Содержание к диссертации
Введение
Глава 1 Развитие кадрового потенциала как инструмент повышения эффективности деятельности предприятий 10
1.1 Трудовые резервы роста эффективности деятельности предприятия 11
1.2 Кадровый потенциал как социально-экономическая категория 17
1.3 Методологические подходы к развитию кадрового потенциала предприятия 25
1.4 Кадровый потенциал как фактор стратегической конкурентоспособности предприятия 30
Глава 2 Анализ методических подходов к выявлению роли персонала в обеспечении конкурентоспособности предприятий мебельной отрасли 47
2.1 Оценка современного экономического состояния предприятий мебельной промышленности и уровня их конкурентоспособности 47
2.2 Особенности кадрового обеспечения предприятий мебельной промышленности 60
Глава 3 Разработка стратегии развития кадрового потенциала предприятий ...73
3.1 Формирование политики развития кадрового потенциала предприятий .74
3.2 Разработка политики закрепления накопленного кадрового потенциала на основе показателя критической текучести 85
3.3 Экономическое обоснование стратегии развития кадрового потенциала предприятия 101
Заключение 106
Список использованных источников 110
- Кадровый потенциал как социально-экономическая категория
- Кадровый потенциал как фактор стратегической конкурентоспособности предприятия
- Особенности кадрового обеспечения предприятий мебельной промышленности
- Разработка политики закрепления накопленного кадрового потенциала на основе показателя критической текучести
Введение к работе
Актуальность темы исследования. В современных экономических условиях ключевой задачей коммерческих предприятий является обеспечение высокой эффективности своей деятельности. Такая задача является комплексной, поскольку эффективность организации в целом определяется большим разнообразием влияющих на нее факторов, как внутренней, так и внешней среды. Среди факторов внутренней среды, которая в большей степени контролируется и формируется самим предприятием, решающим является его персонал. Соответствие его характеристик целям и задачам предприятия -ключевой фактор предпринимательского успеха.
В условиях динамичного развития экономической конъюнктуры приоритетной задачей в области управления персоналом является обеспечение требований, формулирующихся в рамках стратегий развития предприятия, в части состава, структуры, уровня профессиональной компетентности и др. свойств персонала. Достижение этой задачи возможно только путем разработки стратегии развития персонала и повышения потенциала предприятия в этой области.
На современном этапе учеными сделан существенный вклад в изучение вопросов повышения эффективности деятельности предприятий в целом, и в частности, проблем планирования развития и реализации программ обучения кадров, однако, на наш взгляд, до настоящего времени вопросам стратегического развития кадров в отраслевом аспекте уделялось недостаточно внимания. На практике высокое разнообразие применяемых методик развития кадров, начиная от государственной системы образования, заканчивая самообразованием, без учета особенностей конкретного предприятия часто приводит к низкой эффективности их использования. Кроме того, до настоящего момента сохраняются проблемы оценки эффективности обучения персонала, а также - обоснования инвестиций в обучение, что связано с асимметрией информации в этом направлении, отсутствии возможности исключения других факторов и структурной сложности самой системы
обучения.
Отечественный и зарубежный практический опыт свидетельствует, что успешная деятельность предприятий, их конкурентоспособность, определяется не только величиной доступных им материальных и финансовых ресурсов, но и, в решающей степени, кадровым потенциалом этих предприятий. Высокая эффективность работы предприятий определяется высоким уровнем развития кадрового потенциала, связанного с совокупностью профессиональных знаний, способностей, навыков и мотивов к трудовой деятельности.
Актуальность темы исследования обусловлена необходимостью систематизации накопленных теоретических и практических подходов к повышению эффективности деятельности предприятий на основе развития кадрового потенциала, поскольку многие существенные вопросы до сих пор остаются недостаточно разработанными, в результате чего в современной экономической науке неполно изложены вопросы теории, методологии и практики развития кадрового потенциала предприятий как основы повышения конкурентоспособности и эффективности их деятельности.
Степень разработанности проблемы. В современной экономической литературе проблема развития кадрового потенциала не является принципиально новой, однако в практической работе кадровых служб предприятий эта проблема остается весьма сложной, что требует развития как теоретических подходов к пониманию кадрового потенциала как категории, так и определение основных практических подходов к формированию и реализации стратегии развития кадрового потенциала, обеспечивающей повышение эффективности деятельности предприятий.
