Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретико-методологические основы антикризисного управления ...11
1.1. Необходимость и предпосылки антикризисного управления... 11
1.2. Подходы к антикризисному управлению ... 23
1.3. Содержание организационно-экономического механизма антикризисного управления .34
Глава 2. Использование основных инструментов организационно экономического механизма антикризисного управления . 47
2.1. Стратегические подходы к антикризисному управлению. 47
2.2. Финансово-экономический и технологический анализ в системе антикризисного управления . 60
2.3. Оценочные и организационно-методические инструменты возможности выхода из кризиса предприятий пищевой промышленности 77
Глава 3. Оптимизация организационно-экономического механизма антикризисного управления предприятием ... 93
3.1. Особенности разработки модели антикризисного управления предприятием...93
3.2. Оптимизация бизнес-процессов в системе антикризисного управления в пищевой промышленности ... 109
3.3. Результаты реструктуризации основных процессных систем предприятия...126
Заключение. 138
Список использованной литературы
- Подходы к антикризисному управлению
- Содержание организационно-экономического механизма антикризисного управления
- Финансово-экономический и технологический анализ в системе антикризисного управления
- Оптимизация бизнес-процессов в системе антикризисного управления в пищевой промышленности
Подходы к антикризисному управлению
Различают фирмы-виоленты трех видов: национальный виолент, интернациональный виолент, деструктурированный виолент.
Четвертый этап - это коммутантный этап, представляющий собой состояние предприятие в период старения и упадка, и характеризующийся ухудшением значений наиболее значимых параметров жизнедеятельности, потерей смысла дальнейшего развития. В этод период организация заходит в тупик. Ее структура постепенно упрощается и свертывается, в то время как конкуренты растут, расширяют сферу своей деятельности и становятся все более и более эффективными.
Пятый этап имеет название леталентного. Для него характерна деструктуризация предприятия, прекращение его существования в прежнем виде. Именно здесь возникают фирмы-леталенты, распадающиеся вследствие невозможности их эффективной деятельности, или фирмы, где реализуется диверсификация в направлении полного изменения профиля деятельности и полного или частичного изменения прежних технологических процессов, сменой сотрудников. Подобные глубокие изменения, как правило, порождают целый спектр осложнений самого различного свойства,
Другой автор теории кризисов - Н. Алексеев, в качестве кризисной ситуации предлагает признать любую ситуацию, когда организация не успевает разработать адекватную реакцию на внешние изменения и становится неизбежной потеря рентабельности [153, с. 72].
Современные экономисты также уделяют особое внимание данной тематике и рассматривают цикличность кризисов с помощью анализа внутренних и внешних причин, детерминирующих характер цикла, его длительность и особенности проявления отдельных фаз. К внешним факторам относят политические потрясения (революции, войны и т.п.); ввод в эксплуатацию крупных месторождений ценных природных ресурсов (например, нефти, золота, урана); освоение новых территорий, обуславливающее миграцию населения, колебание его численности; научно-технические прорывы (инновации, изобретения), позволяющие полностью изменять структуру общественного производства; объем личного потребления, уменьшение или рост которого детерминирует объемы производства и занятости; инвестиционная деятельность, то есть вложение капитала в расширение или модернизацию производства, в создание новых рабочих мест; экономическая политика государства, прямо и косвенно воздействующая на производство, спрос и потребление.
Все большее влияние на экономические проблемы стали оказывать процессы «глобализации» общества, возникновение межнациональных и региональных конфликтов, противоречия в процессе развиия единой Европы и т.д.
Из внутренних факторов наиболее важным выделяют физический срок службы основного капитала.
Традиционно принято различать четыре основных фазы экономического цикла (данный факт подтверждается динамикой развития мирового финансового кризиса 2008-2009 годов): кризис, депрессия (сокращение, спад), оживление, бум.
В отношении причин вовлечения России в глобальный кризис 2008 -2009 гг. существуют различные точки зрения. Одна из них выделяет следующие причины [152, с. 4 - 5]: 1. Высокая доля иностранного капитала на фондовом рынке России. 2. Несбалансированный внешний долг страны. 3. Структурные диспропорции реального сектора экономики, ее «утяжеленная» структура. 4. Высокая, в сравнении с развитыми странами, инфляция. 5. Значительные бюджетные расходы. 6. Переоцененный рубль. 7. Ошибочная монетарная политика. 8. Отсутствие опыта и умения менеджеров своевременно реагировать на все перечисленные факторы внешней среды, опираясь на внутренние, управляемые факторы, которые способны противостоять кризисным явлениям или хотя бы значительно снижать их негативное влияние.
