Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Анализ состояния систем управления промышленных предприятий как фактора устойчивости их деятельности ... 10
1.1. Характеристика современного состояния промышленности в России 10
1.2. Современные тенденции развития систем управления на предприятиях 20
1.3. Виды устойчивости деятельности предприятия и подходы к ее обеспечению 33
1.4. Постановка задачи диссертационного исследования 45
ГЛАВА 2. Методологические основы обеспечения устойчивости деятельности предприятия на основе процессной организации управления 49
2.1. Выбор критерия устойчивости деятельности предприятия 49
2.2. Классификация бизнес-процессов на предприятии 64
2.3. Научные основы анализа устойчивости и рисков деятельности предприятия 74
2.4. Методы оценки и управления устойчивостью бизнес-процессов 82
2.5. Разработка модели комплексной оценки устойчивости бизнес-процессов 99
ГЛАВА 3. Разработка системы обеспечения устойчивости функционирования бизнес-процессов на предприятии 109
3.1. Реализация модели обеспечения устойчивости функционирования бизнес-процесса 109
3.2. Разработка системы обеспечения устойчивости функционирования бизнес-процессов на предприятии... 119
3.3. Разработка программы перехода предприятия на процессную ориентацию системы управления 125
Заключение 133
Литература 135
Приложение
- Характеристика современного состояния промышленности в России
- Современные тенденции развития систем управления на предприятиях
- Выбор критерия устойчивости деятельности предприятия
- Реализация модели обеспечения устойчивости функционирования бизнес-процесса
Введение к работе
За последние годы в России произошли значительные изменения всей системы производственных отношений, включая системы власти и контроля, бизнес-процессы, типы собственности и юридические формы, а также трудовые отношения. С целью сохранения устойчивости своего финансово-экономического положения предприятия были вынуждены приспосабливаться к непредсказуемо изменяющейся внешней среде.
При этом оказалось, что важнейшим фактором устойчивости предприятия является качество управления. От того, насколько существующая на предприятии организационная структура управления адекватна стратегическим направлениям его развития, правильно выбраны цели, принципы и методы обеспечения устойчивости функционирования во многом зависит конкурентоспособность и выживаемость предприятия. Именно поэтому проблема управления устойчивостью на предприятии приобрела в настоящее время огромное значение.
Различные теоретические и методические проблемы стратегического управления и обеспечения устойчивости деятельности предприятия нашли отражение в работах О.С. Виханского, А.А. Колобова, Н.К. Моисеевой, И.Н. Омельченко, И. Ансофа, Дж.К. Ван Хорна, Т. Коупленда, Дж.Г. Сигела, М. Хаммера, Дж. Чампи, А.-В. Шеера, Дж.К. Шима.
В настоящее время отсутствует единый подход к обеспечению устойчивости финансово-хозяйственной деятельности (ФХД) предприятия. Наибольшее развитие получили теория, методология и инструментарий управления рисками, разработанные на Западе в 70-90-е годы для применения в условиях достаточно стабильной внешней среды. Однако они не могут быть полностью использованы в российской практике в силу своей специфики. Отечественная наука и практический опыт управления пока не сформулировали адекватных методологических подходов к данной проблеме. В этой связи выбранная тема диссертационного исследования является актуальной. Таким образом, возникает необходимость разработки современного методологического подхода к обеспечению устойчивости ФХД предприятия, который должен опираться на системный подход.
Основная цель диссертационной работы состоит в разработке теоретических положений и методов обеспечения стратегической устойчивости функционирования предприятия, позволяющей увеличить стоимость бизнеса на основе процессной организации управления на предприятии.
Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие основные задачи:
Проведение анализа показателей устойчивости деятельности предприятия и выбор критерия устойчивости.
Разработка концепции обеспечения устойчивости деятельности предприятия на основе процессной организации системы управления предприятием.