Различным аспектам повышения эффективности и
конкурентоспособности предприятия посвящено большое количество работ отечественных и зарубежных исследователей. Аспектам теоретического и прикладного стратегического планирования посвящены работы таких авторов как И. Ансофф, М. Мескон, М. Портер, А. Стрикленд, А. Томпсон, Ф. Хедоури и др.
Вопросам управления персоналом организации, формирования кадровой
политики, а также экономическим аспектам трудовой деятельности посвятили
специальные исследования такие зарубежные ученые как Л. Стаут, Т.
Питере, А. Файоль, Р. Эренберг и другие, и российские авторы Т.Ю. Базаров, В.Р. Веснин, Н.А. Волгин, Б.М. Генкин, В.А.Дятлов, Ю.Г. Одегов, Р. Капелюшников, С.А. Карташов, А.Я. Кибанов, А.П. Егоршин, А.И. Роффе, СЮ. Рощин и другие.
Отдельно следует выделить ряд исследований, посвященных сравнительно новой области экономического знания - экономике персонала. В этой сфере надо отметить работы Г. Беккера, Т. Шульца, Я. Фитц-енца и других.
В этих работах достаточно подробно рассматриваются принципы, задачи и методы управления персоналом, в том числе и в области его развития. Наряду с этим в литературе практически отсутствуют разработки в области стратегии развития кадрового потенциала, а также недостаточно разработаны прикладные аспекты ее реализации с учетом отраслевых и внутрифирменных особенностей отдельных предприятий. Отсутствие решения ряда проблем теоретического и практического характера определили выбор темы исследования, логику изложения материала и ее содержание.
Цель исследования заключается в разработке теоретических и практических подходов к развитию кадрового потенциала как основы повышения эффективности деятельности предприятий. Для достижения поставленной цели требуется решение следующих взаимосвязанных задач:
-
уточнить экономическую сущность понятия «кадровый потенциал»;
-
выявить роль кадрового потенциала в повышении эффективности деятельности предприятий;
-
выявить отраслевые и внутриорганизационные аспекты, определяющие подходы к развитию кадрового потенциала предприятий мебельной отрасли;
-
выявить и формализовать взаимосвязь комплексной стратегии предприятия и стратегии развития кадрового потенциала;
-
предложить инструментарий для разработки и обоснования стратегии развития кадрового потенциала.
Объектом исследования являются предприятия мебельной промышленности. Предмет исследования - система экономических отношений, связанных со стратегическим планированием и развитием кадрового потенциала в рыночных условиях.
Теоретической базой исследования явились труды отечественных и зарубежных ученых в области стратегического управления персоналом предприятий, а также материалы и рекомендации научно-практических конференций и семинаров.
Область исследования соответствует пункту 1.1.15. «Теоретические и методологические основы эффективности развития предприятий, отраслей и комплексов народного хозяйства» паспорта специальностей ВАК РФ: 08.00.05 - «Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами)».
Методы исследования. В процессе исследования был использован ряд экономико-математических моделей и методов, таких как: метод экспертных оценок, дерево целей, модель Киркпатрика - Филипса, модель пяти сил конкуренции М. Портера, модели оценки эффективности инвестиций в человеческий капитал Я. Фитц-енца и Г. Беккера. Также в работе использованы приемы системного анализа, абстрактно-логического, сравнительного анализа и синтеза, методы качественной обработки эмпирических данных, метод графических интерпретаций.
Информационной базой исследования являются официальные статистические данные, информация, собранная авторов в рамках анкетирования, опросов, интервью и т.д. В исследовании использовалась внутренняя информация предприятий, являющихся объектами изучения, а также сведения об их внешней среде. Основой для характеристики состояния и
перспектив развития кадрового потенциала изучаемых предприятий является внутрифирменная информация о составе и структуре кадров. Базой для оценки конкурентоспособности предприятий стала информация из открытых источников.
