Содержание к диссертации
Введение
Глава I Особенности управления персоналом в «новой» экономике 10
1.1 Влияние «новой экономики» на работу с людьми: теоретический аспект. 10
1.2 Управление персоналом современной организации 41
1.3 Роль стратегических аспектов в работе с персоналом 60
Глава II Подходы к управлению персоналом и проблемы их реализации 75
2.1 Основные подходы, применяемые в работе по управлению персоналом и их содержание 75
2.2. Процессный подход как инструмент трансформации управления персоналом 102
2.3. Корпоративные стандарты как основа внедрения процессного подхода в работе по управлению персоналом 125
Заключение 153
Список литературы
- Управление персоналом современной организации
- Роль стратегических аспектов в работе с персоналом
- Процессный подход как инструмент трансформации управления персоналом
- Корпоративные стандарты как основа внедрения процессного подхода в работе по управлению персоналом
Управление персоналом современной организации
Длительное время среди моделей развития общества преобладали те, в которых основной акцент делался на экономический рост и пути его ускорения. Понятия «экономический рост» и «развитие» рассматривались как идентичные, а усилия концентрировались вокруг оптимизации материальной отдачи. Сторонники этого подхода считали, что достижение экономического роста автоматически влечет за собой прогресс общества и человека. Человеческий потенциал признавался важным фактором экономического роста, но лишь в качестве источника трудовых ресурсов, а не как цель развития.
Ограниченность данной модели развития выразилась в нарастании бедности и социально-политической нестабильности в целом, что обусловило необходимость поиска более сбалансированного и целостного подхода к развитию. Этот поиск вызвал к жизни множество новых идей и концепций. Современная концепция развития человека возрождает сформулированные в прошлом идеи, обогащая их опытом и знаниями, которые человечество обрело в XX веке. «Развитие человека» есть интеллектуальная попытка утвердить новую парадигму прогресса, привлечь внимание политиков к гуманистически ориентированным измерениям цивилизационного процесса, стратегиям, нацеленным на удовлетворение потребностей и чаяний людей.
В основе концепции развития человека лежит понимание того, что качество жизни измеряется не только доходом. Знания, здоровье, незагрязненная окружающая среда, безопасность, политические свободы, широкие возможности проведения досуга - важнейшие условия полноценной жизни, и они отнюдь не сводимы к доходам. Эта концепция предусматривает движение к обществу, в котором все его члены обладали бы равными возможностями реализовать свои способности. Социальные институты должны обеспечивать интеграцию людей в поток общественной деятельности, их защиту и условия для полноценной, продуктивной жизни. Таким образом, парадигма «развития человека» требует для своего осуществления четырех важнейших предпосылок: равенства, самоподдержки, продуктивности и достаточных полномочий. Она не отрицает ценности подходов к развитию, ориентированных на экономический рост. Но отвергая автоматическую зависимость социального прогресса от экономического роста, она делает акцент на взаимную обусловленность социальных и экономических параметров развития. Если направленность развития отвечает интересам людей, расширяет для них возможности выбора, повышает качество их жизни, то они, в свою очередь, умножают продуктивные усилия, способствуют увеличению общего блага.
Вплоть до 60-х годов XX века созидательные способности работника еще не играли определяющей роли в экономическом развитии. Проблема человеческих ресурсов рассматривалась, с точки зрения издержек на труд и считалось, что рынок труда располагает неограниченным запасом рабочих рук, и его регулирование осуществлялось через изменение систем оплаты и определенного набора социальных льгот. Попытка оценить производительные способности человека как капитал, привела к возникновению теории человеческого капитала.
В 70-е годы XX века структурные изменения охватили экономику большинства развитых стран, и проблема качества рабочей силы, ее оценка приобрели особую актуальность. Все это потребовало теоретического переосмысления проблем формирования и воспроизводства способностей индивида с качественными параметрами, соответствующими новым требованиям. В этих условиях теория управления персоналом получила практическую значимость и дальнейшее развитие, так как в экономической науке во второй половине XX века практически никем не оспаривался тот факт, что национальное богатство создается как вещественной, так и не вещественной формой капитала.
Согласно докладу Всемирного банка 2006 года по мере роста уровня экономического развития стран снижается вклад природных ресурсов в общественное богатство и растет вклад нематериальных активов (человеческого капитала). В бедных странах вклад природных ресурсов в среднем достигает 26%, в среднеразвитых странах - порядка 13%, в развитых - около 2%.
