Содержание к диссертации
Введение
1. Теоретические аспекты проектирования децентрализованного механизма принятия стратегических решений на принципах делегирования ответственности в финансово-промышленной группе 12
1.1. Сущность децентрализованного механизма принятия стратегических решений в корпоративной структуре 12
1.2. Методические подходы к проектированию децентрализованных механизмов принятия стратегических решений на принципах делегирования ответственности 26
1.3. Особенности децентрализованного механизма принятия стратегических решений в финансово-промышленной группе 44
2. Анализ системы принятия стратегических решений на предприятиях финансово-промышленной группы «Сибагромаш» 54
2.1. Характеристика финансово-промышленной группы «Сибагромаш» и анализ ее финансово-хозяйственной деятельности 54
2.2. Анализ предпосылок внедрения децентрализованного механизма принятия стратегических решений, основанного на принципах делегирования ответственности, на предприятиях ФПГ «Сибагромаш» 70
2.3. Проблемы совершенствования процедур принятия стратегических решений на предприятиях ФПГ «Сибагромаш» 84
3. Методика формирования децентрализованного механизма принятия стратегических решений на принципах делегирования ответственности на предприятиях фпг (на примере ФПГ «Сибагромаш») ...91
3.1, Элементы децентрализованного механизма принятия стратегических решений, основанного на принципах делегирования ответственности, на предприятиях ФПГ «Сибагромаш» 91
3.2, Особенности функционирования децентрализованного механизма управления предприятиями ФПГ «Сибагромаш» 99
3.3, Рекомендации по совершенствованию процедур оценки менеджеров в децентрализованном механизме принятия стратегических решений, основанном на принципах делегирования ответственности, в ФПГ «Сибагромаш» 121
Заключение 127
Список использованных источников и литературы.. 131
Приложения 139
- Сущность децентрализованного механизма принятия стратегических решений в корпоративной структуре
- Характеристика финансово-промышленной группы «Сибагромаш» и анализ ее финансово-хозяйственной деятельности
- Проблемы совершенствования процедур принятия стратегических решений на предприятиях ФПГ «Сибагромаш»
- Особенности функционирования децентрализованного механизма управления предприятиями ФПГ «Сибагромаш»
Введение к работе
Актуальность исследования. На современном этапе развития экономики одним из приоритетных требований, стоящих перед отечественными предприятиями, является резкое повышение эффективности использования имеющихся ресурсов в условиях их хронического дефицита и снижение производственных издержек. Значимость этой задачи существенно возрастает в финансово-промышленной группе, когда предприятия объединяются для ведения совместной деятельности.
Среди целого комплекса причин, определяющих недостаточный уровень эффективности отечественного производителя (неплатежи, устаревшее оборудование и отсутствие современных технологий, низкий покупательский спрос, нехватка квалифицированного персонала и др.), мы выделяем низкую предпринимательскую активность менеджеров среднего звена, находящую свое прямое отражение в инертности и низком качестве принимаемых управленческих решений. По этой и другим причинам, не находят распространения в практике менеджмента современные методы и механизмы разработки управленческих решений как стратегического, так и оперативного характера.
Такое положение вещей мы связываем с тем, что в рыночных условиях многие менеджеры не являются собственниками своих предприятий, а выступают в качестве наемных работников. Поэтому они объективно не заинтересованы в росте стратегических результатов предприятия в такой же степени, что и собственники. А традиционная система заработной платы менеджеров на отечественных предприятиях из-за ее жесткой привязки к должностному окладу не способствует формированию в них предпринимательских способностей и стратегического мышления.
Одним из путей решения означенной проблемы, нашедшим широкое распространение в зарубежном менеджменте, можно рассматривать развитие принципов децентрализованного управления на основе делеги рования не только полномочий, но и ответственности. Децентрализованная модель управления в сочетании с вознаграждением, адекватным достигаемым результатам, показала хорошие возможности в формировании на предприятии творческой культуры и способствовала развитию предпринимательского менталитета работников в развитых странах.
В то же время, следует отметить, что в условиях российского предпринимательства принципы ответственной децентрализации (т.е. такой децентрализации, в которой наряду с передачей полномочий исполнителю делегируется также ответственность в материальной, рейтинговой или какой-нибудь иной форме) не нашли своего распространения. Таким образом, необходимость решения проблемы разработки и реализации механизма эффективного децентрализованного управления, обеспечивающего достижение более эффективного стратегического и оперативного результата за счет ответственного делегирования, обуславливает актуальность выбранной темы исследования.
