Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Анализ социально-экономических отношений в малом бизнесе 13
1.1. Социально-организационные характеристики малого бизнеса на современном этапе 14
1.2. Проблемы и перспективы развития малого бизнеса (на примере Ивановской области) 26
1.3. Анализ зарубежного опыта организации малого бизнеса 39
ВЫВОДЫ ПО 1-Й ГЛАВЕ 53
ГЛАВА 2. Разработка методики применения органических систем управления в малом инновационном бизнесе 54
2.1. Роль малого бизнеса в развитии инновационной деятельности.. 55
2.2. Анализ существующих систем управления в малом бизнесе 65
2.3. Особенности применения органических систем управления в малом инновационном бизнесе 74
ВЫВОДЫ ПО 2-Й ГЛАВЕ 90
ГЛАВА 3. Организационно-методические аспекты применения органических систем управления в малом инновационном бизнесе 92
3.1.. Разработка методических аспектов принятия решения о внедрении органической системы управления на предприятии малого инновационного бизнеса 93
3.2. Совершенствование методики оценки социально-экономической эффективности организационных нововведений в условиях применения самоуправляемых рабочих команд 100
3.3. Разработка стратегии перехода к органическим системам управления на предприятиях малого инновационного бизнеса на основе самоуправляемых рабочих команд ПО
3.4. Разработка рекомендаций по совершенствованию систем
управления малым бизнесом в Ивановской области 128
ВЫВОДЫ ПО 3-Й ГЛАВЕ 136
Заключение 138
Литература 158
- Социально-организационные характеристики малого бизнеса на современном этапе
- Проблемы и перспективы развития малого бизнеса (на примере Ивановской области)
- Особенности применения органических систем управления в малом инновационном бизнесе
- Разработка методических аспектов принятия решения о внедрении органической системы управления на предприятии малого инновационного бизнеса
Введение к работе
Как показывает мировой опыт малое предпринимательство является мощным рычагом для решения целого комплекса социально-экономических проблем: формирование среднего класса собственников; создание прогрессивной структуры экономики и конкурентной среды; обеспечения занятости населения путем создания новых предприятий и рабочих мест; насыщение рынка разнообразными товарами и услугами и т.п.
Малые предприятия имеют высокие потенциальные возможности по объемам производства и реализации, прибыли, уровню доходов работников. Малый бизнес в России и в Ивановской области, в частности, обладает высоким инновационным потенциалом, что обусловлено характерными особенностями малого бизнеса как субъекта экономических отношений и высоким образовательным уровнем российских предпринимателей. Вместе с тем, далеко не везде эти возможности успешно реализуются. Это связано как с отсутствием опыта работы у многих российских предпринимателей и недостаточной поддержкой со стороны федеральных и местных структур власти, так и с отсутствием необходимой научной и методической базы, адаптированной к российским условиям.
В настоящее время появились работы, направленные на устранение этого пробела в теории и практике российского менеджмента. Так можно выделить работы Е.В.Беляева, А.О.Блинова, М.АХоренбургова, Г-Данишевской, В.Ш.Каганова, А.И.Кочетковой, А.Б.Крутик, В.В.Томилова, ЭАУткина, Ф.И.Шамхалова и ряда других российских ученых, которые на основе анализа богатого зарубежного и отечественного опыта и сегодняшнего положения дел в российской экономике создают теоретическую базу для поддержки процесса преобразований в России и развития малого бизнеса.
Много внимания в научной литературе уделяется вопросам государственной поддержки малого бизнеса, проблемам инвестиций в малый бизнес, организационно-правовым аспектам. Вместе с тем, вопросы совершенствования управления, новых организационных структур малого бизнеса в России еще недостаточно проработаны, как теоретически, так и практически. Не является исключением в данном случае и малый инновационный бизнес. Хотя проблемы, связанные с «эффектом масштаба» и «эффектом технологии», для малого бизнеса сегодня являются чрезвычайно актуальными. Решение этих проблем посредством совершенствования управления малым бизнесом и является одной из главных задач настоящей работы.
Характерной чертой последнего десятилетия является активное внедрение в различные сферы деятельности новых организационных форм, способных быстро адаптироваться к изменениям внешней среды. Это особенно актуально для инновационной деятельности. К таким формам можно отнести и органические системы управления на основе применения самоуправляемых рабочих команд.
Рабочие команды сегодня нашли широкое применение в наукоемкой сфере во многих передовых корпорациях, например Texas Instruments, IBM, Procter&Gambel и др. Многие видные теоретики и практики менеджмента видят в рабочих командах основу управления будущего столетия. Внедрению рабочих команд на крупных промышленных предприятиях посвящено достаточно много научных работ и исследований. Так можно отметить работы М.Бейерлайна, М.Виларда, Дж.Вилсона, А.М.Карякина, АХарпера, Б.Харпера, Д.Янкеловича, Д.Хичкока и др. В последнее время появились примеры успешного применения рабочих команд и в сфере малого бизнеса. Однако вопросы использования рабочих команд в малом бизнесе еще недостаточно изучены и проработаны как в практическом, так и в теоретическом плане.