Научная новизна диссертационной работы заключается в том, что на основе изученной теории и практики стратегического планирования и управления персоналом получены следующие научные результаты:
-
уточнены понятия «кадровый потенциал» и «стратегия развития кадрового потенциала», в котором нашли отражение социально-экономические аспекты этих феноменов, а также введены элементы теории человеческого капитала;
-
на основе систематизации подходов к рассмотрению индивидуального потенциала отдельных работников, кадрового потенциала трудовых коллективов предприятий и отраслей, выявлены отличительные свойства кадрового потенциала как системной характеристики предприятия;
-
систематизированы точки зрения различных исследователей на процедуру стратегического развития кадрового потенциала и предложена модель формирования стратегии развития кадрового потенциала организации, отражающая взаимосвязь комплексной стратегии развития предприятия, стратегии развития кадрового потенциала и политик в области персонала, направленных на реализацию этих стратегий;
-
предложен показатель критической текучести персонала с учетом степени влияния уровня текучести по различным категориям персонала на экономические показатели деятельности предприятия, использование которого позволяет более обоснованно подходить к выбору объектов обучения в рамках политики развития кадрового потенциала;
-
усовершенствована модель оценки эффективности инвестиций в
развитие кадрового потенциала на основе концепции специфического человеческого капитала.
Теоретическая и практическая значимость работы заключается в уточнении на основе обобщения научных трудов зарубежных и отечественных ученых-экономистов подходов к повышению эффективности деятельности предприятий за счет интенсификации использования кадрового потенциала. Сформулированные в рамках работы основы разработки стратегии развития кадрового потенциала могут быть использованы предприятиями всех форм собственности, работающими в различных отраслях народного хозяйства.
Предложенный инструментарий разработки и обоснования стратегии развития кадрового потенциала может быть использован в процессе стратегического планирования деятельности организаций. Это позволит достигать поставленных стратегических целей с большей эффективностью.
Материалы диссертации могут быть использованы для подготовки и повышения квалификации специалистов и руководителей организаций. Результаты работы могут быть использованы для преподавания в высших учебных заведениях в курсах стратегического планирования, управления персоналом, экономической оценки инвестиций, экономики труда.
Апробация результатов исследования. Основные положения диссертации докладывались автором на научных конференциях в Королевском институте управления, экономики и социологии в 2009 - 2011 гг.
Разработанные методические рекомендации и положения по
стратегическому планированию развития кадрового потенциала нашли
практическое применение в организациях, работающих в сфере производства
мягкой мебели: ООО «ГранДиван» (г. Москва), ООО «Живые диваны» (г.
Ногинск), что подтверждено соответствующими справками и актами о внедрении.
Публикации по теме исследования. Основные положения диссертации опубликованы в 12 научных работах общим объемом 6,27 п.л. (авт. 3,93 п.л.) из них три - в изданиях из перечня, рекомендованного ВАК РФ.
Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, включающего 205 источников.
Кадровый потенциал как социально-экономическая категория
Такие меры носят организационный характер. С одной стороны, надлежащая организация труда, бесспорно, обеспечивает рост производительности труда, удовлетворенность работников трудом и повышение их лояльности, что в конечном счете, может приводить к сохранению и даже повышению конкурентоспособности предприятия на рынке продукции за счет снижения затрат в расчете на единицу продукции, и на рынке труда за счет предоставления лучших условий труда без увеличения заработной платы. С другой стороны, повышение эффективности использования кадрового потенциала не может ограничиваться рамками совершенствования организации труда, поскольку по сути, такой подход предполагает неизменным сам кадровый потенциал работников и оставляет место только для его раскрытия, а значит, переводит категорию «кадрового потенциала» из интенсивных факторов повышения экономической эффективности в экстенсивные. По нашему мнению, принципиально важным свойством кадрового потенциала является именно его интенсивность по отношению к экономической эффективности деятельности организации, а следовательно, и необходимость увеличения кадрового потенциала за счет реализации стратегии его развития.
Феномен конкуренции является ключевым для описания поведения большинства фирм в рыночной экономике.
Любые попытки описания будущего состояния как внешней, так и внутренней среды предприятия, будут сталкиваться с феноменом неопределенности. В краткосрочной перспективе неопределенность может быть сравнительно низкой, а в долгосрочной - всегда будет высокой. Поэтому одной из важнейших задач перспективного, или стратегического, планирования деятельности предприятия является снижение неопределенности как внешней, так и внутренней среды предприятия.
Особенно важную роль задача снижения неопределенности играет при формировании стратегии конкурентоспособного развития предприятия, поскольку цена ошибки в этом случае весьма велика, и на карту может быть поставлено само существование предприятия.