Степень научной разработанности темы исследования. Проблемам разработки экономических механизмов и, в частности, механизмов управления уделяли внимание многие авторы. Среди них можно назвать Г. Б. Клейнера, В.Н. Буркова, В.В. Кондратьева, М.И. Круглова, В.В. Цыганова, A.M. Черкашина, А. Кульмана. В работах названных ученых раскрыт ряд важных теоретических и методологических аспектов проектирования механизмов управления интегрированными структурами в условиях рыночной среды.
Изучению природы процесса разработки решений как фундаментальной категории управления посвящены работы Г. Саймона, М. Эддо-уса, Р. Стэнсфилда, Ф.Ф. Аунапу, Р. А. Фатхутдинова, В.В. Глущенко, В.Н. Цыгичко, Э.Й. Вилкаса, Е. 3. Майминаса, Н.Л. Карданской, Т.К. Кравченко, Л.Г. Евланова, И. Кхола, Б.Г. Литвака и др.
Вопросы стратегического управления и разработки стратегии развития организации рассматривались в работах таких авторов, как И. Ансофф, А. Чандлер, П. Друкер, Т. Коно, А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд, М. Портер, Б. Райан, Д. Хан, О.С. Виханский, А.И. Наумов, А.П. Градов, М. И. Круглов, А. Б. Идрисов, П.В. Забелин, В.А. Бородин, Н.К. Моисеева.
Высоко оценивая заслуги перечисленных авторов, следует отметить, что рассмотрение процедур принятия стратегических решений в условиях децентрализованного механизма управления с учетом ответственности за нанесенный менеджером ущерб в отечественной экономике не нашло должного отражения и требует специального осмысления. Также остро стоит вопрос о возможности практического применения децентрализованного механизма, основанного на делегировании ответственности в условиях реальной экономики.
Цель и задачи исследования. Цель диссертационной работы состоит в разработке на основе теоретических источников и анализа практического опыта децентрализованного механизма принятия стратегических решений на принципах делегирования ответственности в финансово-промышленной группе. Достижение цели диссертационной работы обуславливает необходимость решения следующих задач:
• исследования теоретических основ формирования управленческих. . механизмов, основанных на децентрализованном управлении;
• изучения принципов делегирования материальной, рейтинговой или иной ответственности в условиях корпоративной структуры;
• анализа существующих механизмов принятия стратегических решений в финансово-промышленной группе;
• исследования предпосылок для создания децентрализованного механизма принятия стратегических решений на принципах делегирования ответственности;
• разработки рекомендаций организационного характера по внедрению децентрализованного механизма принятия стратегических решений на принципах делегирования ответственности в финансово-промышленной группе;
• оценки предлагаемых рекомендаций по повышению профессиональной ответственности менеджеров за принятие стратегических решений.
Предмет исследования. Предметом исследования диссертации являются управленческие отношения менеджеров и собственников, возникающие в процессе функционирования децентрализованного механизма разработки и принятия стратегических решений, основанного на принципах делегирования ответственности.
Объект исследования. В качестве объекта исследования выступает финансово-промышленная группа «Сибагромаш» (г. Рубцовск), специализирующаяся на производстве техники сельскохозяйственного назначения.
Теоретической основой диссертационной работы послужили труды ряда отечественных и зарубежных ученых по вопросам формирования организационно-управленческих механизмов, проблемам стратегического и децентрализованного управления, разработки управленческих решений.
При написании диссертационной работы в качестве общих методов эмпирического исследования применялись диалектический, абстрактно-логический, метод системного анализа, сравнения и обобщения, анализа, синтеза, индукции и дедукции. Из частных методов в работе нашли отражение классификация, анкетирование, как метод социологического исследования, методы финансово-экономического и статистического анализа.
При работе над диссертацией были использованы нормативные акты Российской Федерации по вопросам функционирования финансово-промышленной группы, организации процессов страхования, оценки стоимости чистых активов, а также статистические данные, консолидированная бухгалтерская отчетность предприятий финансово-промышленной группы, результаты социологического исследования, проведенного автором среди управленческих работников ФПГ «Сибаг-ромаш».
Положения, выносимые на защиту. В диссертационной работе на защиту выносятся следующие положения:
1. Утверждается, что повышение эффективности корпоративного управления достигается путем использования принципов делегирования ответственности, при котором менеджер получает не только вознаграждение при положительных результатах, но и отвечает за нанесенный ущерб.
2. Предлагаются к рассмотрению две разработанные формы функционирования децентрализованного механизма принятия стратегических решений на принципах делегирования ответственности, в которых материальная ответственность наступает:
• по результатам работы организации за год;
• по результатам конкретной коммерческой сделки.