Нельзя не отметить и тот факт, что прообразом самоуправляемых рабочих команд в России являются хозрасчетные бригады. Теории и практике хозрасчетных бригад посвящены работы таких известных российских ученых, как Б.Г.Андреев, Б.Д.Бабаев, В.В.Бронштейн, И.П.Романенко, ВАУманский, В.П.Черевань, Ф.Д.Шор и др. И хотя проблемы эффективности малого бизнеса не всегда сопоставимы с проблемами, которые возникали при применении хозрасчетных бригад, в исследовании учтен накопленный теоретический и практический опыт их применения.
Все это послужило основанием для выбора темы диссертационного исследования, его целей и задач.
Цель работы состоит в совершенствовании управления предприятиями малого инновационного бизнеса на основе разработки и исследования теоретических и методических аспектов применения органических систем управления.
В диссертации решаются следующие теоретические и практические задачи:
1. Проанализировать социально-организационные характеристики малого бизнеса в России на современном этапе.
2. Выявить проблемы и перспективы развития малого бизнеса в Ивановской области.
3. Выявить роль малого бизнеса в развитии инновационной деятельности.
4. Провести анализ существующих систем управления в малом бизнесе.
5. Исследовать возможность применения различных органических систем управления в малом инновационном бизнесе.
6. Разработать организационно-методические процедуры внедрения и применения органических систем управления в малом инновационном бизнесе.
В качестве объекта исследования выбраны предприятия малого инновационного бизнеса.
Предметом исследования является система управления предприятиями малого инновационного бизнеса.
На защиту выносятся следующие основные научные результаты работы:
1. Анализ проблем и перспектив развития малого бизнеса в Ивановской области показал, что в регионе недостаточное внимание уделяется вопросам повышения эффективности управления малыми предприятиями и, в частности, малыми инновационными предприятиями. Основной акцент сделан на финансовой поддержке малого предпринимательства, что в условиях сложной финансово-экономической ситуации в стране и в рассматриваемом регионе не может дать значительного эффекта без мобилизации возможностей малого бизнеса, в частности, в части совершенствования управления малыми предприятиями.
2. Выявлено, что в большинстве стран центральные органы занимаются, прежде всего, макроэкономическим регулированием. Явно проявляется тенденция к регионализации хозяйственного регулирования. Главный приоритет сегодня выделен в поддержке малых предприятий, связанных с наукоемким бизнесом и инновационной деятельностью.
3. Малый бизнес в России и в Ивановской области, в частности, обладает высоким инновационным потенциалом, что обусловлено характерными особенностями малого бизнеса как субъекта экономических отношений и высоким образовательным уровнем российских предпринимателей.
4. Традиционно используемые в малом бизнесе структуры управления не отвечают современным требованиям, которые определяют высокоэффективную инновационную деятельность. Выполнен анализ возможности применения различных типов органических систем управления в малом инновационном бизнесе. В наибольшей степени для малого инновационного бизнеса подходит бригадный (командный) подход и, в частности, самоуправляемые рабочие команды.
5. Выявлено эффективное влияние применения самоуправляемых рабочих команд на оптимизацию жизненного цикла изделия и жизненного цикла спроса. В частности, это обеспечивается за счет снижения вероятности возникновения внутренних циклов и обоснованности принятия решений вследствие таких характерных особенностей самоуправляемых рабочих команд, как:
- использование преимуществ коллективного принятия решений;
- повышение профессиональной подготовки членов рабочих команд по различным аспектам деятельности организации за счет применения коллективного принятия решений, ротации и опережающего образовательного процесса;
- делегирование ответственности за конечный результат на уровень команд, что является одним из факторов повышения мотивации сотрудников;
- снижение вероятности конфликтов и соответственно несогласованности в действиях;
- единое информационное пространство рабочей команды и сокращение уровней иерархии сокращает коммуникационные барьеры и способствует эффективным коммуникациям.
6. Выявлены и проанализированы основные группы факторов (характеристика сферы деятельности предприятия; необходимые ресурсы; психологические факторы; экономические факторы), которые в наи
большей степени определяют эффективность перехода на органическую систему управления с использованием рабочих команд и которые необходимо учитывать при принятии решения о внедрении органических систем управления.
7. С учетом особенностей внедрения органических систем управления на основе самоуправляемых рабочих команд в малом инновационном бизнесе модифицирована методика определения социально-экономического эффекта.
8. Выявлены характерные особенности этапов развития самоуправляемых рабочих команд в малом инновационном бизнесе, что необходимо учитывать при проведении организационных преобразований.