Как показывает практика, в кризисных ситуациях предприятия с крупным капиталом, значительными финансовыми возможностями, диверсифицированным производством наиболее устойчивы и преодолевают кризисы с «наименьшими потерями». Средние и мелкие предприятия, а также те, которые не обладают высокопроизводительным оборудованием и технологией, не имеют возможностей для стабилизации ухудшающегося экономического положения и часто терпят банкротство. Именно на данном этапе начинается «естественный отбор», что в дальнейшем приводит к повышению общего уровня производительных сил и началу новой фазы -депрессии.
Циклическое развитие экономики вызвано влиянием структурных кризисов, которые носят затяжной характер и возникают в результате диспропорций между развитием отдельных сфер и отраслей. Их начало не всегда совпадает с началом циклических кризисов. В последнее время нефтяной, продовольственный, энергетический, сырьевой кризисы дополнились кризисами валютной системы, а также экологическим. Оказывая влияние на общее состояние промышленного производства, они существенно меняют традиционную схему циклического развития, сглаживая или обостряя проявление циклических кризисов.
Содержание организационно-экономического механизма антикризисного управления
В настоящее время отличительной особенностью стратегического антикризисного управления предприятием является ориентация на гибкость и адаптивность стратегии развития предприятия к быстроменяющимся условиям внешней среды. Наша позиция в отношении кризиса заключается в том, что кризисной ситуацией следует считать такое положение дел, в котором предприятие не успевает реализовывать свою основную стратегию. Именно поэтому стратегия антикризисного управления включена нами в состав ключевых элементов организационно-экономического механизма антикризисного управления.
Стратегический менеджмент все еще остается достаточно молодым и активно развивающимся направлением научных исследований. Большинство его положений и базовых концепций требуют подтверждений своей достоверности. Но сама постановка основной задачи этой дисциплины, выражающаяся в требовании к «адаптивности» развивающейся социально-экономической системы и к ее реакционной способности полностью соответствует нашим представлениям о потребностях современных систем управления, в том числе антикризисных. С недавних пор отечественные и зарубежные исследователи начали обсуждать вопрос о возможности признания новым концептуальным направлением предположение о том, что современное предприятие должно перестать восприниматься в качестве бездушной «машины». На смену концепции «предприятие - машина» приходит концепция «предприятие -живой организм» [163, с. 71].
Согласно данной концепции под антикризисном управлением понимается качественно новый вид управления, дающий возможность развить у хозяйствующего субъекта способность к перманентной самоадаптации. Поэтому важно, чтобы организация освоила этот вид управления в современных условиях. Предпосылки для макроэкономического управления в масштабе мировой экономики создаются при взаимодействии производительных сил и производственных отношений общества. В целом мировую экономику можно представить как единый организм, объединяющий предприятия - свои органы, при этом создающиеся на данном уровне эластичные механизмы по выполняемым функциям можно соотнести с мышцами и сосудистой системой биологически живого организма. Указанные органы могут и должны эффективно воздействовать на рынок, изменяя меновые пропорции, складывающиеся в процессе общественного производства между товарами. Антикризисное управление должно быть нацелено на адаптацию объекта управления к любым переменам (вызовам), обусловленным как изменением всей внутренней среды (его собственных элементов), так и внешней системы, элементом которой является сам объект управления. Необходимо отметить, что антикризисное управление не должно ставить своей главной целью сохранение в неизменном виде объекта управления. В этом управлении объект сопоставляется с живым организмом, который должен развиваться, в том числе и под воздействием внешних факторов.
Определенный интерес в таком концептуальном подходе представляет следующий постулат антикризисного управления. Предприятие - организм, осуществляющий свои движения во внешнем мире, не только взаимодействуя со средой, но активно воздействуя на нее, изменяя или стремясь изменить ее в необходимом ему отношении.
Подход «предприятие - живой организм» все еще новый и требует тщательного изучения, тем не менее, гипотетически принимая его, отметим, что организм может сделать свои движения управляемыми и отвечающими поставленной задаче только на основе непрерывного мониторинга и контроля за их протеканием с использованием датчиков - своих органов чувств (осязания, обоняния, вкуса, зрения и т.д.). Эффективная стратегия антикризисного управления должна производить новые составляющие формулы успеха компании, обеспечивающие заданные этапы его развития. Это позволит управлять единым «объектом управления - живым организмом» на качественно новом уровне.