В настоящее время существует большое число взглядов на стратегическое управление, разнообразие которых связано, с одной стороны, с достаточно противоречивыми взглядами на сущность и процессы стратегического планирования, с другой стороны, с многообразием факторов, определяющих в долгосрочной перспективе состояние предприятия, отрасли и национальной экономики в целом.
Так, например, Г. Минцберг, Б. Альстрэнд и Дж. Лэмпел выделяют десять школ стратегического менеджмента, рассматривающих процессы стратегического планирования и как область, поддающуюся формализации, и как сферу реализации предпринимательского таланта и интуиции [107]. Рассматривая школы первой группы, которые уделяют внимание формальной стороне построения стратегии, Г. Минцберг приводит свидетельства того, что их подходы не отражают реальных процессов, происходящих в социально-экономических системах. Школы второй группы, ориентированные на процессы предвидения, считают предпринимательский успех, во многом, делом стечения обстоятельств, и в качестве яркого примера, подтверждающего справедливость этой позиции, можно привести венчурные инвестиционные фонды.
В нашей работе в вопросах стратегического развития предприятия мы будем опираться преимущественно на подходы второй группы школ, однако нельзя не принять во внимание методологическое богатство школ формализационного блока, поскольку в тактическом смысле они представляют существенный интерес.
Следует отметить, что ни одна из описанных выше школ не уделяет сколько нибудь существенного внимания вопросам обеспечения конкурентоспособности. Мы же полагаем обеспечение конкурентоспособности неотъемлемой частью любой стратегии [158]. Поэтому на наш взгляд правильно будет говорить о стратегической конкурентоспособности не только с позиций формирования стратегии, но и с точки зрения учета временного фактора, то есть в долгосрочной перспективе. Для обеспечения стратегической конкурентоспособности предприятия необходимо четко представлять, какими ресурсами оно обладает в настоящий момент времени, а также каковы возможности использования этих ресурсов, иначе говоря, каков их потенциал. Уже традиционным является рассмотрение с этих позиций материальных и финансовых ресурсов, однако изучение работников предприятия как особого вида ресурс, обладающий не только количественными, но и качественными характеристиками, остается не до конца завершенным. Это связано и с трансформацией в течение всего двадцатого века подходов к труду, и со сравнительно низкой его стоимостью, определяемой технологиями массового производства. Так, в классической триаде факторов производства «труд - земля - капитал» в течение двадцатого века превалировали сначала материальные ресурсы, то есть «земля», а начиная с шестидесятых годов — финансовые ресурсы. В современных условиях именно трудовые ресурсы, роль и, соответственно, стоимость которых повышаются, становятся стратегическим фактором.
На рисунке 1 показаны темпы роста валового внутреннего продукта РФ в расчете на одного занятого в экономике (исходные данные для расчета приведены в Приложении 5). Несмотря на значительное снижение темпов роста этого показателя в 2000 — 2003 гг., его значение остается по-прежнему очень высоким. Это свидетельствует о том, что трудовые ресурсы имеют большой потенциал повышения эффективности их использования, и в первую очередь, необходимо добиваться интенсификации их использования за счет мер их развития.
Кадровый потенциал как фактор стратегической конкурентоспособности предприятия
Подготовка кадров достаточно часто отстает от требований производства. В производстве мягкой мебели дефицит квалифицированных кадров начал ощущаться еще с 70-х гг. 20-го века и был связан с обновлением производственных мощностей. Большинство предприятий, представляющий сейчас отрасль мягкой мебели, создавались в начале-середине 1990-х годов, и, как правило, начинались с низкого уровня производственной и технологической культуры. Еще одной особенностью этих предприятий стал их размер: это предприятия малого и среднего размера, где требуются работники широкого профиля.
По нашему мнению, основу стратегической конкурентоспособности предприятий мебельной промышленности обеспечивают инженерно-технические кадры, которые обеспечивают регулярное обновление модельного ряда, а также — разработку технологических процессов изготовления продукции, соответствующих стратегическим задачам предприятий и с учетом уровня квалификации рабочих.