9. Для малого инновационного бизнеса разработаны организационные процедуры перехода к органической системе управления на основе самоуправляемых рабочих команд.
10. Предложены конкретные рекомендации по развитию малого инновационного бизнеса в Ивановской области:
- включение затрат частного сектора на научные исследования в себестоимость продукции;
- списание значительной части научного оборудования по ускоренным нормам амортизации;
- применение системы адресных налоговых льгот, нацеленных на постоянное наращивание объема научных расходов на крупных предприятиях и на привлечение малого бизнеса к инновационной деятельности в сфере новых технологий;
- льготное кредитование научно-технических разработок и долевое финансирование больших проектов;
- безвозмездная передача либо предоставление на льготных условиях государственного имущества или земли для организации инновационных предприятий;
- учет специфики предприятий при конкурсном отборе и реализации региональных, отраслевых и муниципальных программ развития и поддержки малого бизнеса, демонополизации экономики и т.п.;
- участие представителей малого бизнеса в консультационных органах по разрешению споров;
- создание специализированной газеты или еженедельника;
- развитие сети образовательных услуг для предпринимателей в регионе;
- создание органа, возможно отдела при Ивановском государственном фонде поддержки малого предпринимательства, в задачу которого входила бы поддержка освоения и внедрения новых технологий и «ноу-хау» с использованием патентов и лицензий. Так же этот орган мог бы способствовать решению вопросов связанных с защитой интеллектуальной собственности;
- расширение сферы применения франчайзинга и лизинга.
Методологической основой исследования являются методы системного анализа, экономико-математического моделирования, сравнений, обобщений и аналогий, анализ статистических данных и научных публикаций.
Работа состоит из трех глав, введения, заключения и списка использованной литературы.
В первой главе «Анализ социально-экономических отношений в малом бизнесе» исследуются социально-организационные характеристики малого бизнеса на современном этапе перехода к рыночным отношениям, анализируются проблемы и перспективы развития малого бизнеса в Ивановской области, проводится анализ обширного зарубежного опыта организации малого бизнеса.
Во второй главе " Разработка методики применения органических систем управления в малом инновационном бизнесе" исследуется роль малого бизнеса в развитии инновационной деятельности, проводится анализ различных систем управления в малом бизнесе, раскрываются особенности применения органических систем управления в малом инновационном бизнесе в России.
В третьей главе "Организационно-методические аспекты применения органических систем управления в малом бизнесе» на основе систематизации и обобщения материалов разрабатываются организационно-методические процедуры связанные с обоснованием и внедрением на предприятиях малого инновационного бизнеса органических систем управления на основе самоуправляемых рабочих команд, даются конкретные рекомендации по развитию малого инновационного бизнеса в Ивановской области.
Автор шшр&ттт глубокую благед&рне т© иррфеее©рех©= преподавательскому составу кафедр «Менеджмента и маркетинга», «Экономики и управления производством», «Общей экономической теории» Ивановского государственного энергетического университета, оказавшим поддержку и помощь в ходе исследований и принявшим активное участие в обсуждении результатов работы.
Результаты работы обсуждены и апробированы на научных семинарах кафедры «Менеджмента и маркетинга» Ивановского государственного энергетического университета, на Вторых Кондратьевских чтениях в г.Иваново (1998 г.), на Всеросийской конференции молодых ученых «Перспективы развития Волжского региона» в г.Тверь (1999 г.), на Международной научной конференции "IX Бенардосовские чтения" в г.Иваново (1999 г.), на Международной конференции «Менеджмент: теория, практика и пути развития» в г.Санкт-Петербург (1999 г.).
Результаты диссертационного исследования могут быть использованы для оптимизации деятельности региональных органов поддержки малого бизнеса; для организации управления в малых предприятиях; для организации образовательного процесса в центрах поддержки малого предпринимательства и в учебных заведениях при подготовке специалистов для малого бизнеса.
Содержание работы опубликовано в учебном пособии, статьях и материалах конференций общим объемом 15,68 п.л., в том числе соискателя 11,95 п.л.
Социально-организационные характеристики малого бизнеса на современном этапе
Одним из решающих направлений развития российской экономики является развертывание сети малых предприятий. Роль этого сектора экономики трудно переоценить, так как он способствует рыночно-ориентированному выпуску инвестиционных и потребительских товаров, восстановлению и развитию кооперационных связей, стимулирует предпринимательство, инновационную активность, а в итоге обеспечивает рост валового продукта, доходной части бюджетов и занятости, решение многих социально-экономических проблем.