3. Защищается децентрализованный механизм управления, основанный на принципах делегирования ответственности на конкретном объекте (финансово-промышленной группе «Сибагромаш»), который включает: 1) комплект документации процедурного и организационно- методического характера; 2) требования к участникам механизма, а также их рекомендуемый состав и принципы взаимоотношений, поддержанные рейтинговой оценкой; 3) способы материальной ответственности участников механизма за счет накопительных личных фондов и за счет выплат по договорам страхования профессиональной ответственности.
Научная новизна диссертационной работы. Впервые в условиях отечественной экономики предложен и реализован для менеджеров среднего звена финансово-промышленной группы децентрализованный механизм принятия стратегических решений, поддержанный системой материальной ответственности за ущерб, нанесенный менеджером в процессе его профессиональной деятельности.
Важными элементами научной новизны выступают следующие:
1. Обоснованы типы стратегических решений, по результатам которых может наступать материальная, рейтинговая и иная ответственность менеджеров финансово-промышленной группы, являющихся участниками механизма принятия стратегических решений.
2. Обоснован принцип, определяющий долю участия менеджера в компенсации ущерба от принятия неэффективных управленческих решений, равный доле его участия в прибылях компании.
3. Предложено использование личных накопительных фондов и страхования профессиональной ответственности, гарантирующих возмещение ущерба предприятию в случае возникновения такового по вине менеджера, являющегося участником процесса принятия стратегических решений.
4. Разработаны процедуры, основанные на технологиях независимого управленческого аудита, и комплект нормативной документации, которые регламентируют наступление материальной ответственности, а также ее размер. Практическая значимость работы заключается в доведении результатов исследования до конкретных методических рекомендаций по формированию децентрализованного механизма принятия стратегических решений на принципах делегирования ответственности. Предложения автора касаются рекомендаций организационно-методического характера по созданию условий для предпринимательского роста и ответственного управления предприятиями наемными менеджерами. Результаты диссертации, нашли отражение при выработке перспективных направлений развития финансово-промышленной группы «Сибагромаш» во взаимоотношениях центральной компании и ее дочерних предприятий и реалиЗЗоаірщешїнраршріьтатьі могут быть применены при выработке направлений совершенствования системы внутриорганизационного управления другими предприятиями, а также объединениями предприятий.
Кроме того, организационно-методические проработки могут быть использованы при формировании государственной политики в области регулирования деятельности финансово-промышленных групп.
Апробация работы. Основные теоретические и методические разработки, выполненные в ходе исследования, изложены в докладах на международных научно-технических конференциях «Вузовская наука в современном мире» (Рубцовск, 1999 г.) и «Экономические реформы и совершенствование системы управления на предприятиях Казахстана и России» (Алма-Аты, 2001 г.); научно-технической конференции Экономико-юридического института (Барнаул, 2000 г.); межрегиональной научно-практической конференции УМНС РФ по Алтайскому краю «Проблемы развития налоговой системы в современных условиях» (Барнаул, 2000 г.); научно-практическом семинаре «Научное обеспечение совершенствования организации управления и развития информационных технологий на промышленных предприятиях Российской Федерации» (Барнаул, 2002 г.).
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и 7 приложений. Основное содержание работы изложено на 130 страницах.
Во введении обоснована актуальность темы исследования, сформулированы его цель и задачи, указаны элементы научной новизны и практическая значимость работы.
В первой главе «Теоретические аспекты проектирования децентрализованного механизма принятия стратегических решений на принципах делегирования ответственности в финансово-промышленной группе» рассматривается сущность механизма принятия управленческих решений как составной части механизма управления. Особое значение при поиске новых форм взаимоотношений между субъектами в управленческом механизме уделяется отношениям децентрализации, характеризующихся расширением прав и ответственности менеджеров среднего звена в рамках текущей оперативной деятельности при одновременном ограничении свободы их выбора относительно стратегических направлений развития. Здесь же рассматриваются такие термины, как механизм управления, механизм принятия решений, децентрализация, делегирование ответственности и ущерб при принятии и реализации управленческих решений. Особое внимание уделено особенностям формирования децентрализованных механизмов управления через рассмотрение таких аспектов, как отношения делегирования полномочий и ответственности, организационные схемы децентрализованных корпоративных структур, особенности контроля в управлении децентрализованными подразделениями, функции головного подразделения корпоративных структур, внутрифирменные (трансфертные) цены, процедуры принятия решений в корпоративных структурах, механизмы стимулирования менеджеров. Завершается глава рассмотрением специфики финансово-промышленной группы как объекта исследования и особенностей формирования в ее рамках децентрализованного механизма принятия стратегических решений.