Организационная структура предприятий, производящих мягкую мебель, предусматривает выделение в составе производства конструкторского бюро (на крупных и средних предприятиях), либо должность конструктора, подчиняющегося начальнику производства. Анализ должностных инструкций сотрудников конструкторского бюро и конструкторов позволил выявить следующие основные требования, предъявляемые к инженерам-конструкторам (конструкторам) [80]: 1) наличие высшего профессионального (технического) или среднего профессионального (технического) образования; 2) умение разрабатывать эскизные, технические и рабочие проекты особо сложных, сложных и средней сложности изделий, используя средства автоматизации проектирования; 3) умение проводить технические расчеты по проектам, технико-экономический и функционально-стоимостной анализ; 4) умение составлять техническую документацию; 5) участие в патентных работах, оценка рационализаторских предложений и изобретений, касающихся отдельных элементов и сборочных единиц.
Анализ кадрового обеспечения конструкторской работы, представленный в таблице 11, показал, что для предприятий отрасли вне зависимости от их размера, характерно наличие проблем с закрытием вакансий.
Для оценки уровня реализации функций по развитию кадров, повышению их квалификации и обучения персонала, нами был проведен опрос работников конструкторского бюро и руководителей подразделений ООО «Живые диваны» и ООО «ГранДиван». Общее число участников опроса - 12 человек.
Из рисунка 6 видно, что большая часть работников считает свой уровень квалификации достаточным для выполнения должностных обязанностей (79%), но оценки руководителей, которые они дают уровню квалификации своих подчиненных, менее оптимистичны, чем собственные оценки работников.
Распределение ответов на вопрос «Сколько раз за время своей работы на данном предприятии Вы повышали свою квалификацию?» Из рисунка 7 видно, что большинство работников не повышают свою квалификацию в каких-либо формах (75%), либо повышали квалификацию в форме курсов по изучению программного средства AutoCAD, которое используется при разработке конструкторской документации (25%)
Анализ ответов, представленный на рисунке 8, позволяет выяснить, почему работники не повышают свою квалификацию. Большинство опрошенных (66%) отметили, что отсутствуют образовательные программы, необходимые для повышения квалификации.
Малые предприятия вынуждены мириться с такой ситуацией, сложившейся на образовательном рынке. Крупные предприятия более системно подходят к вопросам подготовки и повышения квалификации персонала, самостоятельно занимаясь его обучением. В частности, в ООО «Живые диваны» в 2005 году был создан учебный центр, в рамках которого реализуются программы ознакомительного характера, развития коммуникационных компетенций руководителей, а также программы адаптации [200]. В качестве особенности этого учебного центра следует отметить отсутствие специальных программ, направленных на развитие профессиональных навыков, имеющих отраслевую специфику.
В учебном центре группы компаний «Аллегро», являющейся одним из крупнейших участников мебельного рынка Центрального федерального округа, реализуются программы обучения торгового персонала и региональных дилеров [191]. Набор программ позволяет сделать вывод об их преимущественно сбытовой направленности.
В то же время анализ образовательных программ технической направленности (Приложение 4) показал, что из шести образовательных учреждений высшего и среднего профессионального образования, готовящих работников для легкой промышленности, и мебельного производства в частности, только в двух обучение ведется по программе, не требующей приобретения дополнительных знаний отраслевой специфики. Это свидетельствует о том, что несмотря на высокую концентрацию мебельного производства в Москве и Московской области (до 50% всего производства), в отрасли наблюдается дефицит квалифицированных кадров, восполнить который возможно в настоящее время только за счет вовлечения в процесс обучения и повышения квалификации самих производителей.
Очевидно, что работа образовательных центров в той форме, в которой они существуют в настоящее время, не позволяет решить проблемы недостаточно высокой квалификации работников, а тем более - решить стратегические задачи развития предприятий.
Одним из решений, по нашему мнению, может быть создание профильных образовательных программ отраслевой направленности под эгидой «Ассоциации предприятий мебельной и деревоперерабатывающей промышленности России».
Для решения задач повышения квалификации персонала и развития кадрового потенциала необходим стратегический подход к постановке этих задач и подбору экономически эффективных решений, что может быть достигнуто за счет разработки стратегии развития кадрового потенциала.
Особенности кадрового обеспечения предприятий мебельной промышленности
Очевидно, что критический уровень текучести во многом определяется параметром «значимость сотрудника». Значимость сотрудника прямо пропорционально влияет на упущенную прибыль предприятия: чем выше значимость сотрудника (больше значение коэффициента значимости), тем большую величину составляет упущенная прибыль.