Осуществление классификации бизнес-процессов предприятия, а также проведение анализа методов оценки их стоимости и устойчивости.
Разработка модели комплексной оценки устойчивости бизнес-процессов.
Разработка методического обеспечения программы перехода предприятия на процессную ориентацию системы управления.
Разработка системы обеспечения устойчивости функционирования бизнес-процессов на предприятии.
Объектом исследования является ФХД промышленных предприятий. Предметом исследования являются вопросы теории и методы обеспечения устойчивости ФХД предприятий.
Для решения поставленных в диссертационной работе задач использовались методы системного и стоимостного анализа, теории экспертных оценок, анализа иерархий, матричные методы, методы построения организационных структур управления предприятием, а также теория финансового менеджмента и управления стоимостью предприятий.
Исследования базируются на теоретических, методологических, нормативных и информационных материалах ведущих научно-исследовательских организаций. В качестве методологической основы использованы также научные труды известных российских и зарубежных ученых в области теории экспертных оценок, стратегического менеджмента, теории финансового и стоимостногого анализа, законодательные акты, директивные материалы государственных и хозяйственных органов по вопросам экономики, финансов, налогообложения и хозяйственного права. Информационной базой послужили данные органов статистики Госкомстата России, отчетные и плановые данные предприятий, обзорно-аналитические справки, опубликованные в СМИ.
В ходе исследования использованы стандартные и оригинальные, разработанные автором, программные продукты для ЭВМ, а также материалы научно-практических конференций и семинаров.
Научная новизна исследования заключается в следующих, выносимых на защиту результатах:
Разработан и предложен стоимостный подход к обеспечению стратегической устойчивости деятельности предприятия на основе процессной организации системы управления предприятием.
Обосновано применение показателя увеличение стоимости бизнеса в качестве критерия стратегической устойчивости ФХД предприятия, а также определен критерий устойчивости функционирования бизнес-процессов - прирост их стоимости.
3. Разработана классификация бизнес-процессов предприятия с учетом различных факторов ФХД предприятия.
4. Предложен метод комплексной оценки устойчивости бизнес- процессов на базе сравнения различных их вариантов с помощью метода анализа иерархий.
5. Разработана система обеспечения устойчивости функционирования бизнес-процессов (СОУФБП), реализуемых на предприятии.
Практическая ценность работы состоит в том, что разработанная СОУФБП позволяет значительно улучшить основные показатели деятельности и повысить финансовую устойчивость предприятия за счет системного подхода к деятельности предприятия, разработки методологии обеспечения устойчивости ФХД, алгоритмического и программного обеспечения. Разработанные модели, методы и классификации позволяют предприятию повысить обоснованность принимаемых управленческих решений с точки зрения их влияния на стратегическую устойчивость ФХД и, в конечном итоге, на стоимость бизнеса предприятия. Результаты работы представляют интерес для предприятий при разработке стратегических планов развития, а также выбора наиболее предпочтительных методов реструктуризации ФХД и процедур финансового оздоровления кризисных предприятий.
Основные положения диссертационной работы докладывались и обсуждались на Всероссийской научной конференции «Реформы в России и проблемы управления» (Москва, ГУУ, 1998 г.) и научных конференциях молодых ученых МГТУ «Станкин» «Инновации в экономике» в 1998, 1999 и 2000 гг. Автором опубликованы также статьи по теме диссертации в журнале «Оборудование» (№№ 3, 11,12,1998 г.; №№ 2, 10,1999 г.).
Результаты диссертационной работы внедрены на ОАО «МЭМЗ», ЗАО «Микротек Телеком», ЗАО «Электроприбор» и ЗАО «Восход», где полученные результаты приняты к использованию при разработке стратегических планов реструктуризации ФХД предприятия. Кроме того, некоторые материалы по результатам исследования использованы в учебном процессе в МГТУ «Станкин» на кафедре «Производственный менеджмент» при разработке курсов лекций и практических занятий по дисциплинам: «Экономическая оценка инвестиционных проектов» и «Финансовый менеджмент».