Специалисты в качестве основных факторов, отличающих малое предприятие от крупного, обычно выделяют следующие: - малое предприятие финансируется в первую очередь за счет личных или семейных сбережений с ограниченным использованием внешнего финансирования на стадии основания; - руководитель находится в близком личном контакте со всем рабочим коллективом; - предприятие функционирует в пределах небольшой географической области [100, с. 104]. Выделяются также следующие функции малого бизнеса в рыночной экономике: - мобилизацию значительных финансовых и производственных ресурсов населения; - формирование конкурентной среды; - осуществление прорыва по ряду важнейших направлений научно-технического прогресса; - решение проблемы занятости; - смягчение социальной напряженности и демократизацию рыночных отношений [8, с.59-60]. Небольшое предприятие по сравнению с крупными обладает рядом явных преимуществ, включая способность удовлетворять ограниченный спрос на специализированных рынках, склонность к трудоемкой работе со средним или низким уровнем квалификации и гибкость, проявляющуюся в быстром приспособлении к меняющимся требованиям и условиям, более низкий уровень издержек производства и реализации [100, с. 104]. С точки зрения управления преимущество заключается в личном участии в делах, выходящем за рамки цены, продукции и дат поставки. Руководитель-владелец обычно имеет более высокий уровень мотивации, чем руководитель, получающий жалованье, он работает больше, интенсивнее и дает больше стимула к работе своему персоналу личным примером. Простота организационной структуры означает более прямые и менее сложные линии связи в деловой деятельности и вне ее, то есть сокращаются коммуникационные барьеры и шумы. Небольшой размер помогает выявлять и развивать способности работников быстрее, чем в более крупных компаниях. Малое предприятие может также экспериментировать или выходить на новые рынки, не привлекая нежелательного внимания со стороны крупных фирм. Оно может ориентироваться на крайние запросы рынка — на правый или левый "хвост" средней кривой распределения, поскольку массовую продукцию на рынок обычно поставляет "большой бизнес". Аналогично оно может быстрее использовать изменения на рынке и "колеблющегося" потребителя.
В различных странах в качестве критерия разграничения предпринимательских фирм используют различные характеристики. Предприятие может считаться "малым" исходя из числа работников, объема годового оборота, капиталовложений, максимальных потребностей в энергии или различных комбинаций этих и других факторов [130, с.98; 42, с. 120; 108, с.32; 99, с.42-43; 124, с.55-56 и др.]. Законом Ивановской области «О поддержке малого предпринимательства» (разработанного на основе закона РФ "О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации") к числу малых предприятий относятся предприятия с предельной численностью работающих [47, с. 11-12]: - 100 человек в промышленности, строительстве и на транспорте; - 60 человек в сельском хозяйстве; - 50 человек в оптовой торговле; - 60 человек в научно-технической сфере; - 30 человек в розничной торговле и бытовом обслуживании населения; - 50 человек в остальных отраслях и при осуществлении других видов деятельности.
Под указанную категорию подпадают также физические лица, занимающиеся предпринимательской деятельностью без образования юридического лица. Статус «малого предприятия» не предоставляется предприятию, в учредительном капитале которого доля участия Российской Федерации, субъектов РФ, общественных и религиозных объединений (организаций), благотворительных или иных фондов превышает 25 %.
Даже если рассматривать только постсоветский период в развитии малого предпринимательства в России можно выделить ряд основных этапов, которые были отражением реформирования всей социально-экономической системы страны в целом. Для характеристики этапов развития малого бизнеса в России воспользуемся подходом, предложенным в [122, с.96] и заключающемся в сопоставлении этапов развития малого бизнеса в России и законодательных документов (Табл. 1.1).
В качестве основных организационно-правовых форм малого бизнеса сегодня можно выделить следующие:
- Акционерные общества. Объединение нескольких граждан или юридических лиц для совместной хозяйственной деятельности. Уставный капитал делится на определенное количество акций. Акционеры несут ответственность в пределах своего вклада.
- Товарищество с ограниченной ответственностью. Объединение граждан, юридических лиц для совместной хозяйственной деятельности. Уставный фонд, в пределах которого они несут ответственность, определяется учредительными документами.
- Полное товарищество. Объединение граждан, в котором в отличие от товарищества с ограниченной ответственностью участники несут полную ответственность по обязательствам товарищества не только своими средствами, но и всем имуществом.
- Смешанное товарищество. Объединение граждан, в котором создан уставный фонд (размер должен быть не менее суммы равной 100-кратному размеру минимальной оплаты труда в месяц). Участники несут полную солидарную ответственность по обязательствам товарищества своим вкладом и всем своим имуществом.
- Кооператив. Объединение граждан, деятельность которого направлена не на получение доходов, а на оказание помощи и содействия члену коллектива.
- Индивидуальное частное предприятие. Предприятие, принадлежащее гражданину на праве собственности или членам его семьи на праве общей долевой собственности (если иное не предусмотрено договором между ними) [39, 58, 59].