Во второй главе работы «Анализ системы принятия стратегических решений на предприятиях финансово-промышленной группы «Сибагромаш»» была дана общая характеристика финансово-промышленной группы «Сибагромаш» и ее участников, охарактеризована отрасль сельскохозяйственного машиностроения, проведено социологическое исследование представителей высшего и среднего менеджмента ФПГ «Сибагромаш» на предмет наличия предпосылок реализации децентрализованного механизма принятия стратегических решений.
Проведенные исследования свидетельствуют, что сложившаяся система управления финансово-промышленной группой «Сибагромаш» объективно требует существенной модернизации, одним из направлений которой можно рассматривать поэтапную реализацию децентрализованного механизма принятия стратегических решений на принципах делегирования ответственности. Результаты социологического опроса подтвержда ют, что не имеется никаких существенных препятствий для внедрения подобного механизма.
Третья глава «Методика формирования децентрализованного механизма принятия стратегических решений на принципах делегирования ответственности на предприятиях ФПГ (на примере ФПГ «Сибагромаш»)» раскрывает основные элементы предлагаемого механизма, раскрывается его суть и предлагаются две основные его формы для разработки и принятия следующих трех групп решений: 1) решений, имеющих ярко выраженный стратегический характер, — долгосрочных решений всякого рода, которые направлены на кардинальное изменение конкурентного потенциала одного или нескольких участников объединения; 2) решений, затрагивающих в какой-либо форме интересы других участников финансово-промышленной группы и, тем самым, изменяющих характер синергического эффекта; 3) коммерческих решений (относительно совершения крупных сделок). Здесь же предлагаются рекомендации организационно-методического характера по реализации механизма управления и принятия стратегических решений в ФПГ «Сибагромаш».
В заключении работы сформулированы основные результаты исследования, выводы и предложения.
Автор выражает особую признательность своему научному руководителю д.т.н., профессору Оскорбину Н.М. за помощь в разработке научной концепции профессиональной ответственности менеджеров и общее руководство. Также благодарит к.т.н., доцента Мамченко О.П. за оказанное содействие в разработке системы оценки труда менеджеров и к.э.н. Бочарова С.Н. за консультационную помощь и за участие в проведении социологического опроса и обработке его материалов.
Сущность децентрализованного механизма принятия стратегических решений в корпоративной структуре
Анализ эволюции управления и практического опыта свидетельствует о том, что мелкие фирмы не способны успешно бороться с возникающими проблемами в современной мировой экономике. Этот факт неоднократно подчеркивается различными исследователями [28; 88]. Глобализация рынков, внутриотраслевая конкуренция, сложность и масштабы проблем вынуждают предприятия объединяться путем приобретения других фирм, создания совместных предприятий, корпораций и финансово-промышленных групп. Российский опыт последних лет только подтверждает эту тенденцию. Так, остатки предприятий военно-промышленного комплекса, образовавшиеся в ходе расчленения производственных объединений и просто крупных предприятий в период постплановой экономики, нынче вынуждены снова объединяться, чтобы быть способными обеспечить выполнение оборонных и экспортных заказов [см. об этом 56].
Цели объединений различны и широко известны: от технологической целесообразности и усиления продуктовой специализации до географического охвата рынка и политических интересов. Но в основе их всегда лежит один мотив - создать единый хозяйственный механизм получения прибыли, основанный на использовании синергического эффекта от объединения потенциалов нескольких участников.
Варианты объединений хозяйствующих субъектов различны и варьируются от широко применяемых в российской практике холдингов и финансово-промышленных групп до синдикатов, консорциумов и картелей, полу 13 чивших развитие преимущественно на западе. Мы не будем останавливаться па отличительных признаках перечисленных вариантов, — о них пишут авторы книги «Семь нот менеджмента» [81, с. 37]. Что касается нашей работы, то говоря об объединении предприятий, мы будем использовать в ней понятия «корпорация», «корпоративная структура» и будем делать акценты на «корпоративном управлении».
Корпорация (от лат. corporatio - объединение) — это «широко распространенная в развитых странах форма организации предпринимательской деятельности, предусматривающая долевую собственность, юридический статус и сосредоточение функций управления в руках верхнего эшелона профессиональных управляющих (менеджеров), работающих по найму» [88, с. 12].
Хотелось бы подчеркнуть, что признак долевой собственности для кор поративной структуры является определяющим. Из данного определения также вытекает еще один признак корпорации — это крупное экономическое образование, включающее в себя несколько подсистем и уровней управле ния. . Другим важным признаком корпорации, вытекающим из определения, является тот, что подавляющая часть управленческих решений принимается менеджерами, работающими по найму. В связи с этим перед Советом директоров корпорации как представителем коллективного собственника встает проблема, связанная с необходимостью проектирования продуманной системы контроля над деятельностью менеджера по конечным результатам в связи с тем, что организовать текущую мелочную опеку над деятельностью менеджера уже не представляется возможным.