По материалам диссертации опубликовано 8 печатных работ общим объемом около 2,5 п.л..
Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения.
В первой главе проведен анализ состояния промышленности России, современных тенденций развития систем управления и подходов к обеспечению устойчивости деятельности предприятий, а также поставлены задачи по анализу показателей устойчивости деятельности предприятия и разработке единого методологического подхода к обеспечению устойчивости функционирования предприятия на основе процессной организации управления.
Во второй главе обосновано применение показателя увеличения стоимости бизнеса в качестве критерия стратегической устойчивости ФХД предприятия, а также определен критерий устойчивости функционирования отдельного бизнес-процесса ~ прирост его стоимости; разработана классификация бизнес-процессов предприятия с учетом различных факторов ФХД; осуществлен анализ рисков деятельности предприятия; проведен анализ методов оценки стоимости и устойчивости бизнес-процессов; рассмотрены методические вопросы системного проектирования СОУФБП; предложен метод комплексной оценки устойчивости бизнес-процессов на базе сравнения их различных вариантов с помощью метода анализа иерархий.
В третьей главе приведены результаты практической реализации модели обеспечения устойчивости функционирования бизнес-процесса; осуществлена разработка функциональной схемы и методического обеспечения реализации СОУФБП, и разработано методическое обеспечение программы перехода предприятия на процессную ориентацию системы управления.
Характеристика современного состояния промышленности в России
Современное состояние социально-экономической среды функционирования промышленных предприятий характеризуется резкими изменениями конъюнктуры потребительских рынков и усиливающейся конкуренцией производителей. Это, в свою очередь, выдвигает определенный ряд требований к финансово-хозяйственной деятельности (ФХД) отечественных предприятий. Целый ряд субъективных и объективных причин не дает возможности многим предприятиям выдержать необходимый темп роста и развития производства, а также обостряющуюся конкуренцию. И, как следствие, нестабильность темпов производства в промышленности. По данным Госкомстата РФ [116,117] динамика индексов промышленного производства представлена на рис. 1.1.
В январе-мае 1999 г. рост промышленного производства наблюдался более чем в 60% регионов. Тем не менее, в общей структуре промышленного производства значительная доля приходится на топливные и сырьевые отрасли (рис. 1.2.) [116,117].
В декабре 1999 года объем промышленного производства в России по сравнению с декабрем 1998 года увеличился на 11,1%, а по сравнению с ноябрем 1999-го - на 7,4% (рис. 1.З.). При этом темпы роста промышленности в России в 1999 году достигли рекордного показателя за все годы реформ [98]. Всего за минувший год российская промышленность произвела продукции на 3 трлн. руб. Рост производства промышленной продукции начался в марте. Так, если по итогам первого 11 квартала 1999 г. падение производства составило 1,6% от уровня аналогичного периода 1998 г., то уже во втором квартале итоговый рост составил 5%, а в третьем квартале рост промышленности достиг наибольшего значения за весь год - 16,3%.
В целом по итогам 1999 года рост был зафиксирован во всех отраслях экономики. В частности, в крупнейших отраслях российской промышленности рост производства составил: в электроэнергетике -0,2%, в топливной промышленности - 2,4%, в химической и нефтехимической промышленности - 21,7% [98].
В июле 1999 г. активизация деятельности предприятий в сфере производства отмечается в 8 из 10 отраслей промышленности. В большей степени активность наблюдается в черной металлургии, топливной, химической и нефтехимической, лесной, деревообрабатывающей, целлюлозно-бумажной и легкой промышленности.