Проблемы и перспективы развития малого бизнеса (на примере Ивановской области)
Как показывает опыт, накопленный за годы реформирования российской экономики, без соответствующей государственной поддержки развитие малого бизнеса представляется весьма проблематичным. Это особенно актуально именно для России, где в дополнение к факторам, справедливым для большинства стран рыночной экономики, в течение длительного периода воспитывалось отрицательное отношение к предпринимательству. Хотя нельзя не отметить и тот факт, что отдельные элементы предпринимательской культуры можно найти, например, в практике бригад [24, 25, 118]. Это связано, прежде всего, с определенной хозяйственной самостоятельностью хозрасчетных бригад и бригадного подряда.
Государственная поддержка малого предпринимательства в России в настоящее время осуществляется по следующим направлениям: - упрощенная система регистрации, налогообложения, учета и отчетности для субъектов малого предпринимательства; - предоставление налоговых льгот субъектам малого предпринимательства; - предоставление налоговых льгот банкам, лизинговым и страховым компаниям, обеспечивающим кредитно-инвестиционное обслуживание субъектов малого предпринимательства; - предоставление налоговых льгот Федеральному и муниципальным фондам поддержки малого предпринимательства; - выделение на поддержку малого предпринимательства средств из федерального и местных бюджетов; - формирование инфраструктуры поддержки и развития малого предпринимательства; - поддержка внешнеэкономической деятельности субъектов малого предпринимательства [98, с.2, 30, с.62-63].
Хотя нельзя не подчеркнуть тот факт, что государственная финансовая поддержка малому бизнесу в России явно недостаточна. Это вызвано, в первую очередь, неудовлетворительным финансово-экономическим положением страны. Фактически эта поддержка перемещается на региональный уровень. Например, финансирование программы развития и поддержки малого бизнеса в Москве происходит за счет бюджетных ассигнований (не менее 0,5 % от проектируемых доходов городского бюджета); средств от приватизации имущества, принадлежащего городу (не менее 5 % средств, полученных от приватизации); ассигнований Фонда поддержки малого предпринимательства Москвы; ассигнований Департамента поддержки и развития малого предпринимательства правительства Москвы [97, с.22]. И если для Москвы, где финансовое положение значительно лучше, чем в других регионах, подобная система предполагает действительно реальную финансовую помощь, то в большинстве регионов финансовая поддержка далека от оптимальной.
По итогам одного из всероссийских исследований, проведенного в 1997 году Российским независимым институтом социальных и национальных проблем, Ивановская область по степени благоприятствования развитию малого предпринимательства попала в многочисленную группу, где условия для развития оценены как «выше средних» (было выделено шесть таких групп: «наименее благоприятные», «довольно неблагоприятные», «средние», «выше средних», «благоприятные», «наиболее благоприятные») [113, с.40-41]. Оценка проводилась по 25-факторной модели. 23 компонента были взяты из итогов экспертных оценок и 2 показателя из показателей Госкомстата РФ. То есть по оценкам экспертов Ивановская область обладает достаточным потенциалом в развитии малого бизнеса.
В табл. 1.3 по данным, предоставленным Ивановским фондом поддержки предпринимательства, приведены сравнительные характеристики развития малого предпринимательства в Ивановской области и в целом по России.
Приведенные данные свидетельствуют о достаточно активном, по сравнению с общероссийскими показателями, развитии малого бизнеса в Ивановской области.
Вместе с тем для Ивановской области характерна значительная территориальная диспропорция и недоиспользование возможностей малого бизнеса. По данным предоставленным начальником отдела координации предпринимательства администрации Ивановской области
Е.Н.Сооруженковым на 1 января 1998 года больше половины малых предприятий Ивановской области было сосредоточено в г. Иванове (55,7 %), далее следуют Ивановский район (7 %), г. Кинешма (6,4 %), г. Шуя (5,7 %), тогда как в Верхне-Ландеховском и Пестяковском районах число малых предприятий составляло только 0,1 % от общего числа. Аналогичная ситуация складывается и с занятостью в малом бизнесе. В частности, 75,5 % работающих в малом бизнесе в Ивановской области приходится на г. Иваново.
Неудовлетворительной остается и эффективность малых предприятий. Производительность труда (объем производства в расчете на одного работника) в Ивановской области в малых предприятиях за 1997 году в среднем составила 63,4 тысячи рублей. Сельскохозяйственные предприятия и предприятия транспорта и связи закончили 1997 год с убытком. В промышленности прибыль одного малого предприятия ниже прибыли среднего предприятия по Ивановской области (19,4 тысячи рублей) в 1,5 раза. Особенно негативной эта ситуация выглядит на фоне продолжающегося спада производства в доминирующих в Ивановской области отраслях и роста безработицы.