«Значимость сотрудника» в широком смысле показывает, насколько велик его вклад в получение организацией прибыли. Этот вклад нами предлагается оценивать через определение величины упущенной выгоды, связанной как со снижением производительности труда работника в двухнедельный период перед увольнением и выходом на нормальную производительность труда нанятого работника, связанным с процессами производственной адаптации и обучения, так и с отсутствием самого работника в период закрытия вакансии. Как правило, именно последний фактор наиболее существенным образом влияет на величину упущенной выгоды, поэтому в узком смысле «значимость сотрудника» можно определить как скорость закрытия вакансии работником требуемой квалификации. Параметр «значимость сотрудника» определяется эмпирически как отношение количества вакантных мест по каждой должности к числу потенциальных кандидатов на должность, готовых занять вакантное рабочее место с учетом фактора времени.
Важно отметить, что число потенциальных кандидатов, готовых занять вакантную должность, отличается от количества предложений на рынке труда в меньшую сторону. Это отличие может обусловлено следующими причинами: - не все кандидаты соответствуют предъявляемым требованиям; при оценке числа кандидатов вводились следующие требования; - не всех кандидатов устраивают предлагаемые условия труда, оплата труда и т.д.; при оценке числа кандидатов существенными факторами, ограничивающими число кандидатов, готовых занять вакантную должность, стали месторасположение предприятия и величина заработной платы.
Поэтому для целей оценки нами учитывались только те кандидаты, которые, с одной стороны, готовы занять вакантную должность (то есть их устраивает уровень оплаты труда, условия труда), и, с другой стороны, квалификация и опыт работы которых устраивает работодателя.
Оценка числа потенциальных кандидатов на вакантные должности осуществлялась в период с 01.11.2010 по 15.12.2010 по данным кадровых агентств «Триумф», «ЮНИТИ», кадрового центра «Академия», интернет-порталов http://www.rabota.ru, http://www.job.ru, http://www.superjob.ru, а также по материалам газет «Химкинские новости» и «Х-пресс», распространение которых охватывает место расположение производственного подразделения ООО «ГранДиван» и ближайшие жилые районы. Таким образом, выбранные для исследования источники информации о предложении на рынке труда обеспечивают, с одной стороны, широкий охват, а с другой - позволяют заранее исключить из анализа сведения о кандидатах, которых с высокой степенью вероятности не будут устраивать предлагаемые предприятием условия труда. То есть, в качестве неявного критерия для оценки использовалось место проживания кандидата относительно потенциального рабочего места.
Формальными критериями для отбора предложений на рынке труда выступили: - готовность работать полный рабочий день; - требование постоянной и основной работы; - наличие опыта работы в аналогичной должности не менее 1 года; - наличие высшего профессионального образования у кандидатов на должности административно-управленческого персонала и специалистов. Ограничивающим фактором выступил размер ожидаемой кандидатом оплаты труда. Максимальная величина заработной платы составила 110% от заработной платы, предусмотренной штатным расписанием ООО «ГранДиван». Данное ограничение связано с экономическим положением предприятия. Формализуем ограничивающий фактор «заработная плата» в терминах предлагаемой модели. Wm определяется как среднерыночная ожидаемая заработная плата кандидатов на должность, соответствующих сформулированным выше формальным критериям отбора, руб. Wp представляет собой фактически выплачиваемую заработную плату в соответствии со штатным расписанием, руб. Допустимое значение Wm должно находиться в следующем интервале:
При расчете параметра «значимость сотрудника» может возникнуть ситуация, когда число потенциальных кандидатов равно 0. Нами предусмотрено, что величина значимости такого сотрудника не может быть определен в силу беспрецедентной значимости данного работника для компании, и его уход со своей должности будет критическим для бизнеса и может привести к краху предприятия, поскольку на рынке труда отсутствует адекватная ему замена. Поэтому для подобных случаев предлагается считать
Разработка политики закрепления накопленного кадрового потенциала на основе показателя критической текучести
В данной исследовательской работе решена задача разработки теоретических и методологических основ повышения эффективности деятельности предприятия на основе развития кадрового потенциала.
Несмотря на большое внимание, уделяемое проблемам управления персоналом и повышения эффективности деятельности предприятий, в современной отечественной и зарубежной литературе не сложилось единого подхода к определению сущности кадрового потенциала как социально-экономического феномена. Понятие «кадровый потенциал» рассматривается зачастую как синоним «трудового потенциала» или не выделяется в самостоятельную категорию. В то же время в зарубежной теории и практике активно развивается концепция человеческого капитала, в которой в неявной форме также заложены подходы к оценке трудового потенциала его владельца. Принципиально важным отличием кадрового потенциала от трудового потенциала и человеческого капитала является уровень агрегирования этого понятия. Если последние характеризуют способности отдельного работника, то первый - способности всего трудового коллектива в целом. Кадровый потенциал, таким образом, является системной характеристикой предприятия.