Антикризисная стратегия как таковая — это система мер по реформированию предприятия. Вся совокупность действий в этом случае сводится к двум направлениям: первоочередные действия и долговременные действия. Все они находят выражение в разработке и реализации антикризисных мер.
Исходным пунктом является анализ причин кризиса и первоочередные действия. Причины могут не зависеть от предприятия и быть внешними, либо они заключены в самом предприятии и являются внутренними. Решая вопросы антикризисного управления важно, прежде всего, установить, может ли предприятие противостоять изменениям внешней среды и с помощью каких мер может сохранить свою жизнеспособность. Сложность заключается в многоплановости факторов внешней среды (экономические, технологические, социальные, политические) и их одновременном действии. Особое внимание, следует уделить внешним опасностям. Не менее значимым моментом анализа причин кризиса является анализ внутренних причин. Они могут быть связаны с отсутствием у предприятия стратегии, низким качеством управления, нехваткой ресурсов и многими другими факторами.
В процессе осуществления антикризисных стратегических мероприятий часто возникает необходимость в изменении миссии и системы целей предприятия. В том случае, когда предприятие имеет миссию, она уточняется с учетом новой антикризисной стратегии. В формулировке миссии должны найти отражение вопросы, связанные с обеспечением стабильности предприятия.
Наиболее важным этапом антикризисной стратегии является концептуальный подход к разработке и реализации стратегии. Определяющим моментом здесь является вопрос о характере стратегических изменений. Они могут проводиться быстро, в сжатые сроки с радикальными переменами во всех направлениях деятельности предприятия. Либо антикризисные мероприятия будут осуществляться постепенно, по мере их подготовки и растянуты во времени. Критерии выбора метода зависят от состояния кризиса и имеющегося потенциала предприятия.
Как таковые антикризисные стратегии бывают различные. Они достаточно подробно описаны в отечественной и зарубежной литературе. Не ставя задачу их анализа, обратим внимание лишь на две из них, наиболее часто применяемые.
Первая из них - стратегия выживания. Она связана с отказом от ранее применяемых методов хозяйствования и приспособления к новым условиям. Ее применение позволяет выработать наиболее действенные меры по сохранению бизнеса. Другая стратегия - стратегия сокращения. Она связана с предыдущей, но имеет свои особенности. Данная стратегия предполагает постепенное или форсированное свертывание по одному, нескольким или всем направлениям и перераспределением ресурсов, прежде всего, финансовых в другие более прибыльные направления. Система антикризисного управления должна опираться на результаты непрерывного мониторинга системы динамических стереотипов по принципу внешнего наблюдателя - формулы успеха объекта управления, осуществляя обратную с ней связь. Очевидно, что в этом случае необходима информационно-аналитическая система, обладающая высокой эффективностью. Ситуацию отклонения от стратегической траектории, сопровождающуюся значительным отвлечением и потерей всех видов ресурсов, в дальнейшем мы будем называть «стратегическим разрывом». Проанализируем ключевые моменты стратегического управления, которые необходимо предвидеть, чтобы исключить подобные «разрывы» в производственном и финансовом процессах.
Финансово-экономический и технологический анализ в системе антикризисного управления
Мы предлагаем свою методику комплексной оценки состояния предприятия, позволяющую не только определить платежеспособность и финансовую устойчивость предприятия, но и однозначно ответить на вопрос о возможности или невозможности вывода предприятия из кризиса. По-нашему мнению, предлагаемая методика содержит более полноценный набор оценочных инструментов. Она разработана также в целях обеспечения единого методологического подхода к анализу финансового состояния предприятия.
Источниками информации для анализа деятельности предприятия является бухгалтерская отчетность, в некоторых случаях дополненная документами внутренней отчетности предприятия. Основным механизмом реализации методики является изучение данных аналитических таблиц. Показатели отчетной документации позволяют сделать общую оценку предприятия, проанализировать динамику оценочных показателей, структуру статей баланса, основные направления хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, выявить тенденции в изменении финансового состояния и факторы, влияющие на эти изменения.
В данной методике используются принципы и методы финансового анализа: элементы горизонтального и вертикального анализа, коэффициентный анализ, а также сравнение с нормативными значениями.