Проведенный нами анализ показал, что в настоящее время малое предпринимательство в Ивановской области переходит от стартового этапа к этапу развития, когда основное значение приобретает эффективность и устойчивость малых предприятий, активизация их производственной и инвестиционной деятельности. Именно в этом секторе многие специалисты ожидают позитивных изменений социально-экономического положения [76]. Многие проблемы, на которых делался акцент в начале 90-х годов (недостатки законодательной базы, продуманная программа предоставления налоговых льгот, отсутствие инфраструктуры и т.п. [2, 9, 19, 37, 94], сегодня во многом решены. Определенные шаги в этом направлении предпринимаются и в Ивановской области.
Так в 1998 году с участием Ивановского фонда поддержки малого предпринимательства (ИФПМП) организован Межрегиональный маркетинговый центр «Иваново-Москва» (ММЦ), обеспечивающий информационные услуги и поддержку в продвижении продукции и услуг в другие регионы страны и установлении деловых контактов. Открылись представительства ИФПМП в городах Кинешме и Шуе. На базе ММЦ начато формирование базы данных по производителям продукции и услуг, коммерческим предложениям предприятий и предпринимателей Ивановской области с доступом через Интернет, базы данных по объектам интеллектуальной собственности, организовано проведение конъюнктурных исследований рынка сбыта определенных товаров на определенной территории. Услугами ММЦ в 1998 году воспользовалось около 90 предприятий и предпринимателей. Активную работу по подготовке и переподготовке предпринимателей проводит Департамент федеральной государственной службы занятости населения. За 1998 год этот департамент оказал около 2800 консультаций по организации предпринимательской деятельности. В течение 1998 года за счет средств ИФПМП прошли подготовку по программе обучения безработных граждан основам предпринимательской деятельности 44 человека. В учебном центре «Гривна» прошли обучение 893 человека, в том числе 578 человек приняли участие в консультационных семинарах для начинающих предпринимателей, оказано около 1600 консультаций предпринимателям и руководителям малых предприятий.
Особенности применения органических систем управления в малом инновационном бизнесе
По мнению ряда авторов, основным показателем научно-технического развития региона является, в первую очередь, активность и результативность осуществления в нем научно-технической и инновационной деятельности [70, 78].
Сегодня многие специалисты связывают успешную деятельность в данной сфере, в первую очередь, с дополнительной финансовой поддержкой со стороны государства. Однако в условиях сложного финансово-экономического положения как страны в целом, так и отдельных регионов рассчитывать на серьезные финансовые «вливания» в науку и наукоемкое производство ни от федерального центра, ни от регионов не приходится.
Необходимо искать дополнительные средства поддержки деятельности в данном направлении. По нашему мнению, усилению научного потенциала и развитию инновационной деятельности может способствовать оптимизация управления предприятиями в данной сфере, то есть активизация и оптимизация деятельности непосредственных участников инновационного процесса в регионе. Это может быть достигнуто и уже используется многими компаниями посредством применения для всей компании в целом или для отдельных подразделений органических систем управления (также используются термины - гибкие и адаптивные структуры) [18, 52, 55, 99, 106]. Однако для малого бизнеса вообще и для инновационного в частности отсутствуют исследования, связанные с органическими системами. Поэтому последующий анализ направлен на устранение именно этого пробела в теоретическом и методическом аспектах. Профессор З.П.Румянцева в [99, с. 121] выделяет четыре типа таких структур: проектные, матричные, программно-целевые и бригадные формы организации управления.
Проведем анализ каждого из указанного типов структур управления с точки зрения использования в малых предприятиях, связанных с наукоемким производством и инновационной деятельностью.
Проектные структуры управления создаются при разработке крупных проектов, целью которых могут быть, например, модернизация производства, освоение новых видов изделий или технологий и т.п. Очень часто проектная структура используется в рамках специально сформированного подразделения, работающего на временной основе. В такие подразделения привлекаются сотрудники различного профиля, в том числе и менеджеры.
Для крупных предприятий такой подход при правильной координации совокупности проектов не представляет принципиальных затруднений. Даже в том случае, если сотрудник требуемой квалификации отсутствует в организации, всегда есть возможность привлечь специалиста на временной основе либо ввести его в штат.
Однако для малого предприятия применение проектной структуры может вызвать ряд затруднений, связанных именно с привлечением коллектива квалифицированных специалистов. Во-первых, сам процесс привлечения нового сотрудника связан с дополнительными затратами. Во-вторых, малое предприятие, как правило, это уже сложившийся коллектив со своей культурой и системой ценностей, и процесс адаптации новых членов коллектива может затянуться на период всего существования проекта. В-третьих, ограниченность «жизненного цикла» проекта некоторыми временными рамками может отрицательно сказаться на мотивации сотрудников, так как для некоторых людей окончание работы над проектом может означать увольнение из фирмы. Матричная структура управления предполагает двойное подчинение исполнителей: со стороны руководителя отдела и со стороны руководителя проекта. В качестве недостатков применения такого типа структуры управления можно выделить следующие: - сложность координации и контроля деятельности сотрудников подразделений; - различное материальное и моральное стимулирование работников одного подразделения, работающих над различными проектами; - высокий уровень требований к уровню квалификации и личностным характеристикам руководителя проекта; - отрицательные последствия «эффекта технологии».