Поэтому согласование интересов всех субъектов корпоративного объединения и обеспечение эффективности деятельности с позиции собственника и выступает в качестве одной из важнейших задач управления корпорация. Такого взгляда на корпорацию / корпоративные структуры мы будем придерживаться в дальнейшем в данной работе. Усложненная структура требует особого подхода к управлению объединением. Причем, речь идет не о простом усилении централизации, а скорее о сбалансированном сочетании принципов централизации и децентрализации, о расширении прав и ответственности отдельных участников объединения в сферах принятия решений и контроля в рамках текущей оперативной деятельности при одновременном жестком ограничении свободы их выбора относительно стратегических приоритетов развития. Именно такой подход к управлению, по утверждению многих авторов [9; 28; 88], способен обеспечить эффективное распределение ресурсов и обеспечить конкурентные преимущества для объединения в целом и отдельных его участников. Поэтому корпоративное управление должно сочетать принципы централизации и децентрализации.
Процесс формирования системы управления в соответствии с представленным подходом наталкивается на целый ряд проблем. Во-первых, необходимо правильно рассчитать пропорцию степени делегирования власти (полномочий и ответственности) от центрального руководства объединением менеджеру отдельного предприятия; во-вторых, нужно сформировать эффективную систему стимулирования труда руководителей предприятий для того, чтобы они были заинтересованы действовать не только в интересах своих предприятий, но и в интересах всего объединения; в-третьих, обозначить четкую систему критериев, по которым оценивается вклад отдельных менеджеров в коллективный результат.
Решение поставленных проблем можно осуществить только в рамках комплексного управленческого механизма, что принуждает нас обратиться к более детальному рассмотрению этого феномена.
Характеристика финансово-промышленной группы «Сибагромаш» и анализ ее финансово-хозяйственной деятельности
История финансово-промышленной группы. История финансово-промышленной группы «Сибагромаш» начинается в Одессе, откуда во время войны в 1941 г. был эвакуирован в г. Рубцовск завод сельскохозяйственного машиностроения имени великой Октябрьской революции. 6 ноября 1941 года считается датой образования нового завода «Алтайсельмаш». В своем развитии до существующего состояния «Алтайсельмаш» претерпел несколько трансформаций: сначала он был преобразован в производственное объединение, состоящее из трех предприятий, затем в период акционирования он был преобразован в концерн, включающий в себя 26 предприятий, под контролем головной холдинговой компании АООТ «АСМ-холдинг».
В сложившихся рыночных условиях периода начала реформ создание концерна помогло сохранить существующую производственную базу объединения «Алтайсельмаш» и целого ряда смежных с ним производств, развить новые формы кооперации (в частности, в сфере маркетинга), наладить новые схемы координации смежных производств взамен утраченных при переходе от централизованного управления к рыночной самостоятельности. Достижения интегрированного новообразования проявились также по целому ряду критериев прагматического характера: остановке спада производства, погашении задолженности перед поставщиками, обеспечении регулярности выплаты заработной платы своим работникам.
В 1993 году на основе вкладов участников концерна создается акционерный коммерческий банк «Алтайбизнесбанк», что фактически придало «Алтайсельмаш-холдингу» статус финансово-промышленной группы (пока без регистрации в установленном законодательством порядке). В 1996 году о была осуществлена государственная регистрация финансово-промышленной группы «Сибагромаш». С момента образования и вплоть до 2000 года число участников и состав ФПГ «Сибагромаш» постоянно менялось и на настоящий момент их количество вместе с центральной компанией составляет 13 (см. рис. 2.1, табл. 2.1 и табл. 2.2).
Так, некоторые предприятия были реорганизованы: например, акционерное общество «Дорсельмаш». Оно вошло в состав участников группы с целью выпуска на его базе пневмоколесного погрузчика ТПФ-130 со сменными навесными орудиями для дорожного строительства и коммунального хозяйства. Но из-за неблагоприятных рыночных условий и неэффективности деятельности данное общество было реорганизовано, и в результате его реорганизации было создано открытое акционерное общество «АСМ-запчасть», основной вид деятельности которого - производство запасных частей к сельхозмашинам. Другая часть предприятий была исключена из состава участников финансово-промышленной группы из-за неуплаты учредительных взносов (ЧИФ «Сибирская земля», «Профит Банк», ООО «Эстал», «СМК-инвест», АО «Сибгипросельхозмаш», фирма «Лемкен»).