Отрасли: 1- электроэнергетика; 2- топливная промышленность; 3- черная металлургия; 4- цветная металлургия; 5- химическая и нефтехимическая промышленность; 6- машиностроение и металлообработка; 7- лесная, деревообрабатывающая и целлюлозно-бумажная промышленность; 8-промышленность строительных материалов; 9- легкая промышленность; 10- пищевая промышленность; 11- мукомольно-крупяная и комбикормовая промышленность; 12-другие промышленные производства.
Вместе с тем в настоящее время идет значительное сокращение производства в отраслях наукоемкой промышленности, где сосредоточены наиболее квалифицированные кадры и основной потенциал структурной перестройки [63]. Так, производство наукоемкой промышленной продукции сократилось на 17-20%, что вдвое превышает общий спад в машиностроении.
Вместе с тем отмечается существенное снижение платежеспособного спроса на продукцию станкостроительной и инструментальной промышленности, особенно на высокопроизводительное, наукоемкое, точное и автоматизированное оборудование. Переход на выпуск технически несложной продукции снизил потребность в электронных системах управления, гидравлических устройствах, сложных электрических приводах.
Постоянно снижаются темпы внедрения новых видов продукции в производство, например, удельный вес новой товарной продукции машиностроения в общем объеме продукции [116,117] представляется данными в динамике по годам в табл. 1.1.
Такая негативная статистика по внедрению принципиально новой продукции связана также и с такими объективными причинами, как уменьшение объема инвестиций, сокращение длительности инновационных циклов в связи с ускорением темпов научно-технического прогресса с одновременным увеличением подготовительных работ, оптимизации которых традиционно уделялось мало внимания [116,117].
Современные тенденции развития систем управления на предприятиях
Как известно, реализация какой-либо системы управления на предприятии осуществляется с помощью организационной структуры, поддерживающей данную систему. Выбор организационной структуры, отвечающей современным требованиям к управлению, является очень важным моментом. Этот выбор в значительной степени определяет конкурентоспособность предприятия на рынке и его устойчивость, а, следовательно, влияет на величину рисков, связанных с его деятельностью. Таким образом, реализованная на предприятии организационная структура управления является существенным фактором, влияющим на обеспечение устойчивости деятельности предприятия, и, как следствие, на стоимость бизнеса предприятия.
Важно отметить, что на сегодняшний день, стоимость бизнеса и ее положительная динамика во времени рассматриваются как ключевая цель эффективного управления предприятием в целом [4, 5, 61, 160].
По мнению экспертов, в настоящий момент система управления большинства организаций имеет ярко выраженную функциональную направленность. Однако в нынешних условиях, по мнению ряда авторов [73, 85, 101, 133, 141, 151], этот подход оказывается неэффективным, так как реальная деятельность не осуществляется вдоль линейно-функциональной иерархии, а пронизывает предприятие в виде набора бизнес-процессов. Игнорирование существования, контроля и управления бизнес-процессами приводит к повышенным рискам сбоев в функционировании данных бизнес-процессов, и, как следствие, к повышению рисков и снижению устойчивости деятельности самого предприятия.
Проведенный автором анализ распространенности в мире подходов (рис. 1.4.) к формированию организационных структур управления предприятиями [62, 73, 78, 80, 85, 90, 101, 104, 123, 133, 141, 157] показал, что большинство организаций сегодня построены по функциям и уровням иерархии. По оценкам специалистов, в России сейчас наблюдается массовый переход в процессе реструктуризации предприятий с линейно-функциональной структуры управления на дивизиональную. Это делается в целях повышения эффективности деятельности предприятия за счет определения затрат и вклада каждого направления в общие результаты деятельности предприятия, а также для большей адаптации к сложившемуся рынку.
В тоже время ряд предприятий, обычно это крупные предприятия с высоким уровнем развития менеджмента, осуществляют процесс перехода к процессным структурам управления, преследуя цель увеличить стоимость своего предприятия за счет более высокого качества управления, управления затратами (ABC - метод) и др. современных инструментов управления.