Учитывая вышесказанное, автором предложено собственное видение понятий «кадровый потенциал» и «стратегия развития кадрового потенциала».
Кадровый потенциал — это совокупная характеристика личностных и приобретенных в результате профессионального и производственного обучения способностей и умений производственного и непроизводственного персонала эффективно выполнять свои профессиональные обязанности в целях реализации стратегических целей предприятия. Стратегия развития кадрового потенциала представляет собой систему стратегических задач, направленных на повышение квалификации, компетентности персонала и формирование его ценностных трудовых ориентации за счет применения материальных и нематериальных стимулов с учетом его половозрастной, квалификационной и должностной структуры, а также — комплекс мер по закреплению накопленного кадрового потенциала в целях достижения стратегической конкурентоспособности предприятия.
Изучив научные труды отечественных и зарубежных исследователей в области управления персоналом и экономики предприятия, автор пришел к выводу что информация, касающаяся вопросов разработки стратегии развития кадрового потенциала носит достаточно разрозненный характер, и в частности, недостаточно внимания уделяется вопросам методического характера, которые позволили бы специалистам в области управления персоналом и социально-экономического планирования обоснованно формировать и реализовывать стратегические программы по развитию кадрового потенциала. В связи с этим автором предлагается новый методический подход, позволяющий на основе сквозных стратегических показателей взаимоувязать общие стратегии развития предприятия и частные стратегии, направленные на решение задач более высокого уровня планирования. С целью обоснования показателей, с помощью которых осуществляется формализация стратегии развития кадрового потенциала и обеспечивается возможность оценки степени реализации стратегии и хода за ее выполнением, автором исследованы различные методики оценки величины кадрового потенциала предприятий, модели оценки эффективности развития кадрового потенциала и модели оценки эффективности инвестиций в обучение. Так, при разработке стратегии развития кадрового потенциала рекомендуется использовать модель оценки эффективности обучения Киркпатрика-Филлипса, а при обосновании инвестиций — модели оценки инвестиций в человеческий капитал организации Г. Беккера и Я. Фитц-енца.
Исследование состояния отраслевого рынка труда, а также оценка современного состояния кадрового потенциала предприятий мебельной промышленности проводилось на основании разработанной автором анкеты.
Результаты анкетирования свидетельствуют о существенных проблемах в области кадрового обеспечения предприятий, а также о существенных недостатках практик управления персоналом, которые носят преимущественно краткосрочный характер. Анализ экономических исследований других авторов подтвердил гипотезу о том, что применяемые на практике методы управления персоналом направлены на решение задач найма и обучения персонала, в то время как задачи удержания персонала и повышения его лояльности либо не ставятся, либо носят случайный характер. Исходя из этого,, автором предлагается выделение в качестве отдельного направления стратегии развития персонала политик, направленных, во-первых, на развитие кадрового потенциала путем обучения персонала предприятия, и во-вторых, на сохранение накопленного кадрового потенциала.
Поскольку сама процедура разработки комплексной стратегии социально-экономического развития предприятия и взаимосвязанных с ней частных стратегий, в том числе в области управления персоналом, является сложной и трудоемкой, а также требующей не только творческого подхода, но и унификации ряда процедур, автором предлагается модель формирования стратегии развития кадрового потенциала организации, а также предложены ее количественные показатели.
Поскольку в связи с ростом конкуренции на отраслевых рынках, предприятия в дальнейшем будут сталкиваться с дефицитом рабочей силы на внешних рынках труда, то автором рекомендуется при реализации политики закрепления кадрового потенциала использовать закрытую кадровую политику, ориентированную в первую очередь, на внутренний рынок труда. Именно там предприятие может черпать резервы для собственного развития. В качестве инструмента разработки политики закрепления накопленного кадрового потенциала автором предлагается использование показателя критической текучести, который позволяет выявить количественную зависимость между текучестью по группам персонала и по отдельным работникам и экономической эффективностью деятельности предприятия в целом.