Для малого бизнеса в качестве основного барьера в применении указанного типа структуры может также выступить ограниченность кадрового потенциала фирмы как при формировании проектной группы из сотрудников различных подразделений, так и при назначении руководителей проекта.
Аналогичные проблемы возникают и при программно-целевой структуре управления. Тем более что, как показывает мировая практика, малый бизнес в сфере наукоемкого производства и инновационной деятельности, как правило, ориентирован на краткосрочные разработки и проекты. Следовательно, применение в малом инновационном бизнесе таких структур управления ограничено и по этой причине.
По нашему мнению, значительно больший интерес для малого инновационного бизнеса представляет построение структуры управления на основе использования бригадного или, как его чаще сегодня называют, командного подхода. Этот тезис совпадает с мнением многих зарубежных и отечественных ученых [36, 52, 55, 92, 102, 125] в отношении инновационной деятельности вообще. Так по мнению проф. Э.А.Уткина организационной основой для инноваций является группа, команда, поставленная вне других структур.
Вместе с тем отсутствуют исследования, связанные с применением таких систем управления для малого бизнеса. Ниже будет проведен анализ этого аспекта совершенствования системы управления малыми инновационными предприятиями.
А.М.Карякин выделяет 10 типов команд [55, с.55]: - интрафункциональные команды; - оперативные команды; - кросс-функциональные команды; - предпринимательские команды; - исполнительные команды менеджеров; - координационные команды менеджеров; - самоуправляемые команды; - самонаправляемые команды в производстве и сервисе; - самонаправляемые команды в интеллектуальной сфере; - виртуальные команды.
Проведем анализ возможности использования указанных типов команд в рамках малых предприятий, специализирующихся на функционировании в сфере наукоемкого производства и инновационной деятельности.
Для интрафункциональных команд характерно разделение информации и функций между членами команды. То есть объединение сотрудников в данном случае производится посредством единства целей при функциональной обособленности членов команды. В рамках современного наукоемкого производства такое объединение нецелесообразно, так как наукоемкое производство требует комплексного приложения знаний в условиях многокритериальной постановки проблем. Это может быть сегодня достигнуто только посредством использования «коллективного разума».
Под оперативными командами подразумеваются временные объединения специалистов различного профиля для решения актуальных проблем и выработки рекомендаций, практическая деятельность не входит в компетенцию таких команд. То есть для оперативных команд характерна консультационная деятельность. Примером оперативной команды являются технические советы ЗАО «Системотехника». Технические советы созданы в различных подразделениях фирмы и призваны способствовать решению острых проблем деятельности организации. В условиях ограниченного кадрового потенциала малого бизнеса применение таких команд может носить разовый характер и проблемы, связанные с необходимостью поддерживать постоянную высокую эффективность деятельности коллектива, не снимает.
Разработка методических аспектов принятия решения о внедрении органической системы управления на предприятии малого инновационного бизнеса
Как показывает опыт внедрения хозрасчетных бригад и бригадного подряда в России [24, 25, 57, 118] и рабочих команд в США и других странах [18, 52, 54, 55, 126], процесс перехода на новые формы организации труда не может производиться сиюминутно, по приказу руководства Это длительный процесс, и его результативность зависит от многих факторов.
Анализ показывает, что в качестве основополагающих факторов успеха процесса преобразований можно выделить следующие: - убежденность высшего руководства в необходимости перемен; - готовность коллектива к переменам; - экономическое обоснование организационных нововведений; - эффективная подготовка к преобразованиям; - продуманная последовательность преобразований; - эффективная система оценки отдельных этапов процесса преобразований.
АМ.Карякин в ряде своих работ предложил организационные процедуры подготовки и реализации внедрения самоуправляемых рабочих команд на крупном предприятии сферы наукоемкого производства [53, 54, 55]. Однако, вследствие ограниченного кадрового потенциала, для малого бизнеса использование предложенных процедур носит ограниченный характер. В частности, такие процедуры, как разработка мероприятий по определению готовности организации к перестройке (предполагает создание комиссии из числа высших руководителей организации), анализ первоочередных проблем, конкретизация необходимых ресурсов и разработка плана реорганизации (возлагается на команду из числа инициативных, квалифицированных менеджеров) и ряд других, затруднительны для малых инновационных предприятий.