В развитых странах Западной Европы, Северной Америки и Южной Азии широкое распространение получили дивизиональные и адаптивные структуры управления. В данный момент в этих странах наблюдается переход к процессным структурам управления предприятием, причем лидерами здесь являются США и Япония.
Научный подход к управлению (Scientific Management), разработанный Ф.У. Тейлором [62] является лучшим выражением идей функционального подхода. Он утверждал, что работа может быть выполнена наиболее производительно, если ее разбить на простые элементы и если люди, особенно рабочие, распределяются управляющими и специализируются на конкретной простой части работы.
Тейлор предложил концепцию научного менеджмента, включившую системный подход, кадровый менеджмент, идею разделения ответственности между работниками и управленцами в обеспечении качественной и эффективной работы организации, идею научной организации (нормирования) труда. Он разработал основные идеи иерархической структуры управления организацией, которые в окончательном виде сформулировали Анри Файоль и Макс Вебер [62].
Анри Файоль, который считается «отцом» теории управления, считал, что менеджмент - это совокупность универсальных принципов, которым можно научить, если их правильно определить. Он разработал список из 14 принципов, первый из которых касался разделения труда и назывался: «Принцип разделения труда для того, чтобы вести деятельность более производительно».
Функциональная специализация была также центральной темой у Макса Вебера, автора термина и теории бюрократии. Он считал, что бюрократия являлась наиболее эффективным способом управления сложными организациями, и утверждал, что бюрократия превосходит любой другой способ в точности, стабильности, строгости дисциплины и надежности. Вебер считал, что существует шесть строительных блоков бюрократии, основным из которых является функциональная специализация. В основе подобной организации управления лежит принцип разделения и специализации труда Адама Смита, описанные в его книге «Богатство народов» (1776 г.) [133].
Выбор критерия устойчивости деятельности предприятия
Обеспечение стабильного и устойчивого функционирования предприятия, способствует не только снижению рисков потерь в ходе финансово-хозяйственной деятельности (ФХД) и выживанию бизнеса (предприятия) как такового, но и эффективному распределению и использованию имеющихся ресурсов для достижения усредненного по доходности, но зато гарантированного постоянного (запланированного) результата. Это, в свою очередь, ведет к увеличению эффективности ФХД и росту стоимости бизнеса предприятия. Таким образом, для обеспечения достижения главной стратегической цели деятельности предприятия - увеличения стоимости бизнеса, необходимо обеспечить стратегическую устойчивость ФХД предприятия. Это в свою очередь, требует создания системы обеспечения устойчивости деятельности предприятия, на основе единого методологического подхода к обеспечению устойчивости ФХД. Причем обеспечение устойчивости ФХД планируется достичь путем постановки процессной организации управления на предприятии. Разработка и реализация методов обеспечения устойчивости функционирования бизнес-процессов приведет к обеспечению устойчивости ФХД предприятия и, как следствие, к росту стоимости бизнеса. Для реализации поставленных задач нужен системный подход к обеспечению устойчивости ФХД предприятия. Что в свою очередь предполагает выработку критерия достижения (выполнения) поставленной задачи по обеспечению устойчивости ФХД предприятия. В качестве такого критерия целесообразно принять стоимость бизнеса предприятия. Основными целями управления предприятием [5, 61, 135, 149, 164, 165] являются: 1. максимизация стоимости собственного (акционерного) капитала предприятия или увеличение доходов держателей обыкновенных акций; 2. повышение прибыли; 3. увеличение доходов руководящего состава (менеджмента); 4. поддержание социального мира или социальная ответственность. Цель управления любым предприятием подразумевает преумножение капитала, вложенного в нее собственниками. Мерой этого