Россия на этом фоне выглядит крайне неблагополучно. По вкладу природно-сырьевых ресурсов она опережает не только развитые, но и многие развивающиеся страны, а по нематериальным активам примерно в 4 раза уступает средним показателям бедных стран.
Отличительной особенностью современного развития является то, что после длительного исторического периода экстенсивного роста население развитых стран, пройдя через демографический переход, вступило в стадию стабилизации своей численности. При этом на первое место выходят не количественные, а качественные характеристики населения: интеллектуальные и профессиональные способности, физическое и психическое здоровье, нравственные устои.
В этих условиях актуализируется проблема поиска нового методологического фундамента управления человеческими ресурсами и разработка на его основе новой концепции, способной преодолеть известные недостатки существующих кадровых концепций.
Роль стратегических аспектов в работе с персоналом
Функциональный подход к менеджменту, заключается в видении бизнеса как механизма, состоящего из набора функций45. Организация делится на функции и подразделения: каждая организационная единица замкнута на выполнении своих функций и обязанностей в отрыве от других исполнителей и потребителя. Это требует разработки организационной системы управления компанией и закрепления за отдельными функциональными подразделениями обязанностей, полномочий и ответственности. В этом случае организация — это совокупность некоторых статических структур, выполняющих определенные функции, сложной многоуровневой иерархией подразделений и жесткой централизацией управления46.
Суть функционального (или структурного) подхода заключается в видении бизнеса, прежде всего, как механизма, состоящего из набора функций. Он требует разработки организационной системы управления компанией, закрепления за отдельными функциональными подразделениями обязанностей, полномочий и ответственности.
Теоретические основы функционального подхода и базирующейся на нем системы массового производства были заложены представителями классической теории менеджмента - Ф.Тейлором, А. Файолем, М.Вебером и их последователями. В соответствии с их разработками организация представляется как механизм, обладающий рядом функций, распределяемых между подразделениями. Управление деятельностью организации осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, цехам и т. п.), а их взаимодействие - через должностных лиц (начальников отделов, департаментов и цехов) и структурные подразделения более
Функция — обязанность, круг деятельности, назначение; может рассматриваться с точки зрения следствий, вызываемых изменением одного параметра в других параметрах объекта (функциональность), или взаимосвязи отдельных частей некоторого целого (функционирование).
При этом сотрудники каждого подразделения выполняют только строго отведенные функции и не отвечают за общий результат деятельности компании.
Для функционально-ориентированного подхода характерна иерархичность. Потребителем результатов деятельности сотрудников является вышестоящий руководитель, при этом он контролирует результативность деятельности сотрудников, и от его решения зависит, удовлетворительны ли результаты их деятельности или нет. Взаимодействие между подразделениями осуществляется, как правило, через руководителей47.
В целом функциональный подход идеально соответствовал предприятиям со стабильными бизнес-процессами и простой организационной структурой (когда весь бизнес-процесс протекает в рамках одной структурной единицы), что присуще, например, предприятиям, действующим на рынках с низким уровнем конкуренции48. Такой подход к управлению и развитию оправдывал себя в условиях массового производства, стабильной экономики и общего экономического роста, что позволяло ему функционировать в течение всего XX в. В Советском Союзе данный подход к управлению получил наибольшее распространение и вплоть до развала страны оставался единственным.
Многолетняя практика применения функционального подхода позволила выявить ряд его основных недостатков. В данном вопросе диапазон мнений специалистов варьирует от полного отрицания значимости организационно-экономических аспектов до идентификации каждой управленческой функции и отдельного работника. Диапазон мнений
Противники данного подхода главным его недостатком считают функциональную иерархию, при которой верхний уровень (руководство), обладает всей полнотой власти, а нижний уровень (исполнитель) лишен всякой власти и возможности принятия решений. При этом в иерархической структуре предполагается, что наиболее важным потребителем всего, что делается, является непосредственный начальник отдельного работника или рассматриваемой группы работников. На самом деле, конечно же, наиболее важным потребителем должен быть один из тех, кто воспринимает результаты труда работника или группы, - внутренний или внешний клиент. Кроме того, у иерархии существуют такие недостатки, как замкнутость (функциональные барьеры), смещение приоритетов (фокус на стоимость процесса, а не на добавляемую им ценность), излишние информационные потоки (в вертикальном направлении через приказы, распоряжения, служебные записки, отчеты и т. п.), низкое качество производимых товаров и услуг (которое пытаются обеспечить не путем управления, а посредством введения тотального контроля и системы наказаний)50.