В периоды кризисов следует пересмотреть структуру затрат организации: необходимо сокращать одни затраты и увеличивать те, которые создадут предпосылки роста объема реализации и прибыльности компании. Поскольку в подобных условиях очень важно обеспечить быстрый приток в организацию денежных средств. Очевидно, что выбранные стратегические направления не могут финансироваться исключительно за счет внутренних источников, зачастую необходимо со стороны привлекать заемные средства, а это затруднительно особенно в условиях финансового кризиса, когда многие хозяйствующие субъекты находятся на грани банкротства. В связи с этим основная цель - это выявить рациональный вариант сочетания всех необходимых мер, способствующих сначала «удержаться на плаву», а затем перейти на более эффективный этап в своей деятельности. Основными методами преодоления финансового кризиса в организации являются: - рост поступлений денежных средств в компанию; - уменьшение затрат; - проведение реструктуризации кредиторской задолженности; - формирование стратегии развития предприятия; - проведение реорганизации или реструктуризации организации. Снижение затрат необходимо в случае, когда предприятие испытывает финансовый кризис. Следует осуществлять принятие, всех решений централизованно, в особенности тех, которые влияют на движение материальных активов предприятия. Целесообразно сократить или заморозить расходы по развитию существующих долгосрочных проектов, например, НИОКР, капитальное строительство и другие вложения, сроки окупаемости которых превышает один год.
При выходе из кризисной ситуации мы не знаем достоверно ни величину получаемого в будущем результата, ни величину потенциальных будущих угроз при проведении антикризисных мероприятий. То есть, существует неопределенность как прибыли, так и угроз, которые мы должны учитывать в расчётах, иначе получим неверное решение. Как правило, эта проблема возникает в расчётах при определении эффективности проводимых антикризисных мероприятий.
Поэтому критерием принятия антикризисных мероприятий можно считать следующее: антикризисные мероприятия (мероприятия по реструктуризации) считаются эффективными, если доходность от их внедрения и угрозы от кризиса, как минимум, сбалансированы, при этом доходность имеет положительную тенденцию роста. Любой проект по реструктуризации должен на выходе создавать доход. Поэтому при рассмотрении критериев в оценке кризиса, кроме вопроса вероятности наступления банкротства, надо учитывать проблему капитальных и операционных затрат, которые в той или иной степени затронут кризисную финансовую ситуацию.
Необходимо отметить, что операционные расходы отражают только расходы, влияющие на объем выручки в данном периоде. Но на практике некоторые расходы, относимые к операционным, иногда не отвечают данному правилу, особенно, когда в проекте не определен уровень угроз. Это применимо, прежде всего, к амортизационным отчислениям и износу. Не вызывает сомнений обоснованность распределения капитальных затрат по нескольким периодам, тем не менее износ в бухгалтерском смысле, рассчитываемый на базе временных издержек, зачастую не соответствует уровню экономического износа.
К категории расходов на обеспечение плана реструктуризации надо отнести следующие: - расходы, обусловленные необычными или редкими событиями, например, убытки или доходы в результате изъятия актива или филиала, а также списания и восстановительные затраты; - расходы, связанные с чрезвычайными событиями, которые определяются как «события - необычные по своей природе, редкие по частоте своего появления и ощутимые по своему воздействию». Например, выигрыш за отчетный период, обусловленный рефинансированием долга с высоким купоном при помощи долга с низким купоном. Сюда также можно отнести прибыль или убыток, которые возникли от владения ценными ликвидными активами; - убытки вследствие прекращения операций, охватывающие не только убытки за период прекращения производства, но и ожидаемый убыток от распродажи связанных с ним активов. Но для того, чтобы классифицировать данные убытки, должна быть возможность отделения от фирмы операций.
Оптимизация бизнес-процессов в системе антикризисного управления в пищевой промышленности
Так, в ОАО МІЖ «Староминский» были определены и выделены в отдельные производства на основе продуктового признака и стратегии развития предприятия следующие подразделения: на одной площадке (12 га) одновременно работали птицеубойное производство, колбасный цех, консервный цех, цех производства технических фабрикатов, пухоперовая фабрика. Пухоперовое, консервное и колбасное производства являлись не развитыми. Были предприняты шаги по продаже данных подразделений как отдельных готовых бизнесов. Однако прямая зависимость от заводской котельной, дающей тепло и пар на производство, компрессорной, дающей охлаждение в цех, не позволила реализовать данные объекты. В такой ситуации непрофильные активы являются дотационными, антикризисному управляющему остается либо закрыть данные производства, распустить людей, получив экономию, либо предпринять экстренные меры по выведению данных подразделений на точку самоокупаемости и прибыльности, создав тем самым диверсифицированное предприятие, которое более устойчиво в кризисные периоды.