Создание банка и регистрация ФПГ частично помогли снять остроту проблемы привлечения финансовых ресурсов, которая стояла перед руководством концерна. Помимо банка эта задача также возлагается на акционерные общества «Михайловский пивоваренный завод» и «Торговый центр «Южный». Основным направлением деятельности первого является производство солода и пива, а второго общества — торговая деятельность. Оба предприятия были созданы в конце 1997 года в период острой нехватки денежных средств. Включение этих предприятий в состав ФПГ обеспечило ее наличными средствами, необходимыми для оперативного управления денежными потоками.
Помимо решения проблемы финансирования создание ФПГ «Сибагромаш» содействовало решению других проблем и задач, таких как: организация структурной перестройки системы управления предприятием, системы сбыта, преодоление кризиса неплатежей, техническое перевооружение, организация производства новых видов продукции.
В качестве центральной компании финансово-промышленной группы было учреждено открытое акционерное общество «Сибагромаш», которой были переданы полномочия в планировании перспектив развития финансово-промышленной группы в целом и каждого ее участника в отдельности. Она выступает от имени участников ФПГ в отношениях, связанных с деятельностью финансово-промышленной группы, ведет сводные (консолидированные) учет, отчетность, баланс, отвечает за подготовку планов развития, разработку инвестиционных проектов, осуществляет консалтинговые и информационные услуги, проводит маркетинговые исследования рынков сбыта, а также в области рекламы и формирования заказов, отвечает за защиту интересов участников финансово-промышленной группы «Сибагромаш» на государственном и местном уровнях. Также центральная компания развивает и совершенствует кооперацию предприятий-смежников, выполняет роль диспетчера в распределении ресурсов между участниками финансово-промышленной группы.
Исторически определенной целью ФПГ «Сибагромаш» является укрепление и развитие отечественного производства почвообрабатывающей техники, машин для кормопроизводства и уборки технических культур. Поэтому основными видами деятельности участников ФПГ являются:
производство почвообрабатывающей техники;
производство техники для кормопроизводства и уборки технических культур;
Проблемы совершенствования процедур принятия стратегических решений на предприятиях ФПГ «Сибагромаш»
Выше мы уже упоминали о том, что рекомендации по поводу совершенствования существующей системы управления в целом и процедуры принятия стратегических решений в частности имеет смысл давать при наличий следующих условий: 1) финансово-промышленная группа «Сибагро-маш» миновала нижнюю точку кризиса и находится в фазе перехода к устойчивому развитию; 2) у высшего менеджмента финансово-промышленной группы нет четкого и комплексного видения программы дальнейших действий ФПГ в современных условиях; 3) менеджеры высшего звена управления центральной компании и руководители дочерних предприятий согласны реализовать предлагаемый децентрализованный механизм принятия стратегических решений в своей деятельности; 4) созданы предпосылки для создания децентрализованного управления в виде четкого разграничения деятельности ФПГ «Сибагромаш» на ряд отдельных бизнесов и развития соответствующей организационной культуры.
Проведенная в предыдущих параграфах работа по поводу реализуемости перечисленных условий позволяет нам сказать следующее.
1. Результаты проведенного анализа финансово-хозяйственной дея тельности и социологического исследования показывают, что финансово промышленная группа «Сибагромаш» действительно миновала нижнюю точку кризиса и, начиная с 1999 года, демонстрирует постепенное нара щивание номенклатуры и объема производства товарной продукции, ус тойчивые темпы снижения задолженности по налоговым и другим пла тежам, рост заработной платы. Следовательно, первое условие соблюдается.
2. Опрос экспертов и анализ внутренних документов ФПГ «Сибагромаш» показывает, что на современном этапе основной акцент в управлении объединением ставится на текущую, оперативную деятельность, и недостаточно внимания уделяется формированию стратегических заделов. Хотя и нельзя сказать, что ими не занимаются вовсе.
Так руководство ФПГ «Сибагромаш» в своем интервью продемонстрировало озабоченность стратегическими перспективами и изложило свое видение ситуации. В частности, оно обозначило намерение создать сеть по сбыту продукции ФПГ «Сибагромаш» в сельскохозяйственных регионах европейской части России; разработать на базе финансово-промышленной группы, научно-исследовательских организаций и агропромышленных хозяйств разных климатических зон завершенные технологии обработки земель под различные зерновые культуры с применением сельскохозяйственной техники, производимой в ФПГ «Сибагромаш».