Практика работы предприятий в условиях жёсткой конкуренции показывает, что функциональный подход к управлению часто приводит к потере устойчивости развития хозяйствующего субъекта из-за снижения комплексности и целенаправленности управления; преобладания краткосрочных целей в ущерб стратегическим; сокращения активности инновационных процессов; недостаточной координации функций производства, маркетинга, логистики. Важно приспосабливать управленческий аппарат предприятий к требованиям динамично развивающейся рыночной среды.
Успешными попытками преодоления недостатков данного подхода стало развитие матричных и проектных структур, которые позволили реализовать отдельные элементы процессного подхода к управлению в рамках функциональной структуры организации.
Переход к рыночным условиям выдвинул на первое место три основных фактора успеха бизнеса (качество, цена, время) и потребовал новых подходов к управлению в методологическом и техническом аспектах, так как изменившиеся условия бизнеса требовали от компаний нового подхода к управлению на базе бизнес-процессов, где в основе успешного функционирования лежит максимальное удовлетворение клиента. Собственники предприятий, топ-менеджеры и менеджмент среднего звена осознали необходимость управления на качественно иной основе, чем это было в условиях жестокого государственного регулирования промышленного производства, - для того чтобы оставаться конкурентоспособными, поднять производительность и сделать свой бизнес более эффективным, необходимо предпринять шаги, нацеленные на оптимизацию деятельности компании. С точки зрения выживаемости бизнеса функциональный подход наиболее уязвим. Достаточно одного плохо работающего отдела на всю компанию - и он испортит всю ее работу.
Процессный подход как инструмент трансформации управления персоналом
Деятельность предприятия в этом случае рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т.д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект .
При процессно-проектном подходе деятельность предприятия подразделяется по продуктовым линиям, сформированным по доходообразующим базовым направлениям предприятия. В каждом направлении выделяется научный и технический руководители. Соответственно, в каждом базовом направлении сформированы продуктовые линии. Основная задача руководителей, отвечающих за базовые направления - это взаимодействие с заказчиком и управление выполнением взятых договорных обязательств. Но с заказчиком взаимодействуют уже не те первые лица, которые подписали контракт, а те, кто управляют выполнением заказа, формируют перечень требований к продуктам и услугам компании. Отсюда формируются блоки клиентов по направлениям. Эти клиенты определяют требования к поставкам будущей продукции. Ведь никто, кроме заказчика, не знает, что ему нужно. Однако когда поставщик на протяжении длительного периода времени работает с заказчиком, знает его специфику деятельности, его потребности, то он может вести более результативную политику в его отношении, убеждая его, какую продукцию и почему ему целесообразнее приобретать. Необходимо правильное построение процесса выполнения договорных обязательств.
В зависимости от размера проекта, могут быть назначены руководители проектов (при крупном проекте), или менеджеры по контрактам (при меньшем размере проекта). Это и есть ключевой персонал, который реализует работу по данному базовому направлению. Таким образом, замыкаются контуры обратной связи на потребителя через руководителей базовых направлений, еще более высвобождая генерального директора для решения стратегических вопросов развития компании.
Проектно-процессный подход - это процессно-ориентированный подход управления проектами. Он основан на бизнес-процессах по отдельным проектам. Далее деятельность представляется в виде одного большого проекта, который детализируется на более мелкие отдельные проекты.
На сегодняшний день цель российских промышленных предприятий -это переход на полнофункциональную модель процессного управления в сочетании с моделью управления проектами и крупными контрактами. В данном случае деления предприятия по организационно штатному признаку не осуществляется, а сам этот признак становится минимальным и не приоритетным. Если компания выделила, сформулировала эти процессы, распределила ответственность за выполнение этих процессов, т. е. назначила ответственных, (владельцев процессов), определила критерии оценки эффективности выполнения процессов, то можно говорить о том, что предприятие перешло на процессный принцип управления.
Управление бизнес-процессом заключается в том, что его собственник должен с установленной периодичностью контролировать жизнь процесса и принимать управленческие решения (особенно в случаях возникновения отклонений фактических параметров от требуемых). Собственник процесса ведёт оперативное управление, активно вмешиваясь в его ход, изменяя запланированное распределение ресурсов и внося коррективы в утвержденную кадровую политику. Меняет при этом не только сами планы, но и сроки, а также требования к результатам процесса в соответствии с изменившейся ситуацией.
Для эффективного выполнения и контроля за ходом процесса целесообразно привязать бизнес-процессы к границам структурных подразделений. Это позволит решить проблему управляемости бизнес-процессами их руководителями, которыми в данном случае являются начальники подразделений.
