятия в целом, проводить соответствующий анализ и вносить изменения в структуру системы для повышения инновационной активности , что в результате должно повысить эффективность от внедрения инноваций.