является создание новой увеличивающейся стоимости. Управление предприятием с позиций максимизации стоимости бизнеса требует от руководства особого подхода, основанного на стоимостном мышлении [5,61]. Абсолютный финансовый результат функционирования предприятия (чистая прибыль, в том числе и приходящаяся на одну акцию) и относительные показатели (рентабельность активов, инвестиций и собственного капитала) не коррелируют с рыночной стоимостью достаточно устойчиво, поскольку не учитывают: размеры реальных и финансовых инвестиций; величину чистого оборотного капитала; потребность компании в дополнительных финансовых ресурсах; коммерческий, финансовый и иные риски, характерные для предприятия; фактор времени между осуществлением инвестиций и получением отдачи на вложенный капитал. Мировая экономическая практика доказала, что рыночная стоимость бизнеса в значительной степени связана с показателем денежного потока [5, 61, 135, 160]. Это означает, что стоимостный подход к управлению предполагает концентрацию менеджмента предприятия на долгосрочных денежных потоках, а не на текущих изменениях величины прибыли. Смысл управления денежным потоком и стоимостью предприятия заключается в создании новой стоимости. Факторы, влияющие на стоимость компании [5], приведены на рис. 2.1. Для определения стоимости бизнеса предприятия используют те же методологические подходы, что и при оценке недвижимости, машин и оборудования и интеллектуальной собственности. Классификация подходов к оценке бизнеса приведена на рис. 2.2. В целом, доходный подход (метод дисконтированных денежных потоков и метод капитализации доходов) базируются на допущении что рыночная стоимость предприятия определяется суммой тех доходов или выгод, которые получит его владелец в будущем. Согласно методу прямой капитализации рыночная стоимость бизнеса определяется по формуле: VB = CF/kcap, где VB -рыночная стоимость бизнеса (Value Business); CF -денежный поток (Cash Flow) за период (обычно за год); ксар - коэффициент капитализации. Метод прямой капитализации используется в случае, если будущие чистые доходы или денежные потоки будут равны текущим или темпы их роста будут умеренными и предсказуемыми (Капитализация (Capitalization) - сумма капитала компании из всех долгосрочных источников, рассчитывается также путем вычитания краткосрочных обязательств из общей суммы активов [61, 135, 159, 165]). Метод капитализации предполагает определение величины ежегодных доходов и соответствующим этим доходам ставок капитализации, на основе которых рассчитывается стоимость предприятия. Ставка (коэффициент) капитализации - это делитель, используемый для перевода определенного потока дохода в расчетную стоимость. Достоинство метода - учет потенциальной доходности бизнеса и факторов риска. Недостаток -невозможность использования для быстрорастущих предприятий.
Реализация модели обеспечения устойчивости функционирования бизнес-процесса
Практическое использование метода анализа иерархий для выбора эффективного варианта бизнес-процесса из числа рассматриваемых, можно проиллюстрировать на примере ОАО «МЭМЗ». Для перехода на процессную ориентацию системы управления и внедрения СОУФБП предприятия была создана рабочая группа в составе ряда высших руководителей ОАО «МЭМЗ», включая генерального директора, нескольких ведущих специалистов предприятия и внешнего консультанта. В ходе работы, рабочая группа выделила укрупненные бизнес-процессы (рис. З.1.), отражающие деятельность ОАО «МЭМЗ»: выработка стратегии - преобразует требования рынка в деловую стратегию, которая определяет рынки сбыта предприятия, а также те товары и услуги, которые должны быть предложены; разработка продукта (услуги) - проектирование новых продуктов (услуг), в т.