Таким образом, использование процессного подхода при формировании кадровой политики представляет собой совокупность мероприятий, связанных с созданием, распространением и практическим использованием комплекса методологических, методических и процедурных принципов такого построения управления персоналом, при котором оно выступает процессом в сети взаимодействующих процессов организации (см. табл.15), оптимизация которых становится возможной благодаря активному заимствованию опыта других компаний, внедрению новых технологий, автоматизации и формализации деятельности и инвестициям в долгосрочное развитие. Все сказанное позволяет снизить затраты на персонал путем привлечения компетентных специалистов, которые будут выполнять технологически четко прописанные и выстроенные процессы.
В случае эффективного внедрения и использования принципов процессного подхода к управлению персоналом, организация получает следующие преимущества: - возрастает уровень качества продукции и эффективность производства; - улучшается передача информации снизу-вверх и сверху вниз; - у работников повышается чувство собственного достоинства; - решаются проблемы, которым в иных условиях не уделялось бы внимания;
Корпоративные стандарты как основа внедрения процессного подхода в работе по управлению персоналом
Эффективность процессного подхода в настоящее время уже никто не ставит под сомнение. В качестве примера можно привести компанию из Новосибирска, которая поставила себе целью регламентировать 80% основных производственных и обеспечивающих процессов. За два года расходы на персонал сократились там на 30% путем постепенного замещения дорогостоящих специалистов рядовыми исполнителями67. Менеджмент процессов постоянно дополняется и изменяется в соответствии с требованиями конкурентной среды. Кроме того в любой организации наступает момент, когда показатели эффективности и результативности работы начинают снижаться. Чаще всего этап снижения эффективности наступает, если организация не проводит периодическое обновление бизнес-процессов. Острая конкуренция, появление новых технологий приводят к тому, что бизнес-процессы начинают все меньше и меньше удовлетворять запросы потребителей, то есть возникает необходимость в их улучшении или оптимизации. При этом наибольшего внимания заслуживает изучение методов, способствующих планомерному и результативному изменению бизнес-процессов в организации, которые способны увеличить их эффективность не на 10% или даже 20%, а минимум на 80%68.
Современный менеджмент, рассматривает человеческие ресурсы как источник конкурентного преимущества для организации, поэтому систему управления персоналом необходимо выстраивать и постоянно совершенствовать, согласовывая ее задачи и содержание с целями, стратегией и постоянно изменяющейся структурой и задачами предприятия. К сожалению, часто такое понимание имеет чисто теоретический характер, что препятствует эффективной реализации процессного подхода к управлению персоналом. Главная проблема, на взгляд автора, состоит в несовпадении уровней развития систем управления персоналом, которые в долгосрочных аспектах ориентированы сегодня лишь на повышение качества человеческих ресурсов. Трудности применения полномасштабного инструментария стратегического управления вполне очевидны - это и необходимость значительных инвестиций в персонал при низкой отдаче в краткосрочном периоде, отношение к службе управления персоналом как к «центру затрат» и, конечно, недостаточная подготовка специалистов по персоналу.
Автор солидарен с С.Н. Апенько и Н.В. Голубем, что процесс «управление персоналом» - это логическая последовательность протяженных во времени технологий (таких, например, как отбор персонала, его адаптация, оценка, обучение), связанных с реализацией задач системы управления персоналом в организационной структуре предприятия, приводящих к последовательной смене промежуточных состояний, как самого персонала, так и системы управления им, преобразовывающих входные ресурсы в конечный продукт для потребителя на выходе69, см. приложение 4.
Процессное управление персоналом - это часть общей схемой управления организацией, при которой исходя из бизнес-целей определяется совокупность процессов для их достижения, а процессы определяют необходимые для них структуру и ресурсы. Оно представляет собой мост между централизацией и децентрализацией в управлении, так как при таком подходе человеческим ресурсам (персоналу) делегируются полномочия для выполнения конкретных функции пли процедур (децентрализация исполнительной власти), а информация предоставляется ресурсам
В рамках процессного подхода управление персоналом также как и УЧР можно представить в виде процесса или бизнес-функции наряду с управлением финансовыми, материальными и информационными ресурсами, см. рис. 19. Оно должно строиться на следующих принципах: объединения процедур: выполняющиеся различными сотрудниками операции, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то сойдется команда, отвечающая за данный процесс; - неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации; - владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечиваем единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс; - самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение результата деятельности; - горизонтального контроля: качество результата проверяется его потребителем - следующим элементом процессной цепочки; системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от деятельности, «один процесс - одно подразделение - один финансовый план (бюджет)».
Похожие диссертации на Особенности управления персоналом в условиях новой экономики