Целесообразно разработать более конкретный механизм для внедрения организационных нововведений на предприятиях малого инновационного бизнеса, который бы мог выступить в качестве реального инструмента для руководителей при переходе к органическим структурам управления. Результаты исследований, выполненных автором, в данном направлении рассмотрены ниже.
Несомненно, что основным фактором, влияющим на внедрение организационного нововведения, является осознание руководством необходимости перемен [54, 55, 126]. Ужесточение конкурентной борьбы, увеличение числа рекламаций, сокращение объема продаж, возрастание значения отрицательных последствий «эффекта технологий» - вот основные аргументы в пользу нововведений. Постараемся конкретизировать эти понятия.
На первом этапе разработки рекомендаций для руководителей малых предприятий основные факторы, влияющие на принятие решения о проведении реорганизации, можно сгруппировать следующим образом: 1) характеристика сферы деятельности предприятия; 2) необходимые ресурсы; 3) психологические факторы; 4) экономическое обоснование. Рассмотрим каждую группу в отдельности.
Характеристика сферы деятельности предприятия. Как уже неоднократно отмечалось в литературе [52, 54, 55, 67, 68, 99, 126], в том числе применительно к малому инновационному бизнесу, органические структуры управления наиболее эффективны в условиях активного влияния на предприятие постоянно изменяющейся внешней среды. Это положение обусловливает тенденции к усилению инновационной направленности многих малых предприятий, о чем свидетельствует и мировая практика. Поэтому, с учетом специфики теории рабочих команд, можно выделить ряд факторов, определяющих особенности сферы деятельности предприятия, где наиболее целесообразно внедрять органические структуры управления:
1. Возможность, выделения рабочим командам участка для подготовки конечного продукта и/или делегирование команде ответственности и полномочий в рамках всего инновационного процесса. Это один из основополагающих компонентов функционирования самоуправляемых рабочих команд. В том случае, если члены команды разделены организационно и функционально, ответственность размыта между членами всего коллектива, внедрение органических систем управления на основе самоуправляемых рабочих команд теряет свой смысл.
2. Инновационный процесс является определяющим фактором деятельности предприятия. Инновационный характер деятельности требует особого отношения к труду со стороны персонала, прежде всего с точки зрения повышенной мотивации трудноформализуемых и сложно-измеряемых функций. Это объясняется потребностью в быстрой реализации нововведений с целью монопольного использования нововведения и, соответственно, получения высокой прибыли. Вместе с тем многие определяющие характеристики инновационного процесса существенно усложняют этот процесс, например такие как : - неопределенность интеллектуальной деятельности; - интеллектуальная деятельность в сочетании с предпринимательской; - активное восприятие возмущений внешней среды и т.п.
3. Наличие комплексной задачи, требующей приложения знаний и умений из различных сфер науки и техники, в том числе маркетинга, теории коммуникаций, рекламы и т.п. Многопараметричность и много-критериальность решаемых проблем. Эти факторы определяют необходимость усиления значения коллективного принятия решений, возрастает эффективность приложения знаний всех членов команды.
Необходимые ресурсы. Любые организационные нововведения предполагают определенные затраты на первом этапе. Поэтому на этапе принятия решения о целесообразности организационной перестройки следует проанализировать, какими ресурсами должна обладать организация или какие ресурсы необходимо будет привлечь со стороны.
Анализ показал, что при переходе на органические структуры управления на основе самоуправляемых рабочих команд необходимо предусмотреть затраты:
1. Средства на начальную образовательную программу (теория рабочих команд, развитие многофункциональных знаний и умений команд и их членов, методы разработки и принятия решений, достижение консенсуса, управление конфликтами и т.п.).
2. Средства на переоборудование или увеличение производственных площадей. Ответственность команды за процесс, как правило, предполагает компактное размещение оборудования, инструментов и необходимых запасов. Обеспечение процесса обучения, коллективное принятие решений в процессе совещаний также требуют наличия определенных площадей.
3. Средства на закупку и монтаж нового и/или переустановку уже используемого оборудования, перепроектирование производственного процесса. Эти расходы также связаны с ответственностью членов команды за процесс, а не за отдельные задачи.
Психологические факторы. Два соображения заставили выделить группу факторов, связанных с психологическими проблемами.
Во-первых, усиление роли организационных перемен вообще [49, 61, 87] определяет актуальность проблемы сопротивления переменам, что, соответственно, заставляет искать пути снижения этого сопротивления. Хотя мировая практика свидетельствует о том, что фирмы, связанные с наукоемким производством и инновационной деятельностью, как правило, уже имеют ориентацию на постоянные изменения внешней среды [4, 40], в рамках малого бизнеса, где возможность кадрового резерва невысока, пренебрежение сопротивления переменам может привести к невосполнимым в требуемые сроки кадровым и временным потерям.