Но в то же время, не существует ясного видения будущей конфигурации участников ФПГ «Сибагромаш» в реализации описанных выше перспектив и четко продекларированных для них долгосрочных задач. Пока не ясно останется ли состав участников прежним с уже известным перечнем функций, или же он в силу различных причин вынужден будет измениться.
Что касается выводов, сделанных на основе фактических данных, то мы увидели следующий факт — руководство центральной компании пренебрегает принципом пропорционального развития своих участников, избирательно развивая одних участников, ставя под угрозу выживания других. Мы предполагаем, что на современном этапе это является вынужденной мерой при все еще существующем дефиците оборотных средств.
Так, например, ОАО «Инструментальный завод» по прямому устному указанию Центральной компании осуществляет ремонт основных фондов ОАО «АСМ-запчасть» за счет собственных средств, фактически финансируя его деятельность (на начало 2 квартала 2002 года задолженность ОАО «АСМ-запчасть» перед ОАО «Завод нестандартизированного оборудования», по утвержденцю экспертов, составляла около 1 млн. рублей). В итоге ОАО «АСМ-запчасть» получал прибыль и интенсивно наращивал темпы своей деятельности, в то время как ОАО «Завод нестандартизированного оборудования» терпел убытки и не мог самостоятельно развиваться из-за острого дефицита оборотных средств. В этом факте на-лицо проявляется избирательная политика в отношении участников.
Отсюда вытекает один существенный с точки зрения нашего исследования негативный момент. Отрицательные результаты соответственно отражаются на размере получаемой премии руководителями дочерних предприятий, и у них пропадают стимулы к активизации своей деятельности. Ситуацию усугубляет тот факт, что подобные указания со стороны центральной компании иногда даются без письменного подтверждения, и в таких случаях вся ответственность за отрицательные результаты деятельности целиком ложится на плечи такого предприятия.
Другим немаловажным стратегическим упущением является отсутствие системы подготовки управленческих кадров. 88,53% менеджеров высшего звена управления ФПГ «Сибагромаш» составляют работники старше 40 лет, из которых 29,41% составляют менеджеры в возрасте старше 50 лет. То есть, если ситуацию резко не исправить, не создать механизм преемственности, то уже через 10 лет ФПГ «Сибагромаш» неминуемо столкнется с 30%-ным дефицитом менеджеров высшего звена управления. Кстати сказать, данная проблема стоит остро не только в отношении управленческих работников, — уже сейчас менеджеры жалуются на нехватку высококвалифицированных специалистов и рабочих.
Относительно качества управленческих кадров рассмотрим еще один момент. Высоко оценивая производственный профессионализм и инженерно-технические знания менеджеров дочерних предприятий, тем не менее, необходимо отметить, что значительная часть менеджеров ФПГ «Сибагромаш» основную часть своей профессиональной карьеры строила в условиях централизованной плановой экономики. За годы реформ их деятельность, невзирая на возросшие сложности управления в кризисный период принципиально не изменилась: целеуказание, как и прежде, осуществляется сверху - со стороны центральной компании; персональной материальной ответственности за нанесенный ущерб (главный риск предпринимателя) они не несут; ориентация на исполнительский тип поведения со стороны центральной компании приветствуется больше, чем ориентация на самостоятельность и инициативу. Кроме того, предусмотренное вознаграждение за проявленную активность явно не соответствует усилиям1. Соответственно, существующий штат менеджеров ФПГ «Си-багромаш», за редким исключением, не успел (и не имел для этого условий) развить в себе деловую хватку. Иными словами — в ФПГ «Сибагро-маш» сегодня имеется острый дефицит руководителей-предпринимателей, а существующий менеджмент в значительной своей части ориентирован на исполнительство.
Вышесказанное свидетельствует, что наша исследовательская инициатива никоим образом не сможет повредить существующим у руководства ФПГ «Сибагромаш» стратегическим планам, — следовательно, второе условие также соблюдено.
3. Для подтверждения третьего условия — готовности менеджеров к экспериментальной апробации элементов децентрализованного механизма принятия стратегических решений — в рамках проводимого нами интервью были предусмотрены специальные вопросы, которые задавались как высшему руководству Центральной компании ФПГ «Сибагромаш», так и руководителям дочерних предприятий. Все опрошенные менеджеры дали свое принципиальное согласие, включая директора Центральной компании. Получение подобного согласия свидетельствует о том, что предлагаемые рекомендации были предварительно оценены экспертами как актуальные и, что весьма обнадеживающе, как реализуемые.