Следует отметить, что реализация непрофильных бизнесов одновременно является опасной мерой в условиях кризисного положения. При выделении подразделений в отдельные юридические лица с целью переведения их на самоокупаемость либо реализации имущества данных производств такие меры могут вызвать неоднозначную реакцию кредиторов. Так, например, после проведенного экономического анализа на ОАО МІЖ «Староминский» обслуживающие подразделения (гараж по доставке сырья, ремонтно-строительный цех) было решено выделить в отдельные юридические структуры с целью снятия обязанности предприятия по их загрузке и экономии на издержках, которые независимо от загрузки предприятия они ежемесячно приносили. Расчет показал, что намного экономичнее по мере необходимости привлекать специализированные организации для доставки сырья, ремонта зданий и сооружений, даже несмотря на то, что привлеченные специализированные организации потребуют денежных расчетов. К сожалению, сегодня дефицит квалифицированных кадров присущ абсолютно всем, как коммерческим, так и государственным структурам. Понимая данную проблему, с основными кредиторами были проведены ряд переговоров по разъяснению причин и последствий от данных процедур, которые ничем им не угрожали, так как выделение убыточных непрофильных подразделений подразумевало передачу этим подразделениям в аренду используемого имущества. Однако данные организационные меры основным неаффилированным кредитором (налоговой инспекцией) были восприняты негативно, что в свою очередь вызвало определенную цепную реакцию. Налоговая инспекция подготовила и направила ряд писем в районную и краевую администрации, прокуратуру, в которых требовала провести ряд проверок с целью подтверждения намерения антикризисного руководства «по выведению активов». Такая информация вызвала ажиотаж на краевом уровне, попала в СМИ, что привело к осложнению взаимоотношений с прочими кредиторами (поставщиками сырья, материалов), персоналом, который находился в напряженном состоянии (работники выделяемых подразделений с нежеланием готовы были перейти в новые юридические лица, ведь в этих условиях они лишатся дотаций). Все это еще сильнее усложнило экономическую ситуацию на предприятии.
Из всех непрофильных активов удалось продать пухоперовую фабрику стратегическим инвесторам, являющимися лидерами по производству пухоперовых изделий в России, и решить вопрос с простаивающей по причине нехватки оборотных средств и высокой кредиторской задолженностью птицефабрики. Пухоперовая фабрика представляла собой три немецких полностью автоматизированных линии. установленные в середине 80-х гг. Производство было размещено на мясоптицекомбинате как переработчик отходов основного производства -пера, которое образуется после забоя птицы. Численность работающего на фабрике персонала составляла 70 человек, включая ИТР. После демонтажа производства, мясоптицекомбинат сократил численность персонала комбината на 17 человек, снизил затраты на электроэнергию на 17%, сократились ремонтные работы.
Следует отметить, что сокращение численности работников на предприятии при проведении реструктуризации является неоднозначным вопросом, особенно если предприятие является одним из немногих работодателей в регионе.
В условиях кризиса сокращение численности персонала может проходить по разным схемам. Наиболее оптимальным является увольнение работника по собственному желанию. В случае увольнения по причине сокращения по инициативе предприятия, работодатель вынужден идти на дополнительные расходы. Естественно, в этом вопросе интересы работников и предприятия не совпадают. Нарушение ТК РФ вызывает негативную реакцию всего персонала,» привлекает внимание прокуратуры и трудовой инспекции. В этом случае необходимо антикризисному управляющему находить компромисс. Например, при увольнении работников пухоперовой фабрики, которая являлась структурным подразделением мясокомбината (одно юридическое лицо) была выбрана следующая схема. Руководству птицекомбината удалось договориться с покупателем о размещении на бывшей территории пухоперовой фабрики крупного пошивочного цеха, который занялся изготовлением наволочек, пододеяльников, то есть полуфабрикатов для основного производства покупателя, куда и были переведены работники бывшей пухоперовой фабрики.