ч. под конкретного клиента, на основе разработанной стратегии предприятия; связи с клиентами - поддержание отношений с клиентами, анализ и ответная реакция на их запросы и пожелания; развитие производственных мощностей - создание конкретных производственных мощностей на основе выработанной стратегии; выполнение заказа - это результата деятельности предприятия, превращающий требования, содержащиеся в заказе клиента, проект продукта и производственные мощности в товар (услугу), доставляемый клиенту (потребителю). При анализе бизнес-процесса «выполнение заказа» рабочая группа столкнулась с несколькими возможными вариантами этого бизнес-процесса. Для быстрого отбора наилучшего варианта бизнес-процесса на основе экспресс-оценки, как уже отмечалось выше, использовался метод анализа иерархий. Структура иерархии выбора эффективного варианта бизнес-процесса приведена во второй главе. При анализе бизнес-процесса «Выполнения заказа» предстояло выбрать наилучший бизнес-процесс, отвечающий общей цели иерархии (А) - «увеличение прироста стоимости бизнес-процесса», из трех рассматриваемых рабочей группой вариантов: старый (уже существующий на предприятии) бизнес-процесс и два новых варианта этого же бизнес-процесса. Таким образом, в качестве возможных вариантов (Е) бизнес-процесса «Выполнение заказа» рассматривались следующие: 1. Вариант №1 (Е1) (рис. 3.2.) - исходный, уже существующий на предприятии бизнес-процесс. Этот бизнес-процесс хорошо известен, занятому в нем персоналу. В нем четко определены ответственные по отдельным его подпроцессам. Вместе с тем, это довольно трудоемкий вариант ввиду значительного числа согласований, как с организационными единицами предприятия, так и с вышестоящим руководством. Помимо улучшения контроля это влечет за собой повышение длительности выполнения заказа и повышение его себестоимости. 2. Вариант №2 (Е2) (рис. 3.3.) - новый, перепроектированный вариант исходного варианта №1 бизнес-процесса. Этот вариант бизнес-процесса значительно сокращает количество согласований и длительность выполнения, как всего заказа, так и промежуточных работ, вследствие чего повышается оперативность работы. Сокращение документооборота и совмещение работ ведет к снижению себестоимости бизнес-процесса 3. Вариант №3 (ЕЗ) (рис. 3.4.) — новый, перепроектированный вариант исходного варианта №1 бизнес-процесса. Рассматриваемый вариант предполагает также значительное сокращение длительности бизнес-процесса и предельное упрощение его структуры. Унификация сотрудников отдела снабжения и сбыта, позволит оперативно решать поставленные вопросы. Также сокращается число согласований по заказу и снижается себестоимость бизнес-процесса. Практически все решения принимаются сотрудниками на местах. Однако, как следствие, повышается риск влияния персональных ошибок сотрудников на устойчивость функционирования бизнес-процесса. Иерархия рассматриваемых взаимосвязей в процессе выбора предпочтительного варианта бизнес-процесса «Выполнение заказа» изображена на рис. 3.5. В качестве элементов второго уровня иерархии - критериев (В), были приняты: увеличение устойчивости функционирования бизнес-процесса (В1) - оптимальный уровень риска бизнес-процесса, обеспечивающий устойчивость функционирования бизнес-процесса при наименьших затратах на компенсацию его рисков; повышение прибыльности (рентабельности) бизнес-процесса (В2) -максимизация приносимого бизнес-процессом дополнительной стоимости (вмененного дохода) при одновременном снижении себестоимости бизнес-процесса. В составе акторов (сил влияния) (С) учитывались: поставщики бизнес-процесса (О) - внутренние (находящиеся внутри предприятия) и внешние поставщики ресурсов (информации, услуг и т.п.) требуемых для обеспечения нормальной работы бизнес-процесса; менеджмент предприятия (С2) - руководящий состав (менеджмент) предприятия, оказывающий прямое или косвенное влияние на бизнес-процесс. Это могут быть как руководители непосредственно занятые в бизнес-процессе, так и находящиеся за его границами; персонал, занятый в бизнес-процессе (СЗ) - работники, непосредственно занятые в бизнес-процессе; клиенты (потребители) бизнес-процесса (С4) - внутренние (находящиеся внутри предприятия) и внешние, получающие конечный результат бизнес-процесса (первичные или вторичные выходы), клиенты бизнес-процесса.
Похожие диссертации на Процессная организация управления как основа обеспечения устойчивости деятельности предприятия