Особенности функционирования децентрализованного механизма управления предприятиями ФПГ «Сибагромаш»
В параграфе 1.3 диссертационной работы уже упоминалось, что децентрализованный механизм принятия стратегических решений в финансово 100 промышленной группе мы планируем использовать для разработки и принятия следующих трех групп решений:
1) решений, имеющих ярко выраженный стратегический характер, -долгосрочных решений всякого рода, которые направлены на кардинальное изменение конкурентного потенциала одного или нескольких участников (решение об инвестировании или замене технологии, решения относительно освоения нового продукта, новых рынков сбыта и т.п.);
2) решений, затрагивающих в какой-либо форме интересы других участников финансово-промышленной группы и, тем самым, изменяющих характер синергического эффекта;
3) коммерческих решений (относительно совершения крупных сделок) - решений, которые сами по себе могут и не содержать в себе стратегического замысла, но которые связаны с отвлечением больших средств, и повышающих общий уровень риска деятельности предприятия (в конечном итоге, если следовать определению, такие решения также оказываются стратегическими).
В предыдущем абзаце нами был затронут интересный момент, касающийся не только крупных сделок - диалектичность природы стратегических решений. Напомним, что в параграфе 1.1 диссертационной работы мы условились понимать под стратегическими такие решения, которые имеют необратимые или, по крайней мере, труднообратимые последствия. На практике же множество различных решений формально таковыми явными признаками не обладает и, следовательно, при их классификации возникают определенные затруднения. В подобных случаях мы исходим из следующих соображений: так как решения подобные проведению крупных сделок в конечном итоге оказывают влияние на получение долговременного результата, то они по своей сути являются стратегическими.
Второе, что следует отметить здесь для полного понимания диалектичной природы стратегических решений, — это необходимость органичного со 101 четания комплекса стратегических решений и оперативных решений, обеспечивающих их реализацию. Каждое стратегическое решение является по своей сути целеориентирующим и весьма неопределенным, а конкретная работа по поэтапному достижению поставленной цели и последовательное снятие неопределенности проводится в рамках оперативной деятельности и находит свою реализацию через комплекс оперативных решений.
Основываясь на вышесказанном, мы пришли к выводу, что четкую границу между стратегическими и оперативными решениями в ряде случаев можно провести лишь условно и всякий раз нужно учитывать конкретную ситуацию.
Помня о подобной условности, тем не менее, в данном параграфе мы попытаемся как можно более детально раскрыть особенности функционирования децентрализованного механизма принятия решений по каждой из перечисленных групп.
Стратегические решения
К стратегическим решениям мы в соответствии с определением, приведенным в параграфе 1.1, хотели бы отнести всякого рода решения, имеющие кардинальное значение для функционирования бизнеса и влекущие за собой необратимые или труднообратимые последствия. Но в силу двойственной природы стратегических решений, рассмотренной нами выше, под такую категорию могут попасть и оперативные решения, т.к. четкого разграничения между стратегическими решениями и совокупностью оперативных решений, обеспечивающих их выполнение, провести невозможно. Поэтому в качестве стратегических решений для целей формирования децентрализованного механизма принятия решений выделим условно следующие два больших класса решений.
1. Решения, связанные с выбором целей, направлений развития предприятия и определением его рыночной стратегии. Эта группа решений отвечает за выбор стратегических направлений деятельности и областей бизнеса, в которых предприятие намерено работать в будущей перспективе.
Так, очень удобным и наглядным инструментом, схематично изображающим и иллюстрирующим возможные направления развития фирмы с точки зрения сочетания «товар — рынок», является матрица Ансоффа (см. рис. 3.2) [9; 93].
На матрице представлены следующие четыре направления развития предприятия: проникновение на рынок обозначает, что рост будет происходить в направлении увеличения доли нынешнего товарного рынка. При вскрытии рынков рассматривается спрос на новые продукты предприятия. Развитие продукта связано с созданием нового товарного ряда на существующих рынках. Диверсификация подразумевает обновление и товаров, и рынков одновременно.
Помимо выбора направлений развития данная группа решений отвечает также за разработку правил поведения на рынке, т.е. за разработку рыночной стратегии. Мировой практикой разработано несколько основных видов рыночных стратегий, которые могут использоваться как в чистом виде, так и сочетаться друг с другом. Наиболее известными являются: стратегия пожинання плодов, стратегия минимизации издержек, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования, стратегия инноваций, стратегия оперативного pea 103 гирования. Мы не будем останавливаться на них и сошлемся лишь на источники, в которых они описаны: [36], [76] и [81].
2. Решения, связанные с разработкой, выбором и реализацией различного рода проектов (социальных, экономических, организационных, иннова-ционных, инвестиционных). Эта группа решений очень тесно связана с предыдущим классом решений.
